全面预算管理体系之项目建议书

中国网通集团公司

全面预算管理体系实施

项目建议书

项目组织项目背景项目目标与项目范围项目工作方法、工作步骤及交付品报价目录为什么是毕马威?项目背景和项目组织项目目标与项目范围项目工作方法、工作步骤及交付品报价目录毕马威在此项目的优势和成功因素众多的全面预算管理项目经验:和记电信、中国联通、天津移动、中国移动集团、东方通信、中国北方等。选派最优秀的项目团队：3个资深香港和国内注册会计师、3个董事总经理、2个董事、3个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，共十人团队、。毕马威管理咨询强有力的ERP经验和实施队伍。毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕马威负责全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向和对阶段交付品的审核和监控，降低了风险优惠的战略伙伴价格：四个阶段共18周的项目及总共508人天的积极参与、还免收培训和知识转让费用……为什么是毕马威?项目背景和项目组织项目目标与项目范围项目工作方法、工作步骤及交付品报价目录项目背景

中国网通于2002年5月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和科学的绩效考核；总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分公司计划财务管理。目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流程规范，不能发挥有效的管理作用；中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。

项目组织架构根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由毕马威与中国网通组成联合项目小组。建议的组织架构如下：项目总监中国网通：工作小组组长毕马威管理咨询：许安特项目经理中国网通：待定毕马威：余臻荣中国网通：待定毕马威：吴龙华、张雯华、余臻荣（兼）、汪晓雯、蒋安奕、蔡萍、陈章龙、徐泓全面预算小组质量总监毕马威管理咨询：施能自全面预算工作组中国网通全面预算工作小组

组长兼项目总监国际先进财务管理的整体架构企业战略全面预算管理资金管理资产管理投资管理项目核算成本管理总账管理应收账款应付账款财务报表统计分析内部控制会计稽核风险管理绩效管理财务管理信息系统在财务管理整体架构中，全面预算管理是整个财务管理的基础，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。项目组织项目背景项目目标与项目范围项目工作方法、工作步骤及交付品目录项目目标充分借鉴国国外电信行行业预算管管理的最佳佳实践，建建立符合国国际化要求求的全面预预算体系，，将业务规规划与财务务计划进行行有效整合合建立全面预预算组织架架构、职能能分工、业业务流程及及绩效考核核的同时，，对人员的的观念与行行为也进行行同步转变变解决全面预预算体系运运作过程中中的潜在问问题，使之之能够切实实指导集团团统一编制制下年度的的全面预算算，也为未未来预算管管理信息化化打好基础础项目范围全面预算管理

行动方案管理评估反馈修正个人绩效

评估体系财务报表平衡

分数卡作业成本

管理战略规划运作计划预算绩效

管理报告执行部门

激励计划根据全面预预算体系的的要求提出出中国网通通形成战略略及规划计计划的建议议；设计并实施施预算管理理的流程以以及预算模模型、表格格；提出全面预预算管理的的绩效考核核体系方案案；根据全面预预算管理的的需要，如如有必要对对目前的会会计核算体体系和统计计指标体系系提出改进进建议。完成ERP业务需求的的初步分析析项目范围（（续）中国网络通信集团公司综合部企业发展部计划财务部监管事务部海外拓展部信息技术部人力资源部审计部党群工作部（机关党委）集团工会纪检监察体制标准委员会战略投资委员会预算管理委员会人力资源委员会南方拓展部互联网业务部工程建设部网络运维部市场经营部帐务清算中心集团客户中心网管中心中国电话号簿公司北方10省通信公司中国网络通信（控股）有限公司其他控股、参股公司吉通通信有限责任公司地市县总公司省/直辖市市地市县交付品范围围预算管理预算的编制制、下达、、执行、调调整、考核核等的工作作流程及手手册预算审批权权限（包括括审批金额额、审批项项目范围、、授权体系系等内容））预算管理的的岗位和职职责预算管理绩绩效考评指指标预算表格业务运营计计划及预算算项目建设计计划及预算算线电路租赁赁计划及预预算互联互通费费用预算运行维护费费用预算客户服务费费用预算市场费用预预算大客户发展展计划及费费用预算信息系统维维护费用预预算技术开发计计划及费用用预算日常费用预预算审计计划及及费用预算算人力资源变变动计划及及费用预算算财务预算项目组织项目背景项目目标与与项目范围围项目工作方方法、工作作步骤及交交付品报价目录项目范围和和进程表5周3周3周现状访谈、、调研诊断性分析析未来全面预预算管理流流程设计第一阶段项目启动现状访谈、、调研诊断性分析析第二阶段未来全面预预算管理流流程设计第三阶段未来全面预预算管理表表格、报表表的设计3周未来全面预预算管理表表格、报表表的设计转变促成项目管理培训与知识识转移项目周期共共约18周周第四阶段未来全面预预算管理体体系在北方方十省的全全面实施和和推广9周注：整个项项目过程需需要得到中中国网通的的全力支持持，才能确确保工作按按进度进行行未来预算管管理体系在在北方十省省的全面实实施和推广广中国网通总总部及十个个省项目工作方方法及交付付品5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周第一阶段主主要目标：：1、动员、、统一中国国网通对项项目背景、、目标、工工作方法、、交付成果果等方面的的认识，为为项目的开开展作好初初期准备2、对中国网通通的预算管管理现状进进行深入了了解，识别别公司目前前的管理架架构，现有有问题及各各级单位对对预算管理理体系的管管理需求，，并确定初初步建议方方向项目工作方法法及交付品项目工作方法法及交付品5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方法法及交付品第二阶段主要要目标：1、确认全面面预算管理体体系组织架构构及责任中心心职责，详细细设计全面预预算管理体系系的主要流程程并编制操作作手册，明确确各风险控制制点及关键表表单的生成时时间和流转方方式2、协助网通通明确预算和和管理体系之之间的关系，，提出优化和和改进管理流流程的建议，，并指出预算算工具在管理理活动中的主主要作用和使使用方法项目工作方法法及交付品项目工作方法法及交付品第三阶段主要要目标：1、根据公司司未来战略、、管理架构等等设计预算管管理体系的组组织架构，明明确各级预算算责任中心职职责，及各单单位应获取和和输出的信息息类别、发生生时间及频率率2、优化预算算模型方案和和预算报表，，确保预算编编制的准确性性和及时性。。3、优化预算算管理报表，，确保对预算算执行情况的的有效监督和和考核。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方法法及交付品第三阶段(续续)：项目工作方法法及交付品第三阶段(续续)：项目交付品举举例预算管理流程程预算管理表格格项目工作方法法及交付品第四阶段主要要目标：1、通过实施施，在实践中中优化全面预预算体系。2、将全面5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方法法及交付品第四阶段主要要目标：1、通过实施施，在实践中中优化全面预预算体系。2、将全面预预算体系推广广至北方10省，并根据据各省的实际际情况对所设设计的全面预预算管理体系系进行客户化化。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方法法及交付品第四阶段主要要目标：1、通过实施施，在实践中中优化全面预预算体系。2、将全面预预算体系推广广至北方10省，并根据据各省的实际际情况对所设设计的全面预预算管理体系系进行客户化化。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周未来财务管理理信息系统相相关管理职能能总览举例各业务部门采购执行合同执行项目执行其他审计部项目审计经营审计管理审计其他综合部小型固定资产实物管理其他综合市场部销售计费管理其他明细应收管理运行维护部实物管理其他物资管理部库存管理其他注: 本图所所列职能仅限限于与财务管管理信息系统统相关部分。。连线表示部部门间的职能能边界。计划财务部预算管理销售、应收核核算应付、采购核核算及监控控总帐、报表项目核算和监监控库存核算资金管理固定资产核算算

和监控统计滚动规划管理理订单、收货记记录合同信息项目成本设备信息小型固定资产产信息应收款信息营业收入信息息库存信息审计所需的财财务信息全面预算管理理未来财务管理理信息系统模模块支持总览览举例（续）各业务部门采购管理合同管理项目管理其他审计部项目审计经营审计管理审计其他综合部小型固定资产管理其他综合市场部销售计费管理其他明细应收管理运行维护部设备管理其他物资管理部库存管理其他计划财务部预算管理销售、应收核核算应付、采购核核算总帐、报表项目核算库存核算资金管理固定资产核算算统计总帐存货(财务)项目会计应收应付资金管理固定资产存货(实物)固定资产采购管理计费系统营帐系统网络/设备管管理/维护系系统统计软件审计管理软件注：表示ERP系系统表示非ERP系统项目管理滚动规划管理理全面预算管理理在线分析元件管理层（（公共电话网网、互联网、、数据网、无无线网、卫星星网）网络管理层（（容量规则、、网络管理、、网络安全与与欺诈管理））办公自动化/知识管理人力资源固定资产/设备管理项目与物资管管理客户关系管理理（包括营帐帐系统和大客客户管理）计费/结结算系统在线分析/数据挖掘掘决策支持层网络元件层（（交换机、IP网、路由由器、ATM机）财务会计管理预算与规划后台前台作业支持系统统OSS业务支持系统统BSS财务管理信息息系统（ERP）电信公司的管管理信息系统统架构

－ERP和与全全面预算管理理的关系举例例ERP系统数数据流总图－－财务管理理信息系统和和其他管理系系统的关系ERP财务管管理信息系统客户关系管理理系统作业支持系统统（OSS））计费/结算系系统决策支持（在在线分析/数数据挖掘）人力资源管理理系统办公自动化/知识管理知识管理信息息在线远程查询询内外部财务报报表生成工资福利信息息设备更新废弃弃信息服务工单账单实收销售应收信息息管理层项目工作方法法及交付品转变促成主要要目标：采用独特的转转变促成方法法和模式，快快速而有效地地消减因员工工工作惯性而而产生的阻力力，确保新体体系功效得以以充分发挥，，达到项目预预期的效果。。5周4周4周、第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目第一阶段段项目工作方法法及交付品项目第二、三三、四阶段项目工作方法法及交付品项目的转变促促成—转变的的障碍思想观念抵制制20%40%60%80%100%Source:InformationWeek,June20,1994现存体制的限限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期期缺乏优秀的团团队组织人员素质有待待提高缺乏技术支持持项目授权有限限我们的转变促促成工作方法法论通过这个简明明的框架，我我们能够帮助助我们的客户户在环境的不不断变化中把把握企业需要要经历的复杂杂变化探索设计现状领导才能和股股东支持个人及团队队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景景组织转变准准备度转变促成的主主要工作目标标下图简单描绘绘了在企业实实施变革的过过程中可能面面临的心理过过程，同时阐阐述了如何成成功运用转变变促成来保障障项目顺利进进行的主要工工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展通过有效沟通通使A最小化化ABCD通过深入的培培训提高个人人和团队能力力使B最小化化设计完善的转转变促成架构构和流程建立立项目绩效考考核体系使C、D最大化化项目工作方法法及交付品项目管理/质质量管理主要要目标：通过不同的项项目小组与中中国网通的合合作来平衡地地管理控制项项目范围、质质量、工作量量、风险和进进度，从而成成功有效地确确保项目准时时在预算内完完成。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目计划项目工作方法法及交付品执行和控制项目工作方法法及交付品小组“X”小组成员领导流程技术联络职能范围关键联系人（（毕马威）关键联系人（（中国网通））详细的工作计计划每个职能小组组都会建立一一个小组资料料档案，包括括有哪些成员员，各自负责责哪些工作（（如：流程、、技术、转变变等等），每每个职能小组组可以根据总总的工作计划划制定出自己己的工作计划划。总体工作计划划各小组的职责责职能小组双周周工作计划项目进度和情情况汇报每周的项目周周报对项目进进展情况进行行跟踪项目经理全面预算小组组电信/技术支支持小组转变促成小组组本期工作完成成情况重大发现下期将要做的的工作项目周报毕马威质量保保障流程———质量超越循循环在项目组和客客户开始工作作时关键风险因素素明显偏离项项目进程及指指标成本及进度偏偏离范围偏离员工问题缺少进程报表表客户支持减少少控制项目组与与客户之间的的交流进度表客户满意度及及项目质量和和绩效毕马威质量保保障体系———项目实时监监控风险控制条件件执行监控人员员质量总监风险与质量管管理风险与质量控控制结果有风险标志的的控制报告项目调整质量监督表格格使用C280监控表格主要控制点项目培训计划划培训名称培训要点参加人员*历时针对中国网通的全面预算管理体系培训

毕马威预算管理的理念预算管理全球最佳实践借鉴预算管理体系的设计过程安排以及全面预算管理体系交付品介绍预算管理流程的设计及要点说明（包括预算的启动、预算的编制、预算的审批和下达、预算执行的评估、预算的调整等）预算管理表格的设计以及要点说明（包括预算模型的建立、预算表格的设计以及表格填写说明的编制）中国网通项目小组全体人员

1个工作日培训与知识转转移主要目标标：通过项目的完完整过程，使使中国网通掌掌握项目的主主要工作方法法及业务体系系优化的主要要技能，在项项目的后阶段段和结束之后后，网通能够够拥有自己的的一支团队持持续地进行优优化。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目培训计划划（续）培训名称培训要点参加人员*历时全面预算管理流程的设计培训

流程设计的基本概念流程设计的步骤全面预算管理流程设计的主要原则和设计方法流程图的绘制中国网通项目小组全体人员

1个工作日全面预算管理模型的设计培训全面预算管理模型的设计目的和用途全面预算管理模型的构成全面预算管理模型的设计原则全面预算管理模型的设计方法和步骤全面预算管理模型的调整中国网通项目小组全体人员1个工作日财务管理体系培训毕马威公司财务观公司财务战略预算管