企业经营战略课件

第二章：企业经营战略

本章要点：

▲战略和战略管理的概念；

▲战略环境分析；

▲战略层次；

▲

波特行业竞争模型；

▲波士顿矩阵及SWOT分析方法；

11第一节战略管理概述一、战略和战略管理1、战略

军事管理组织的总体目标和保证组织总体目的得以实现的一系列方针、政策、活动的集合。2、战略管理以企业未来为基点，为寻找和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。2二、企业战略管理的特征◆长期性

◆全局性

◆抗衡性

◆科学性◆风险性◆相对稳定性3三、企业战略的构成要素

四个基本组成部分：

▲范围：经营领域的多少。(多元化）

▲资源部署：有限资源的配置。

▲竞争优势：质量、技术、资源、成本、营销、品牌等。

▲协同作用：各类资源的协调性。

4第二节战略环境分析

企业的环境的层次：外部宏观环境行业竞争环境企业内部环境5一、宏观环境分析PEST分析Politics政治/法律：政府的方针、政策、法令等。Economic经济：国家经济态势、收入、消费偏好等。Social社会/文化：人口、文化水平、宗教、习俗、审美观、价值观、自然条件等。Technology技术6二、行业竞争环境分析迈克尔.波特MichaelEPorter行业竞争五种力量：▲现有行业内竞争者；▲潜在竞争者；▲替代品厂商；▲供应商；▲购买者。

7波特的五种竞争力模型潜在进入者供应商替代品购买者行业内竞争者新进入者替代产品或服务的威胁购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力81、行业内现有竞争对手分析

产品种类宝洁品牌行业内竞争品牌美容美发海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐；SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈美；舒肤佳、激爽舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧；安利、雅芳、玫林凯，小护士、美宝莲、彩诗、美加净；索芙特、强生、纳爱斯、六神、家庭保健品佳洁士高露洁、中华、田七居家商用品碧浪、汰渍立白、奇强、雕牌、奥妙食品品客薯片乐事薯片吉列系列吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）雷速、南孚电池9对现有竞争对手手的分析(1)竞争对对手基本情况的分分析；行业内企业的的数量、分布、、力量对比。(2)主要竞争对手手的分析；对本企业构成成威胁的主要原原因，技术?资金金?规模?(3)竞争对手的发展动向；对手可能开辟辟哪些新产品和新市市场？宝洁隆力奇联合利华上海家化强生102、潜在竞争对对手分析（以宝洁为例例）（一）可能进进入者1、资本纷纷纷介入。一些些多元化经营营的企业将目光投向日日化行业:酒酒业巨头五粮粮液进军日化化,推出“丝丝姿”品牌；；娃哈哈集团团试水儿童化化妆品等；健健康药业与济济南东风制药药联合开发新新肤螨灵系列列产品。2、有经验和和实力的经销商开始着手建立立自己的品牌牌,如九鑫集集团打造的““螨婷”品牌牌。3、一些日化化行业的从业人员，有了一定的的资金和网络络后，渴望拥拥有自己的品品牌。4、部分技术术发明人或专利持有者，着手组建自自己的工厂。。11（二）进入方方式有实力的企业业投资开发新新的产品，打打造新的品牌牌；部分企业业强强联合，，共同开发新新品牌；资金金较弱的企业业或个人定牌牌生产（OEM）。12（三）进入障障碍1、规模经济济因日化产品的的生产工艺和和设备相对简简单，又加上上日化行业竞竞争加剧，大大量专业OEM厂家的出出现大大降低低了日化行业业的最小有效效规模，也为为潜在进入者者降低了门槛槛。2、差异化首先是产品差差异化,在日日化产品同质质化日益明显显的今天，差差异化将是新新进入者手中中的一柄利器器;其次是品品牌差异化,消费者日益益成熟的品牌牌意识则成为为新进入者的的一大障碍。。3、在位优势势老厂家相对新新厂家所具有有的综合优势势。如专利、、熟练的员工工、成熟的进进货渠道和分分销渠道等。。宝洁有一定定优势。133、替代品生产产厂家分析（1）确定哪哪些产品可以以替代本企业业提供的产品；（广州蓝月亮亮实业有限公公司的广告语语——蓝月亮洗衣液液“洗衣粉粉的替代品””）（2）判断哪些类类型的替代品品可能对本企企业(行业)经营造成威胁胁。144、购买者分析析不同买方的讨讨价还价能力力会影响企业的获获利能力。需要分析买方方的规模（购购买量）、企企业产品的特特性（品牌、、差异性等））。(宝洁：沃尔玛等零售售商的售量占占宝洁销售总总量份额大，，且沃尔玛规规模大——讨讨价还价能力力强。）155、供应商分析析（1）供应商能否否根据企业的的要求按时、、按量、按质质地提供所需需生产要素；；（2）供应商提供供货物时所要要求的价格决决定着企业的的生产成本，，影响着企业业的利润水平平。需要分析供应应商的供货能能力；供应商商的数量。宝洁：联发模模式让宝洁的的供应商参与与到公司的研研发中受益———宝洁议价价能力上升。。16三、企业内部部环境分析（一）资源分析▲有形资源：人人力资源；物力资源；财力资源。▲无形资源：技术、历史、、经验、形象象、声誉、社会关关系、商标等等。17(二）能力分析研发生生产营营销销与销售售售后后服务企业基础设施施信息系统物流管理人力资源支持活动动投入产出基本活动动价值链分析18价值链理论价值链理论认认为：在企业业的经营活动动中，并不是是每个经营环环节都创造价价值或者具有有比较优势。。企业的竞争优优势，或者说说核心竞争力力，实质上就就是企业在价价值链上某一一特定的战略略环节上所具具有的优势。。只要控制住住这些关键的的战略环节，，也就控制了了整个价值链链。19经营环节能能力企企业例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛管理信息系统有效益和有效率地控制存货沃尔玛生产产品和产品远见的微型化Sony研发与开发特别的技术能力(粘性技术)3M对卤化银的精深知识柯达人力资源激励、授权以及保留雇员微软市场营销有效地推广品牌产品宝洁管理多元化业务的管理通用电气20（三）内部文文化环境分析析企业文化就是是企业在长期期的生存和发发展过程中所所形成的、为为企业多数员员工所共同遵遵循的经营观观念或价值观观体系。文化引领战略，对战略略的实施具有有激励和约束作用。如苹果文化。。21第三节企企业战略分析析业务组合战略略分析竞争战略分析析SWOT分析析22一、业务组合合战略分析（一）内容主要是为了解解决组织内所所有业务种类类间的关系，，合理使用各各种资源，以以保证企业总总体利益的最最大化。考虑的主要问问题有：1、业务涉及及范畴及组合合情况；2、核心业务务；3、资源在各各业务间的分分配。23（二）业务组组合战略的主主要分析方法法波士顿(BCG)矩阵相对市场份额明星问题瘦狗金牛高市场增长率低小大24明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%市场增长率-10%100.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：正或负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃25相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.11012234业务发展轨迹迹26宝洁洗发水业业务组合Star★★沙宣CashCow飘柔、海飞丝丝、潘婷Question?伊卡璐Dog润妍High销量增长率LowHigh相相对市市场占有率low27二、竞争战略分分析波特的一般竞竞争战略被顾客觉察的独特性低成本战略竞争优势全行业范围特定细分市场战略目标差异化战略成本领先战略重点集中战略(目标集聚战略、专一化战略）281、成本领先先战略（1）概念成本领先战略略又称低成本本战略，即是是以最低的单位位成本和因之之产生的低价价来取得最大大的销量。（2）实施成成本领先战略略的原因可以以低价赢赢得更多消费费者，形成竞竞争优势；形成和提高产产品的进入障障碍。29（3）低成本本的来源简化产品（将产品或服务务中添加的花花样取消）降低原材料成成本（降低原材料的的采购成本；；降低原材料料的消耗量））改进生产加工工艺艺（技术和方法法改进）加强监督管理理（减少浪费））降低营销成本本（减少广告费费、渠道费用用等）扩大规模（规模经济性性）改造企业价值值链（业务外包））降低人工成本（裁员、降低低薪酬）30世界各国生产产工人每小时时平均工资（（美元/小时）2001年2002年2003年2004年

中国0.520.650.680.8泰国1.891.91.81.96马来西亚2.011.981.862.09巴西2.712.72.732.75韩国8.979.239.59.99法国17.7317.7517.617.77英国17.8117.8317.8417.87加拿大18.3618.3718.318.44日本20.520.6520.5820.68美国21.7521.721.7321.86德国30.4730.5830.330.631联合国公布2009年全全球薪资购买买力排名（（以“购买力力平价法”计计算，只统计计工薪阶层收收入，农民、、个体户和自自由职业者的的收入均不列列入统计。））1.卢森堡堡4089美元元2.挪威3678美元3.奥地利利3437美元元4.美国3263美元5.英国3065美元10.韩国国2903美美元11.法国国2886美美元12.加拿拿大2724美元13.德国国2720美美元15.澳大大利亚2610美美元17.日本本2522美美元30.中国国香港1545美美元57.中国国内地656美美元69.印度度295美元●如果你在中中国内地月入入3000元元，则相当于于721美元元购买力，相相当于中国内内地人均月薪薪的110%，全球人均均月薪的49%。●如果你在中中国内地月入入5000元元，则相当于于1202美美元购买力，，相当于中国国内地人均月月薪的183%，全球人人均月薪的81%。32（4）成本领先战略略实施中的误误区1.重视生生产成本而忽忽视其他环节节的成本2.因为降降低成本而忽忽视产品的质质量3.忽视创创新33案例：格兰仕仕集团靠成本本领先战略取取得巨大成功功格兰仕集团坚坚持采取成本本领先战略。。他们尽其所所能地扩大微微波炉的生产产规模，从而而大幅度地降降低成本，使使自己的成本本大大低于国国内外同行业业竞争对手。。在短短的几年年内，格兰仕仕微波炉使自自己在中国微微波炉市场上上所占的份额额达到60％％以上。而且且低价格成为为后进入者的的价格壁垒，，减少了竞争争对手。在2000年年宣布，投入入20亿元人人民币进入空空调行业。他他们同样采取取成本领先战战略，2001年伊始，，买断国内145万台空空调器所用的的压缩机，从从而获得低采采购成本。34案例:福特公公司成本领先先的成与败20世纪20年代，福特特公司通过限限制车型及种种类、采用高高度自动化的的设备、积极极实行后向一一体化，以及及通过严格推推行低成本化化措施等取得得了所向无敌敌的成本领先先地位。然而，当许多多收入高、同同时已购置了了一辆车的买买主考虑再买买第二辆车时时，消费者开开始更偏爱具具有风格的、、车型有变化化的、舒适的的和封闭的汽汽车而非敞篷篷型的T型车车。通用汽车车公司看到了了这种趋势，，开发了不同同风格的车型型。使福特汽汽车的竞争力力大幅下降。。352、差别化战略（1）差异化化战略的概念念将企业提供的的产品或服务务实现特色化化，使企业的的产品和企业业提供的服务务与竞争对手手有明显区别别，形成与众众不同的特点点的一种战略略。（2）实施差差异化战略的的原因形成进入障碍碍给企业带来超超额收益降低顾客的价价值敏感程度度防止替代品的的威胁36（3）形成差差异化的有效效途径1.产品质质量差异化如特征、性能能、耐用性、、可靠性、易易修理性、式式样、设计等等2.产品功功能差异化3.产品营营销活动的差差异化如：广告、送送货、安装、、顾客培训、、咨询服务、、修理、其他他销售服务等等4.产品品品牌差异化如：产品外观观、包装、口口碑等37（4）差异化化战略实施中中的误区1.不适当当的差异化如：麦当劳的的广告刻意追追求差异化服装设计过分分追求个性所以，应正确确认识买方市市场。2.溢价太太高如：高价矿泉泉水(依云云:亚硝酸盐盐超标)所以，应适度度高价。3.只重视视实际产品而而忽视整个价价值链38农夫山泉：营营销差别化战战略农夫山泉股份份有限公司成成立于1996年，2002年天然然水产量居全全国第四位。。营销差异化：：农夫山泉个性性化的广告语语：“农夫山山泉有点甜””、“我们只只做大自然的的搬运工”““农夫山泉泉——千岛湖湖的源头活水水”产品差异化：：农夫果园、混混合果汁形象差异化：：2001年推推出一分钱支支出北京申奥奥，2002年推出阳光光工程支持贫贫困地区基础础体育教育。。393、目标集聚聚战略（1）概念又称专一化战战略，企业把把经营战略的的重点放在一一个特定的目目标市场上，，并为这个特特定的目标市市场提供特定定的产品或服服务的一种战战略。40（2）目标集聚战略略类型产品专一化：：公司集中力量量为不同