供应链管理的基本培训教材

供应链管理自制或购买决策的考虑

自制的原因低生产成本供应商不合适保证充足的供应利用剩余劳动力和设备创造更多的利润获得满意的质量消除与供应商的摩擦保持工厂的优势以避免员工被解雇保护专门设计和质量增加或保护公司的规模外购的原因低获取成本保持与供应商的联系获得技术或管理能力生产能力不足减少库存成本保证可替换资源互惠互利产品受专利或贸易保护精力投入到公司的主要产品上两种管理模式纵向一体化(VerticalIntegration)扩大自身规模参股供应商企业，所属关系大而全，小而全横向一体化(HorizontalIntegration)利用企业外部资源，快速响应市场需求核心内容：产品方向和市场传统运作模式存在的问题企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响产供销系统没有形成链部门主义障碍信息系统落后库存管理系统满足不了供应链管理的要求没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制系统协调差没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统与供应商缺乏合作的战略伙伴关系供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式设施工厂储存系统分销中心服务中心零售店发送方式铁路公路船运空运计算机网络邮电电话人员供应链管理的作用预测需求选择供应商订购原材料/零部件库存控制生产进度计划企业间资金流管理基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链设计发货和运输质量管理用户服务基于供应链管理的产品设计与制造生产集成化计划、跟踪和控制供应链中的不稳定因素需求的波动错误的预测延迟的交货低质量水平设备故障取消的订单错误信息供应链概览

采购过程收货储存作业储存生产过程分销过程采购界面采购部门法律会计生产数据处理设计收货供应商采购程序采购部门收收到正式请请求寻求报价采购部门选选择供应商商采购部门向向供应商订订货监督订单接受订货外包(Outsourcing)业务外包:企业中非核核心业务由由合作企业业完成在供应链管管理环境下下，企业成成功与否不不再由“纵纵向一体化化”程度的的高低来衡衡量，而是是由企业积积蓄和使用用知识为产产品或服务务增值的程程度来衡量量。外包包美国《财富》报报道$5000万元以上上公司，普普遍开展业业务外包$5000万元以上上公司1998年业业务外包开开支上升27%，比比1997年业务外外包总开支支增至近2350亿亿美元。与传统自制制-外购(make-buy)的区别传统外购概概念偏重于于零部件、、产品的外外购。而外外包不仅仅仅是零部件件、产品的的外购，更更强调企业业的次要业业务、服务务、原材料料等资源的的外向配置置（外购））。业务外包的的项目和比比例信息技术/信息系统统（40%）固定资产/工厂（15%）物流（15%）管理人力资源用户服务财政金融市场营销销售运输其中后7项项共计30%业务外包的的原因长远来看：：释放企业资资源分担风险加速重构优优势短期来看：：企业难以管管理或失控控的辅助职职能使用企业不不拥有的资资源降低和控制制成本节约资本资资金业务外包的的主要形式式临时服务(TemporaryService)和临时工(ContractLabor)子网(SubsidiaryNetworks)与竞争者合合作(CollaborativeRelationwithCompetitor)除核心竞争争力之外的的完全业务务承包(OutsourcingAllbutthe‘‘Core’’Advantage)确定定价价格格发报报价价单单已经经订订了了价价的的或或事事先先约约好好了了的的价价格格竞标标定定价价如，，政政府府对对标标准准物物品品或或劳劳务务的的采采购购协商商定定价价互利利互互惠惠的的业业务务关关系系集中中采采购购所有有采采购购任任务务都都由由一一个个专专门门部部门门负负责责分散散采采购购各部部门门或或独独立立单单位位自自行行满满足足其其采采购购需需求求集中中与与分分散散采采购购选择择供供应应商商评价价供供应应源源供应商审审核供应商认认证供应商伙伙伴供应商供应商的的建议可可能提高高买方的的竞争优优势降低购买买成本降低运输输成本降低生产产成本提高产品品质量改进产品品设计减少产品品面世时时间提高顾客客满意度度降低库存存成本引进新产产品或新新工艺供应商合合作伙伴伴关系供需关系系的建立立供应商评评价建立评价价标准供应商评评级标准准供应商评评级标准准（续））供应商评评级标准准（续））供应商评评级标准准（续））供应商的的ABC分析ABC分分析的原原则是大大约占总总采购金金额的80%物物品是从从占总数数20%的供应应商（A类）那那里采购购，然而而占总数数60%的供应应商（C类）只只提供占占总价值值额5%的供应应品。供需关系系的建立立（续））供需关系系发展把供应链链看成不不同分工工但互相相依存的的整体在链内建建立长期期的相互互信任的的合作关关系，共共担风险险和共享享收益纳入自己己的体系系：质量量要求、、工程变变化、进进度计划划和交货货、支付付方式和和采购政政策，流流程从员工培培训、技技术和生生产支持持，到信信息交换换长期协议议开放沟通通渠道和和信息共共享供需关系系的建立立（续））信息技术术的应用用建立集成成化信息息管理系系统电子数据据交换（（EDI）协调各成成员间的的关系，，促进相相互间关关键信息息的共享享缩短延迟迟时间提高预测测需求的的精度供需关系系的建立立（续））单一供应应商少量（或或单一））供应商商采购更容易控控制质量量加强伙伴伴关系迅速供货货按需求发发货准时供货货连续补充充供应链管管理的措施产品流：：1、按照照用户的的要求来来设计储储运系统统2、尽可可能在接接近最终终用户时时才使产产品差异异化3、从战战略的高高度管理理好供应应源，从从而全面面降低材材料和服务务成本信息流：：4、以市市场需求求为导向向来制定定计划5、在整整个供应应链建立立分层次次、全方方位的技技术战略略6、在供供应链建建立统一一的评价价指标来来达到满满足用户户需求这一一根本目目标措施1：：细分用用户需求求并根据据用户需需求设计计储运网网络措施2：：尽可能能在接近近最终用用户时才才使产品品差异化化，使整整个供应应链的转转换速度度加快延缓策略略尽可能在在供应链链的末端端才使产产品产生生差别措施3：：从战略略的高度度管理好好供应源源，从而而全面降降低材料料和服务务成本减少供应应商的成成本构成成以降低低供应链链的总成成本长期合同同战略性性供应商商关系取消多余余的环节节（如双双重检验验）单一供应应商以扩扩大规模模外包指数定价价使用共同同运输服服务企业业--增增加批量量，降低成本本分享节余余资金加速供应应速度相互连接接的信息息系统在增加速速度上投投资措施4：：根据市市场需求求进行相相应的计计划措施5：：在整个个供应链链进行有有层次决决策，从从而建立立全方位位的技术术战略措施6：为为供应应链建建立统统一的的评价价指标标来评评估是是否满满足用用户需需求这这一共共同目目标价格成本定量效率库存资金周周转空间共同测测量指指标：：