企业战略控制

第10章企业战略控制

学习目标◆

知识目标：了解战略控制的基本概念，掌握企业战略控制的基本方法和控制体系的构成。◆技能目标：熟悉平衡计分卡的基本原理和应用，能够运用所学的理论知识对企业战略控制进行初步设计。学习内容10.1企业战略控制概述10.2企业战略控制的过程10.3企业战略控制方法——平衡计分卡

10.4企业战略控制的设计10.1企业战略控制概述10.1.1战略控制的意义和原理

1.战略控制的必要性◆既定企业战略所依赖的环境发生了变化

◆企业战略本身有重大缺陷或比较笼统，在实施中难以贯彻，企业战略需要修正、补充和完善。◆在战略实施过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划预期的目标。

2.战略控制的机理控制原理的核心乃是因果关系链假设，而后者要受到经验、习惯的重大影响，绝对唯一的因果关系是不存在的，显然，通过对我们认为的原因施加影响来改变结果也是有限的，这是控制原理本身导致的局限性。控制的原理是平凡的，正因如此，控制不是一条捷径，控制是连续不断而不是一次性的行为，控制需要大量细致、琐碎、复杂的工作，既要求数学精确性，又需要调动组织、管理者的经验、判断和假设。

3.控制过度的危险提到战略控制的时候，我们要从战略制定和战略实施两方面去理解，在任何一面的过度控制都会导致相应的危险。没有人能仅借助分析技术和程序化的工作方式就可以形成真正的战略，战略规划不仅涉及人类意识中最复杂、最细微的内容，还涉及人类的潜意识和社会发展方面的内容；在战略的执行和实施层面，过度的、公式化的控制同样会导致战略僵化，世界并不是“孤立在外”的某种稳定实体，它不能被拆解分析然后拼装成总体模样。战略实施的过程就是学习的过程，而不是简单的偏差→纠偏控制循环，不是机械地忠于既定的战略选择。

10.1.2战略控制的层次和特征1.战略层次战略层次的控制以企业高层为执行主体，重点关注内外部战略环境和企业绩效，审视战略的前提和假设。战略层次的控制具有较高的开放性，偏重于定性目标，关注影响重大的现象和活动，主要解决企业效能问题。

2.业务层次业务层次主要关注下属单位（战略业务单位、子公司、分公司、职能部门）在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划中的工作绩效，竞争战略、职能战略执行情况是否达到企业战略的要求，是否对整个公司的战略形成支撑。业务层次控制目标比较具体、偏于定量化，主要解决企业效能和效率问题。3.作业层次次作业控制制是对日日常作业业活动的的控制，，比如销销售活动动、融资资活动、、班组生生产、质质量检测测等等，，重点控控制内容容是这些些活动的的进行状状况、绩绩效完成成情况、、执行者者是否履履行规定定的职责责。作业业控制虽虽然集中中在运营营和操作作层面，，但作业业活动往往往获取取的是第第一手、、最真实实、最鲜鲜活的信信息。。作业层层次控制制非常具具体，目目标主要要是量化化的、明明确的，，而且具具有一定定刚性，，相对比比较封闭闭，作业业控制重重点针对对企业效效率的提提高。10.2战略控制制的过程程传统的战战略控制制过程设计标准判断绩效与标准是否一致衡量绩效采取纠偏行动，评估标准无需采取行动是否在高度不不确定的的环境中中，这种种控制体体系无论论对于是是战略制制定还是是战略实实施都可可能会导导致僵化化。现代战略略控制过过程所谓现代代战略控控制，就就是有勇勇气对既既定的战战略进行行怀疑和和调整，，甚至是是推翻；；对战略略的假设设、前提提不断地地提出挑挑战，进进行持续续的监督督、测试试和评估估。传统统控制强强调的是是对战略略假设基基础的理理解和支支持，而而现代方方法强调调的是更更新和挑挑战企业业战略的的前提和和假设。。战略制定战略执行战略控制信息控制行为控制10.3战略控制制方法——平衡计分分卡平衡计分分卡的概概念平衡计分分卡平衡衡了关于于股东和和客户的的外部指指标和关关于关键键业务流流程、创创新、学学习与成成长的内内部指标标，平衡衡了反映映以往工工作结果果的指标标和驱动动未来业业绩的指指标，平平衡了客客观的、、容易量量化的成成果指标标和主观观的、带带有一定定判断性性的业绩绩驱动指指标，从从而将企企业的使使命和战战略转化化为一套套全面的的指标，，将战略略同实施施、控制制连接起起来。1.平衡计分分卡的主主要内涵涵2．平衡计计分卡基基本结构构图财务要在财务方面取得成功，我们向股东展示什么？学习与成长为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？

顾客为了达到愿景，我们该对顾客做什么？愿景战略平衡计分分卡的战战略作用用阐明愿景景与战略略阐明愿景景达成共识识战略反馈馈与学习习阐述共同同愿景提供战略略反馈协助战略略研讨与与学习计划与制制定目标标值制定目标标值协调战略略行动方方案分配资源源建立里程程碑沟通与联联系沟通和教教育确定目标标奖励与业业绩指标标挂钩平衡计分分卡平衡计分分卡的因因果关系系企业战略略实际是是一套关关于因果果的假设设，这种种因果关关系也应应涵盖平平衡计分分卡的四四个假设设。例如如：资本本报酬率率可能是是计分卡卡的财务务指标，，这一指指标的驱驱动因素素可能是是顾客的的重复购购买和销销量的增增加，而而这二者者是顾客客忠诚度度带来的的结果；；但是，，企业如如何获得得顾客忠忠诚呢，，分析显显示，顾顾客非常常重视交交货准时时性，遵遵循这一一逻辑，，下个问问题就是是哪些流流程必须须改进才才能保证证交货准准时，订订单处理理和产品品设计可可能成为为内部流流程的指指标，进进而，企企业必须须培训员员工并提提高他们们的技术术，因此此员工技技术成为为学习与与成长方方面的指指标。。平衡计分分卡的适适用性1.平衡计分分卡不是是枷锁。。没有任任何数学学定理可可以证明明这四个个方面是是必要而而又充分分的，创创始者从从来也没没有说过过所有企企业必须须在这四四个方面面进行平平衡。2.平衡计分分卡主要要是战略略实施和和控制的的机制，，而不是是战略制制定的机机制3.文化差异异对平衡衡计分卡卡具有重重大影响响平衡计分分卡的优优秀增加加了使用用它的难难度。那那些没有有明确的的组织战战略，高高层缺乏乏分解和和沟通战战略的能能力和意意愿；中中高层缺缺乏指标标创新的的能力和和意愿的的企业不不适合采采用平衡衡计分卡卡。平衡计分分卡的工工作量极极大平衡计分分卡不十十分适用用于个人人。于个个人而言言，要求求绩效考考核易于于理解，，易于操操作，易易于管理理，而平平衡计分分卡并不不具备这这些特点点4.平衡计分分卡的局局限性10.4企业战略略控制的的设计文化、激激励和边边界的平平衡有效的执执行战略略需要做做好三个个方面的的平衡：：文化、、激励和和边界。。传统的的战略控控制强调调的是边边界——制度和规规则的约约束，而而现代控控制则依依赖于三三个层面面的平衡衡。文化边界激励强有力的的文化是是有效控控制的重重要支撑撑。无法法复制和和难以理理解的组组织文化化恰恰是是该组织织战略优优势的最最佳保护护者。2.利用激励励因素进进行控制制。有效效激励体体系的特特征：目标明确确、容易易理解、、被广泛泛接受奖励明确确地连接接着绩效效和预期期的行为为反馈快速速、清晰晰而明确确报酬““体系系”被被认为为是公公平的的结构灵灵活，，能够够适应应环境境的变变化3．制定定边界界和约约束条条件在理想想的世世界里里，强强大的的文化化和有有效的的激励励机制制会确确保个个人和和组织织朝着着共同同目标标前进进，但但在现现实世世界里里必须须制定定制度度和规规则来来提供供边界界和约约束，，保证证组织织和个个人行行为不不至于于随心心所欲欲。有有效的的边界界和约约束能能为企企业的的运行行保驾驾护航航：将个人人努力力聚焦焦于组组织目目标提供引引导努努力的的短期期目标标和行行动计计划提高效效率和和效果果减少错错误和和不道道德行行为将战略略控制制与竞竞争战战略、、公司司战略略联系系起来来1.竞争战战略和和战略略控制制成本领领先战战略要要求产产品线线的稳稳定性性和产产品标标准化化，强强调效效率和和成本本控制制，明明确的的分工工和程程序化化、高高度结结构化化的任任务和和责任任是最最适当当的。。因此此，激激励倾倾向于于明确确的定定量指指标和和标准准，制制度和和规则则构成成的边边界约约束是是控制制的主主要形形式。。差异化化战略略强调调创新新，独独特性性和创创造性性通常常要求求不同同职能能、部部门间间的密密切配配合和和协作作，因因此定定性的的激励励方法法、提提倡创创新合合作的的文化化作为为主要要的控控制手手段更更为可可取。。2．公司战略和和战略控制当企业的业务务单元之间呈呈现出较高程程度的相关性性时，范围经经济性要求业业务单元之间间、职能部门门同事业部之之间有足够的的共享和协作作，因此，控控制系统趋于于更多的定性性方法和激励励、文化因素素，以回馈并并加强这些共共享和合作。。当企业追求更更加广泛的多多元化战略、、多元化向横横向多元化、、混合多元化化发展时，共共享的要求大大大降低，多多元化动机主主要是降低风风险、追求增增长和市场势势力。业务单单元之间相对对比较独立，，公司往往只只对事业部的的最终结果进进行控制，并并且鼓励它们们表现得更像像是独立企业