人力资源管理制度设计

人力资源管理的制度设计中国人民大学劳动人事学院许玉林一项调查：CEO关心的重要管理要素

调查时间：1989年

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?

调查结果

个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%

10.计算机技术7%探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程现在企业所面临的挑战在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行知识创新和应用的企业。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力业务员工知识技术获得业务竞争优势领先产品及服务吸引和留住优秀员工获得持久竞争优势知识的传递与共享产品和技术的创新知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。人力成本常常是企业支出中的最大成本企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的能力；能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力

通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为企业创造价值，使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营和领先的产品和服务增加新的商业机会增加企业利润改进新产品开发能力改善员工技能建立融洽的员工关系吸引/留住优秀员工为企业节约运营成本为企业创造竞争优势摆脱事务性工作，提高工作效率规划、控制企业人力资源成本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务战略和目标领先的产品服务优异的运营增强企业吸引力员工成长满足员工个性化需求促进员工能力提高获得持久创新动力技术用IT手段来保障战略人力资源管理服务目标的实现组织流程规范企业运营管理适应外界变化企业文化和价值建立“以人为本”的公司为组织变革服务为企业战略服务为员工成长服务企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管理要素和业务的协同通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，打造一个人本企业（一）

人力力资源管理制制度设计是是现代企业制制度的核心人力资源管理理制度设计的的五要素战略是组织形形成与发展的的指引和方向向。组织是实施战战略的载体；；组织的产生生是为了解决决效率问题。。人力资源是支支持组织达成成战略目标的的条件和资源源保障制度设计解决决了组织发展展过程中的管管理提升问题题文化整合是组组织管理的最最高层次人力资源管理理制度设计的的五要素战略人力资资源组织制度管管理文化整整合战略？战略的的组成成企业战战略怎样完完成做什么么才能能实现现未来的的目标标可以做做什么么和只能做做什么么战略实实施战略规规划战略分分析GE战战略思思维战略分分析：：高科技技、服服务与与核心心业务务。战略规规划：：四大战战略全球化化战略略以服务务为中中心战战略；；以并并购和和附加加值服服务推推动企企业的的高速速成长长六个西西格玛玛战略略电子商商务战略实实施：：C会议议（业业绩质质询体体系））、人人力资资源奖奖惩和和提升升体系系企业战战略的的发展展历史史1900————1910年年：规规模1910————1930年年：科科学管管理1930————1940年年：人人际关关系管管理1940————1950年年：组组织功功能结结构1950————1960年年：战战略规规划1960————1970年年：经经济预预测1970————1980年年：市市场战战略与与组织织设计计1980————1990年年：多多元化化阶段段战略业业务单单元（（SBU））：如事业业部制制全面质质量管管理以客户户为导导向平衡记记分（（BS）：：财务、、客户户、内内部经经营、、学习与与成长长附加值值（EVA）矩阵管管理：：平衡收收益与与风险险1990————现现在全球化化信息技技术人力资资源管管理组织文文化学习型型组织织知识管管理组织？旧组织织和新新组织织的初初步认认识旧组织织新组织织一、旧旧组织织的主主要特特点可预测测性和和可依依赖性性公平性性专业性性清楚的的控制制界线线典型组组织模模型:直线线职能能制在稳定定环境境中，，以上上特点点是旧旧组织织的优优势。。但当环环境日日益复复杂和和难以以预测测时，，旧组组织的的不适应应性将将越来来越明明显。。二、新新组织织的主主要特特点以团队队为基基础与供应应商和和顾客客有更更密切切的联联系更扁平平，对对变革革的反反应更更加灵灵敏在劳动动力的的构成成上更更多样样化，，在日日益全全球化化的经济济中能能更有有效地地运作作。典型组组织模模型:事业业部制制和矩矩阵制制新组织织五个个基本本特性性1、网网络性性认为组组织的的基础础在于于组织织内部部的个个体和和群体体之间间，以以及它它们与与组织织环境境的关关键成成分之之间的的相互互依赖赖性。。在组组织内内部强强调团团队合合作、、信息息共享享；在在组织织和环环境的的关系系上强强调与与主要要利益益相关关者建建立密密切的的联系系。必要性性：信息技技术的的可使使用性性日益益提高高对顾客客需求求的快快速反反应、、创新新需求求的竞竞争加加剧尽可能能有效效率和和有效效果地地利用用外部部资源源环境的的易变变性2、扁扁平性性比旧组组织更更精干干，具具有更更少的的管理理层次次和更宽宽的管管理幅幅度。。必要性性：组织需需要更更迅速速和灵灵活地地对市市场和和技术术方面的变革革作出反应应信息技术的的变化消除除了对中层层管理层次次的需要组织面临着着消减开支支和提高生生产率的强强大压力3、灵活性性能够对雇员员、顾客和和其他利益益相关者的的多种需求求做出灵活活、公正的的反应。必要性：-日益激烈烈的竞争-日益多样样化的劳动动力-日益复杂杂和不可预预测的外部部环境4、多样性性新组织需要要调节多样样的观点和和方法、职业路径和和诱引系统统、界限中中的人和政政策，并对日日益多样化化的外部赞赞助者和利利益相关者做做应答。必要性：劳动力正日日益多样化化更加需要创创造性和创创新性的方方法来解决决问题有些组织具具有不通的的系统和文文化，有些些顾客具有多种需需求和方法法5、全球性性/国际性性越来越多的的新组织的的网络伸出出了国界，，新组织应该该能够在日日益全球性性的经济中有效地运运作。必要性：国际性运输输和通信的的成本大大大降低先进的工业业社会与新新兴的工业业化社会之之间日益均衡化市场全球化化成本在不同同国家存在在差异性通过把网络络建在最重重要的市场场或技术中中心，可以提升公公司的竞争争力三、组织的的旧模型和和新模型的的特征比较较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性四、组织的的挑战理解未来组组织的构架架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性人力资源？什么是人力力资源管理理?企业有效利利用人力资资源实现组组织目标标的管理理过程。其其中包含实实施人力资资源管理的的观念、技技术和方法法。具体内内容包括：：工作分析公公平就业人人力资源规规划甄选面试劳劳动合同薪薪酬福利绩效考核培培训开发职职业安全职业发展人人员异动劳劳工关系二、人力资资源管理的的职责人力资源管管理部门的的活动（传传统）1）政策的的产生与形形成：服从从于高层管管理人员的的一致意见见；2）咨询：：对直线管管理人员就就人力资源源管理领域域进行咨询询和提供忠忠告；3）服务：：从事如招招聘、考核核、培训等等方面的工工作；4）控制：：监督所有有部门，以以保证执行行规定的人人力资源政政策。人力资源管管理部门的的活动（现现代）1）参与组组织战略发发展决策，，并提供有有效的人力力资源管理理政策和策策略（计划划）的支持持；2）为直线线管理人员员提供人力力资源管理理技术方面面的支持；；3）监督、、控制、反反馈和调整整组织的人人力资源管管理活动，，整合组织织的管理功功能。人力资源部部门的工作作工资管理人人事事研究招招聘录用用保险福利工工作作分析人人力资源规规划工作设计培培训训与发展安安全与职职业健康纪律激激励：奖奖励薪薪资资设计与管管理绩效评估职职前前教育雇雇员通讯劳资谈判士士气气调查建建议系统解雇工工作咨询询休休假与与请假制度度意见处理晋晋升升住住房保保障社会娱乐退退休休解解职内部医疗公公共共服务饮饮食服务职业生涯调调动动工工资测测算直线经理与与人力资源源经理的职职责职能直直线经理理责任人人力力资源经理理责任吸引提提供工作分分析、工作作说明书、、工工作作分析，人人力资源最低合格要要求的资料料，使各规规化，，招聘计划划等。单位人力计计划与战略略一致；录用对对工作申请请人进行面面试，综服服从劳动动法规，规规定合人事部门门收集的资资料，作申申请拦目目，笔试，，考出最终录用用决策。查查背景景，身体检检查，对介绍人进进行检查。。保持公公平对待雇雇员，疏通通关系，酬酬劳劳及福利，，劳动关面对解决冲冲突，提倡倡协作、系系，，健康安全全以及雇尊重人格、、及按贡献献评奖。员员服服务。职能直直线线经理责任任人人力资源经经理责任发展在在职职培训，逐逐个丰富化化，技技术培培训，管理理发展，师带徒活动动，激励方方法组组织发发展，职业业规化、应用，给下下属的反馈馈。咨咨询。。评价绩绩效效评价，士士气调查。。研研究工作绩绩效系统和和士气评价系系统，人事事研究和审核核。调整纪纪律律，解雇、、晋升，调调临临时时性解雇，，退休咨动。询询，其他相相关方针管管理制定。人力资源管管理的系统统平台制度管理？人力资源管管理的制度度体系员工发展计计划：培训与开发发、工作设设计等。员工保障计计划：职业安全、、职业保障障等。员工管理计计划：选聘、任用用、绩效考考核、人员员流动等。。员工薪酬计计划：薪酬、福利利、保险等等。员工工作制制度：人员管理的的规章、制制度。总经理人事行政总监监人事行政副总总人力资源部行政部行政部人力资源部人力资源战略略管理的思考考模式人力资源战略略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展文化整合？引例：一艘即将沉没没的油轮上的的船长，必须须说服来自不同国家家的乘客弃船船逃生。由于于各国的文化不同，，船长按国籍籍将乘客分成成小队：对英国人说——弃船逃逃生是很值得得炫耀的事；；对法国人说——弃船是是最聪明的人人做的事；对德国人说——这么做做绝对是成熟熟的表现；对意大利人说说—这件件事是绝对不不能做的。文化差异罗夫斯蒂德文文化对比研究究个人主义/集集体主义：员员工将自己视视为个人或团团队成员权力差距：组组织成员之间间权力分配的的差异性回避不确定性性：员工感受受自身受到不不确定性因素素的影响阳刚型/阴柔柔型：主导的的价值观包括括：英雄主义义、自主能力力和物质成功功（阳刚型））；或倾向于于关系、照料料、养育子女女及天资（阴阴柔型）罗夫斯蒂德文文化纬度个人主义权权力差距距较大回回避避显著阳阳刚100500集体主义权权力差距距较小回回避不不显著阴阴柔美国91英国89法国71德国67中国82法国68法国86德国65中国63英德66美国62中国23美国40英德35美国46英国35中国50法国43组织文化的本本质组织成员共同同的核心价值值观，它使组组织独具特色色，并有别于于其他组织，，它包含以下下方面的内容容：1、创新与冒冒险：组织在多大程程度上鼓励创创新和冒险2、注意细节节：期望成员的行行为缜密、善善于分析3、结果定向向：注重结果而不不是手段与过过程4、人际导向向：决策在多大程程度上考虑到到结果对组织织成员的影响5、团队定向向：以团队而不是是以个人来组组织活动6、进取心：：成员的进取心心和竞争性如如何7、稳定性：：组织活动重视视维持现状而而非重视成长长程度组织文化的层层次物质层：可以观察到的的组织结构和和组织过程等支持性价值观观：包括战略、目目标、质量意识、指导哲哲学等基本的潜意识识假定：潜意识的、暗暗默的一些信仰、知知觉、思想、、感觉等文化动力学：：组织文化的的创建创始人的倾向向性和假设第一批成员从从自己的经验验中领悟的东东西高层管理人员员的示范作用用所有员工的一一致性创建者—员员工的甄选选—高层层管理人员——社会化化（开始）（（保持）（（固化））（二）

人力力资源管理的的圣经八条圣经教条1：人性是恶的教条2：人是没有自觉觉性的教条3：人是需要控制制的教条4：人是重要的教条5：人是难于管理理的教条6：人是需要尊重重的教条7：人是多样化的的教条8：人的管理是一一门科学两条主线工作系统研究究

人的系系统研究一个原则人与工作的匹匹配（三）

组织织中人力资源源管理的使命命重要的思考人力资源管理理的核心命题题：找到企业所需需要的人——建立在在契约基础上上的利益交换换平台利益契约、社社会契约、心心理契约如何让人努力力工作——有效的的激励平台企业的发展与与员工管理在企业发展的的不同阶段员员工的职业能能力表现出相相应的适宜性性发展成长特征：阶段1：创创造力成长阶段2：服服从性成长阶段3：自自主管理性成成长阶段4：人人际能力成长长阶段5：团团队意识成长长成长过程五个个阶段的组织织惯例类别阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5管理的重点组织结构高层管理风格控制体系管理人员报酬的重点生产和推销非正式个人主义和创创业精神市场结果所有权经营的效率率集中式以及及职能型指导型标准和成本本中心增加薪金和和考绩扩展市场分散式以及及地域型