上海交大EMBA人力资本管理王重鸣班全部

人力资本管理浙江大学管理学院王重鸣上海交通大学安泰管理学院zmwang@2003年11月上海交通大学EMBA主要教材与参考书诺伊等:2000《人力资源管理：赢得竞争优势》3rdEd.

,中国人民大学出版社克雷曼:1999《人力资源管理：获取竞争优势的工具》机械工业出版社小舍曼等:2001《人力资源管理》

11thed东北财大出版社王重鸣:1988《劳动人事心理学》浙江教育出版社王重鸣:2000《管理心理学》人民教育出版社王重鸣:2003《战略性人力资源管理》(待出版)《人力资本管理》

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2003课程聚焦和课程考核要求课程聚焦：结合本单位创业、经营、发展实际和本人的工作经历，提出人力资源管理方面：（1）本单位遇到的最难问题；（2）本人所面临的最大挑战。课程报告：运用人力资本管理理论原理，结合实际加以实证分析和讨论，提出本单位人力资本管理与创业策略的设计方案。课后提交：3周时间：12月2日。《人力资本管理》

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20032班小结：人力资源管理的难题招聘选拔：国企中的用工机制，分配机制，对企业管理带来的制约；员工招收时暗箱操作，导致本机关小团体化严重，部门运作已呈“家族化”倾向,人员流动性相当低。公司经大规模裁员后，人心浮动，大家把目前工作作为一份暂时工作，没有归属感。员工人力资源的开发及找寻适当职务；国有企业减员增效；核心人员如何选用，是以才为主，还是以德为主；职业经理的代理风险问题；外派主管任何能够选对胜任的人；中层管理人员选拔困难；核心人员不断提高;高层管理者有共同愿景，同心协力问题；中高层领导人心不齐;缺乏得力的中层干部激励机制：对新整合的各市分部（下属分支机构）的考核激励核心员工的持续激励（薪酬、培训、职位设计）；如何留住核心员工，同时妥善解决老员工的安排；对骨干员工的持续激励；过了创业期，员工不再有创业期的干劲，不知该怎样去激励他们，以使他们仍然有激情去工作。用人政策的不灵活，以及薪酬制度不到位；完善薪酬体系以调动员工持续长久的积极性、创造性;特大型国有企业中薪酬机制建立；曾经有良好业绩的老员工，如何保持他们的工作热情；如何设计一套连续有效的激励机制来保证高管人员的稳定和最大价值的发挥；如何留驻核心员工，尤其是掌握了公司主要信息（销售方面）的员工？如何激励他们长期为公司服务？人力成本的有效性判断;薪金（中、高级）制度管理；高层管理人员的激励问题。2班小结：人力资源管理的难题职业发展：在WTO框架下，政府部门缺乏有研究能力的人（政治、经济、国际关系方面的研究）；国有企业人员无法流动，带来升职无望，工作不好也不坏。老职员管理问题；技术人才流动性大；有用的人留不住，无用的人无处去;高层管理人员素质，人才流出去，流不住，庸才出不去，走不了;接班人的选择与培养，外贸业务员的流失，大学毕业生经公司培训发展后，跳槽现象比较严重；随着职位提高，忠诚度反而下降;员工潜力发挥；照明部在GE虽然是创始业务，但销售和赢利能力都是最差的。照明部员工往往希望跳槽到其他业务单位去。优秀人才离失。文化绩效：国企中的用工机制，分配机制等方面文化上的冲突，对价值观的认定存在很大的差异；核心管理人员的理念与能力更新；台湾与本地人的文化差异；组织内部的文化整合与绩效管理（针对国有单位的落后意识以及与之而来的低效率）；杂志主编与多个工作室是何种关系？如何考核？技能或观念不能跟上整个公司前进的员工调整；本单位采用事业部制，人员相对较多，企业面临效率低下，如何整合人力资源？核心团队的绩效考核。2班小结：个人面临的挑战职业发展：人际观与专业技术；在某一岗位十余年，已成为本企业权威，但如何转型。上升空间小，如有升，必须离开自己适应的、喜欢的环境，不太愿意；未来总公司在自己的职业发展设计中，没有较好的发展空间。职业生涯的制高点；第二次职业的生涯选择；企业对外扩张时，关键岗位的人员培训；职责定位是更上一层楼还是在自己的能力特长范围做好一个助手;小公司经理到大公司经理递升时，更需要在哪方面的能力提高？责任心的建立，自主性地对本地员工的培训;适应变革，确立自身定位，适应改革变化;行业技术发展迅速，本人知识老化，但事务缠身，无法系统学习;跨业经营的挑战和自身能力不足的问题;转换行业过程中，自己角色的转换;从政府行政官员岗位转换到企业经营CEO，角色的变化面临的挑战;从长期在外资从事销售工作的角色转换到自己创办公司的角色，应注意什么？如何成为一个优秀的创业者？企业核心岗位用人原则2班小结：个人面临的挑战激励协调：怎样用好的机制激励员工；如何协调各工作室采编与广告、联动的矛盾；如何与不讲理的上司进行沟通;创新能力缺乏;如何以恰当的方式在组织内部展示自己的才干;如何引进更先进更有持续激励作用的人本管理理念或方法，建立一套激励机制;沟通中如何让下属讲真话，以便发现存在的问题.公司发展：公司在完成原始积累后该如何发展；公司核心领导层对公司的发展、战略管理缺少认识，阻碍了公司参与国际间竞争。原来是国企CEO，现自己创业，面临选人用人、组织框架等问题。设计公司的合理机制，保持公司的稳定和发展；如何保持一个团队的稳定性且具活力;从产品经营转向资产资本经营;更好融入企业的宏观战略决策，跨行业知识的拓展;面对中国工作文化的了解及融入;企业文化的组织与设计;面对兼并整合并入的不同品牌部门人员，如何整合;行业的转变（入销售转内部管理）EMBA课程报告要求围绕问题加以组织运用理论建立框架基于事例数据论证批判分析理论提升《人力资本管理》

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2003人力资源管理课程计划第一讲绪论：人力资本战略与竞争优势第二讲职位：人力资本规划分析及设计第三讲配置：法规思路与招选裁员策略第四讲培训：培训方案与职业生涯发展第五讲绩效：工作绩效评估与管理策略第六讲激励：多重激励理论与薪酬管理第七讲文化：全球化人力资本管理策略第八讲综合：公司文化与人职组织匹配《人力资本管理》

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2003参与课程讨论和互动的重要性原理方法案例分析思考研讨方法学习罗素：什么是教育？教育就是当你把死记硬背的东西都忘掉以后所剩下的……《人力资本管理》

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2003人力资资本管管理案案例史玉柱柱失败败与HRM策略青啤跨跨区发发展职职位设设计家庭用用品公公司佣佣工法法规西安杨杨森的的培训训与发发展强生360°绩效评评估反反馈福特公公司长长期激激励方方案韦尔奇奇的人人才激激励策策略TI人才策策略和和联想想文化化《人力资资本管管理》王重鸣鸣2003人力资资本管管理研研讨创业难难点与与能力力要素素中国企企业家家精神神演进进公司伦伦理与与组织织信任任公司战战略与与培训训需求求职业锚锚职业业生涯涯发展展经理人人激励励困境境策略略跨文化化人员员配置置途径径平衡计计分卡卡战略略整合合《人力资资本管管理》王重鸣鸣2003人力资资本管管理方方法人力资资源概概念演演进框框架工作分分析表表和步步骤流流程面试法法和人人员甄甄选方方法薪酬因因素和和工作作评估估法绩效考考核的的方法法和策策略跨文化化事件件管理理评价价法平衡计计分卡卡与组组织文文化人力资资本管管理研研究进进展《人力资资本管管理》王重鸣鸣2003绪论：：HRM战略与组织织竞争争优势势1、人力力资本本管理理作为为综合合竞争争能力力2、人力力资源源面临临的挑挑战与与总体体框架架3、公司司面临临危机机和企企业家家创业业精神神1、人力力资本本管理理作为为核心心竞争争能力力人力资资本管管理与与其他他学科科的关关系注重理理论应应用与与管理理实务务强调最最佳实实践与与战略略思路路选任、、培训训、绩绩效、、薪酬酬组织行行为理论支支撑生产运运作战略物物流交叉职职能团团队战略管管理并购重重组、、学习型型组织织市场营营销消费行行为、、市场策略国际商务跨文化管理理国际人员配配置财务管理投资决策行为金融电子商务虚拟团队客户关系管管理《人力资本管管理》王重鸣2003概念

PMHRMHCMSHRM时间1930s1960s1970s1990s触发

泰勒制系统论舒尔兹多业务层次

职能组织投资战略焦点效率激励成本发展亮点选拔团队知识管理文化技术测验考核ROI整体设计阶段初创业成长期高原期成熟期转型期模式事务型直线-职能系统型战略式效能考核职能成本/效益效用ROI,HR计分持续发展局限性职能分散，单一，直线脱离HR内部忽视人和战略的匹配战略定位方法之一：：人力资源源概念演进进框架人力资本的的概念和价价值人力资本对组织具有有经济价值值的个体知知识、技能能和能力人力资本价价值业务领域专专门技能长期经营经经验积累培训开发培培养成长2、人力资源源面临挑战战与总体框框架1-4公司竞竞争争优势技术社会、人口口经济法律全球化伦理《人力资本管管理》王重鸣2003相关利益挑挑战股东-客户-员工-社会财务管理的的模式重点点客户对整体体质量需求求劳动力市场场成本经济济技术短缺与与员工契约约多样化员工工价值管理组织伦理与法律诉讼1-13高绩效系统统挑战高新技术与网络团队队工作角色和和技能变化化团队管理与与管理性质质组织结构与与变革再造知识员工与与组织学习习服务-速度-裁员外包1-14人力资源管管理的总体体框架竞争与挑战战全球经济高新技术变革管理人力资本多元利益管理成本市场反应交叉文化人力资源管管理人力资源规规划岗位分析设设计人员招聘选选拔培训生涯发发展绩效评估管管理薪酬激励奖奖励劳工关系管管理跨文化HRM员工因素文化多样价值观念教育程度员工权利保护私密工作态度家庭关系胜任能力多样职业通过人力资资本获取竞竞争优势核心胜任力力模型使组织区别别于竞争对对手并为客客户传递价价值的整合合知识要素素人力资源获获取持续竞竞争优势的的条件人力资本具具有价值竞争对手难难以获得其他组织难难以模仿具有组织和和协同性3、公司面临危危机和企业业家创业精精神人力资本管管理案例史玉柱失败败与HRM策略史玉住有哪哪些关键失失误？累积积了风险？？再出山后后，如何面面对？从人人力资本管管理角度，，忽视了哪哪些问题？？如果你给给他重新设设计，该怎怎么做？从史玉柱的的沉浮看人人力资源管管理问题史玉柱经营营哪些阶段段应强化人人力资源《人力资本管管理》王重鸣2003小组讨论:从史玉柱的的沉浮看人人力资源管管理的问题题1984年，史玉柱柱毕业于浙浙大数学系系，到深圳圳大学攻读读硕士后，，分配到安安徽省统计计局。随即即下海创业业。1989年退出中文文电脑软件件，4个月营业收收入超百万万元，又推推汉卡。1991年成立巨人人公司，推推出新版中中文电脑软软件。1992年巨人总部部从前往珠珠海，汉卡卡销量居全全国之首。。评为广东东十大优秀秀科技企业业家，中央央领导视察察巨人。1992年巨人大厦厦设计方案案出台后，，又从38层改至54、64、70层。1993年巨人成为为四通之后后的全国第第二大民营营高科技企企业。1994年巨人大厦厦一期工程程动土。史史玉柱剖析析巨人集团团隐患，提提出二次创创业。当选选中国十大大改革风云云人物。1995年一次性推推出电脑、、保健品、、药品三大大系列30个新产品，，广告1个亿。子公公司从38家发展到228家，200人到2000人，《福布斯》大陆第81996年巨人大厦厦资金告急急，保健品品公司资金金填补而衰衰竭。1997年大滑坡，，二次创业业失败。2班讨论论（1））史是一个个做生意意的天才才，对外外应该以以客户为为导向，，内部应应该以财财务为导导向长期战略略没有明确确核心业业务HR系统性有有问题：：配备不不足预算失控控思维逻辑辑性强，，行动上上跳跃冒冒险2班讨论论（2））人力资源源管理上上好的很很，并没没有问题题决策上的的失误现金为王王一人决策策机制的的缺陷管理史的队伍伍是保健健行业的的黄浦军军校，人人数增长长不能说说明人力力资源有有问题2班讨论论（3））权力高度度集中，，一人决决策机制制在成长期期，企业业短期内内发展过过快，无无计划盲盲目发展展，企业业人力资资源尤其其人员的的专业化化、团队队作业较较差表面上看看是多元元化失败败，实际际上是人人力资源源管理的的失败。。文化与与组织框框架是一一个积累累的过程程，人力力资源准准备不充充分，缺缺乏具备备足够多多专业背背景人才才，高中中低一线线人才没有发挥挥组织的的作用个人英雄雄主义，，决策的的随意性性经营者的的个人反反省，今今天的成成功建立立在昨天天的失败败上学习毛泽泽东，军军事化管管理2班讨论论（4））关键失误误人才策略略与企业业多元化化及高速速发展不不匹配忽视核心心团队的的建设与与作用东山再起起的设计计新头衔：：首席战战略家，，董事长长必须高度度重视团团队2班讨论论（5））一人决策策机制人力资源源管理与与公司发发展不匹匹配初创期与与成长期期分水岭岭二次创业业2班讨论论（6））企业的组组织结构构与发展展战略不不匹配38-288家家200-2000人简单复制制PM一人决策策，缺乏乏团队决决策功能能，科学学性缺乏应急急管理能能力王老师点点评史的案例例戏剧性性，有许许多可以以吸取教教训的地地方理念导向向：小，，大，（（联想柳柳总，第第一年赚赚了15万，做做了一块块牌子，，第二年年发现流流动资金金不够）），决策策上盲目目扩充运作逻辑辑，忽视视了高层层管理的的艺术性性，灵活活性，组组合，系系统思维维没有团队队，缺乏乏决策团团队，个个体运作作模式文化：浮浮躁，盲盲目求发发展，有有很多潜潜在风险险战略：重新设计计：管理理团队组组建非常常重要，，王老师小小结理念：规规模与效效益决策：个个体与团团队业务：单单一与组组合队伍：专专业与管管理战略：文文化与结结构人力资本本管理研研究的进进展：CEO失败的普普遍原因因六大类行行业的调调研表明明–航空、电电信、建建筑、交交通、、零售、、能源等等－六项项普遍失失败因素素：1.形成“CEO明星系统统”：：弱化公公司治理理信用2.没有识别别主导性性趋势：技术－竞竞争－政政府3.缺乏核心心胜任力力模型：：忽视视业务模模型演进进4.无计划盲盲目成长长发展：：增加加人员财财务风险险5.为短期得得益牺牲牲长远：：忽视视战略决决策文化化6.忽视HRM管理配套套：选选任激励励培训团团队人力资本本管理研研讨：创业难点点与能力力要素为什么1997年海尔面面临更大大的风险险？1984年12月26日1997年12月26日（一招出出错，满满盘皆输输）人力资本本管理研研讨：企业家创创业难点点与能力力要素危机难点点创业能力力要素初创期：：成长期：：高原期：：转换期：：联想案例例：高科科技企业业成长的的四道关关口观念：成成果水平平－市场场环节机制：政政策风险险－产权权机制环境：风风险投资资－创业业环境管理：““班子－－战略－－队伍””中国企业业家创业业精神的的要素……人力资本本管理研研讨：中国企业业家精神神演进什么是中中国企业业家精神神？当前的侧侧重点有有何变化化？中国企业业家创业业精神的的要素……1970-80s2000s企业家创创业精神神的要素素……个人责任任适度风险险成功能力力反馈寻求求精力投入入机会导向向创业承诺诺模糊容忍忍内创业精精神：我国企业业转型发发展策略略的主线线……人员策略略:综综合胜任任力系统策略略:多多业务网网络组织策略略:高高绩效文文化转型期中中国企业业家精神神的主线线……柳传志：：海图行行船论－－战略做企业要要学会看看海图而而行船张瑞敏：：速度资资源论－－速度靠速度学学习和应应对跨国国竞争张维迎：：企业领领袖论－－团队企业家团团队行为为与社会会责任第一讲课课程小结结人力资本本管理通通过各个个领域形形成综合合竞争优优势PM,HRM,HCM,SHRM表现发展展，在不不同创业业阶段分分布式演演进，总总体趋势势强调SHRM的途径从理念、、决策、、团队、、文化和和战略角角度，剖剖析企业业家的成成功与失失败，提提出人力力资本管管理策略略中国企业业家精神神围绕机机会与资资源强调调战略、、速度、、团队和和信用，，人力资资本管理理注重创创业特征征和内创创业要素素人力资本本管理的的三策略略模型：：人员（（综合胜胜任力））、系统统（多业业务网络络）、组组织（高高绩效文文化）职位：HRM规划与工作分析设计计1、新世纪纪组织特特征和SWOT分析2、HRM的战略规规划与管管理的角角色3、工作分分析流程程方法和和工作设设计人力资本本管理研研讨：21世纪组织织的特征征与工作作要求？？结构任务目标传统组织织21世纪组织1、新世纪纪的组织织特征和和SWOT分析《人力资本本管理》王重鸣2003组织结构构对工作作分析与与设计的的要求CEO总监副总监总经理副总经理理部门经理理主管员工层峰式组组织结构构组织结构构对工作作分析与与设计的的要求总经理副总经理理项目1扁平式组组织结构构项目2组织结构构对工作作分析与与设计的的要求A公司B公司C公司无边界式式组织结结构（虚虚拟组织织）人力资本本管理研研讨：三种组织织结构局局限与人人力资本本管理焦焦点层峰结构构扁平结构构无边界结结构局限焦点人力资本本管理研研讨：不同企业业人力资资源的SWOT分析HRM特点强强项弱弱点点机机会威威胁胜胜任任模型国有企业业民营企业业外资企业业影响企业业人力资资源规划划的关键键因素2、HRM的战略规规划与管管理角色色战略管理理：分析公司司环境，，发展公公司战略略目标、、设计行行动和资资源分配配计划－－增加目目标实现现的可能能性.SHRM：人力资资源展开开的模式式－增加加战略实实现.2-2《人力资本本管理》王重鸣2003人力资源源战略规规划的步步骤第一步：：确定总总体使命命，构建建胜任模模型第二步：：审视内内外环境境，确定定HRM举措第三步：：整合各各种能力力，审定定战略目目标第四步：：设计战战略规划划，实施施评估方方案创业阶段段、危机机难点和和人才策策略高绩效亏损创业起步步快速成长长成熟稳定定（高原期）发展或衰退时间差异化战略成长战略集中化战略裁员战略预测需求人力资源规划划模型需要考虑的关关键因素产品－服务需需求技术变化和提提升财务资源的条条件缺勤与离职情情况组织发展与成成长领导层管理哲哲学常用方法技术术人力资源趋势势分析管理部门研讨讨估计Delphi专家组预测常用方法技术术人员配置表Markov分析工作技能库管理人才库职位安排图继承人计划需要考虑的外外部因素人口统计状况况劳动力教育水水平劳动力流动趋趋势政府劳动人事事政策社会失业率预测供给供求平衡(短缺)招聘策略全日制员工部分工作制员员工临时佣工(冗余)裁员策略系统裁员终止合同降级使用提前退休3、工作分析流流程方法和工工作设计4-6工作分析绩效评估选拔程序培训发展岗位评估职业计划工作设计HR规划招聘标准《人力资本管理理》王重鸣2003工作分析对直直线经理的重重要性4-9工作分析信息息理解工作流程程准确的人员决决策评估绩效工作分析的过过程资料来源职务描述需要哪些资料、数据和其他信息？？职务资料需要哪些任务务人力资源职能能作为工作目标标？招招聘、选拔需要哪些KSAOs培训、发展才能完成任务务？绩绩效评估收集资料方法法薪酬管理需要哪些设备、工具任职要求和评价系统？？流程分析与结结构分析工作流程分析析：投入、设备、、HR资源、活动、、产出组织结构分析析：两大维度集中度-分散散度部门化-职能能化工作信息的特特征工作描述：工工作、任务、、责任工作要求：知知识、技术、、能力(KSAO’’s)4-10工作分析方法法职能工作分析析(FJA)职位分析问卷卷(PAQ)关键事件分析析(CIA)工作分析方法法职能工作分析析(FJA)：数据－人员－－事例职位分析问卷卷(PAQ)：信息加工流程程要素关键事件分析析(CIA)：两难事例处理理途径职能工作分析析（FJA）职能导向数据、人员、、事例资料细致，多多用于操作与与实务层面适合培训与绩绩效评估用途途职能工作分析析应用某公司为加强强公司的人力力资源开发力力度，拟增设设并对外招聘聘培训专员。。为此，需要要对该职位做做出职能工作作分析，以便便决定招聘选选拔的条件和和薪酬安排。。请运用职能能工作分析的的方法，就““数据-事例例-人员”三三要素做出分分析，并提出出简单职位说说明和任职条条件建议。职位层面责任层面PAQ例－采用行为为资料的工作作分析表：信信息输入、思思维过程、工工作结果、人人际关系、职职业背景、其其他职位特性性等。第4部分人际关系这部分说明不同工作岗位上的人相互作用的各种不同方面特点。下列符号对应于职位的不同重要程度：N：不适用(1)很小；(2)低；(3)一般；(4)高；(5)极高

4.1.相互交流为了完成工作，要对各种活动的相对重要性进行排序。有些工作可能涉及到几个或所有的选项。4.1.1.口头交流

99—广告(为指导或向人们提出建议，就有关涉及法律、金融、科学、技术、福利、精神及其他专业要求的问题与人进行交流)。

100—谈判(为了达成某一协议，谋求一种解决方案与他人进行交流。例如，劳工谈判、公共关系等)。

101—劝导(为了影响他人采取某项行动或同意某项观点与他人进行交流。例如，销售、政治活动等)。

102—指导(对他人采取某种正式或非正式方式以传授某种知识或技能。例如，学校老师、技师等)。

103—面试(就某些特定目标组织面试。例如，面试求职者、共同讨论等)。

104—日常业务信息交流：与工作相关(提供或接受与业务相关信息。机票代理、计程车调度单、接待单等。

105—非日常业务信息交流(提供或接受非日常业务相关信息。专家委员会、设计新产品技术人员讨论会等。

106—宣传(在群体面前作正式演示或宣读活动规则。例如，政治演讲、电视广播介绍等)。

4.1.2.书面交流

107—书面交流(例如，书写或打印一份信件、报告等；书写电视广告或报纸文章等)。4.1.3.其他交流

108—符号交流(用某种符号进行交流，例如，手语、口哨、号角、钟、灯等)109一密码交流(电报、密码信件等)关键事件分析析：总经理的的工作描述4-111.主要职责(40%):基于主要目标标与难点2.主要职责(40%):基于关键人员员与部门3.基本职责(10%):日常职责4.基本职责(10%):额外任务其他职能:两难问题CIA例公司扩展，资资金链不足，，但营业额要要增加，资源源不足。计划划定好，改变变困难一般情况会怎怎么解决？涉及哪些人员员和部门？作出什么决策策和举措？处理结果的效效果如何？工作特征理论论核心工作特征征关键心理状态态个人与工作结结果技能多样性任务整体性任务意义工作自主性任务反馈体验任务的意意义体验工作结果果责任了解工作活动动的结果高内在工作激激励高工作绩效质质量高工作满意度度低离职与缺勤勤率员工成长需要要强度所决定的关系系紧密程度工作特征理论论核心工作特征征关键心理状态态个人与工作结结果技能多样性任务整体性任务意义工作自主性任务反馈体验任务的意意义体验工作结果果责任了解工作活动动的结果高内在工作激激励高工作绩效质质量高工作满意度度低离职与缺勤勤率员工成长需要要强度所决定的关系系紧密程度职位设计小结结4-17满意维度绩效维度机械设计思路路工作满意度工作动机水平平岗位投入度工作岗位绩效效工作缺勤率培训代价差错机会任务压力管理层次工作压力机会会工作满意度工作动机水平平培训时间差错机会管理层次工作缺勤率正面效应负面效应激励设计思路路设计方法4-18工作满意度体力要求工作疲劳缺勤率得病机会培训时间差错机会管理层次财务成本工作压力机会会工作满意度工作动机水平平生物设计思路路知觉设计思路路职位设计小结结设计方法满意维度绩效维度正面效应负面效应人力资源在战战略管理中的的角色Morris:公司战略规划划委员会成员员?AT&T:公司的枢纽机机构?DowC:HRP与资本规划及及BSM紧密结合?ShellO:以HR为中心召开战战略评价会议议?Amoco:以财务-经营信息确定定HR整合功能？Chrysler:提供行动计划划和参与型工工作环境？人力资源在战战略管理中的的角色联想:公司人力资源源部与大区平平台海尔:公司人力资源源管理与发展展中心华为:公司人力资源源部与专题职职能系统正泰:公司人力资源源管理委员会会娃哈哈:公司人力资源源部我们公司的HR角色模式？如如何与战略衔衔接？人力资本管理理案例：青啤跨区发展展的职位设计集团公司决定定实施跨区域域多业务发展展战略，并希希望采取措施施对以下职位位进行组合式式重新设计：：人力资源经理理市场部经理请分组讨论设设计思路并提提出职位设计计方案设计思路新的业务要求求：饮料集团团跨区域发展展文化业务队伍市场副总项目式HR、市场大区项目项目经理、副副经理新的业务要求求设计思路和可可能方案职能职责/任职要求如何推进变革革方案一方案二第二讲课程小小结组织结构和体体制对于人力力资本管理的的问题聚焦、、战略匹配方方式具有显著著影响：交叉叉职能、组合合方式注意各类企业业的强项、弱弱点、机会和和制约因素，，确定发展阶阶段、围绕变变革与创新要要求人力资源规划划注重问题导导向和与经营营阶段-战略相配套工作分析注重重目的、流程程、结构和程程序：FJA,PAQ,CIA工作设计强调调围绕业务战战略综合运用用激励、机械械、生物、知知觉等思路，，注重结构、、组合、职能能创新配置：HRM法规招聘选拔与裁裁员1、人力资源法法规与招选的的策略2、综合胜任力力模型与人员员测评3、HRM的配置模式与与裁员策略1、人力资源法法规与招选的的策略我国人力资源源管理法规建建设建国初期与中中期的法规状状况改革开放以来来的HR法规建设劳动法企业法合资企业法……《人力资本管理理》王重鸣2003人力资源管理理法规公平就业机会会劳动权益与工工作安全行政与企业的的人力资源法法规选拔、考核、、培训、薪酬酬等方面的法法规问题就业歧视分析析的理论观点点差异待遇理论论（DisparateTreatment）差异影响理论论（DisparateImpact）理性适应理论论（Reasonableaccommodation）人力资本管理理案例：家庭用品公司司佣工法规零售（百货、、专营）排名名第一；100,000员工，504销售行；优质客户服务务策略（家庭庭用品维修））；商业员工70%男性，操作员员工70%女性：是是否性别歧视视？如何处理理？请用加以理论论分析，并设设计新的选拔拔考核制度。。人才招聘与互互联网招选策策略招聘概念：组组织寻找或吸吸引求职者填填补岗位的管管理过程。主要目的：取得成本效益益吸引高质应聘聘留住核心员工工创建多样队伍伍人员招聘选拔拔过程人与职位的匹匹配：基于胜任力招招聘选拔人员-职位-组织匹配求职人员信息息的来源：申请表：经历与背景诚信度测验体体格检查录用测验与面面试：录用测验与结结构面试情景面试与行行为面试选拔决策：评价信息总结结选拔决策策略略人员招聘选选拔过程人与职位的的匹配：工作分析与与选拔过程程可靠有效的的人职信息息基于胜任力力招聘选拔拔人员-职位-组织匹配求职人员信信息的来源源：申请表：经历与背景景诚信度测验验体格检查录用测验与与面试：录用测验分分类面试与结构构化面试情景面试与与行为面试试选拔决策：：面试问题分分析评价信息总总结选拔决策策策略内外招聘的的比较内部招聘有针对性熟悉适应代价数量发展机会激励措施生涯规划外部招聘创新活力交叉风格选择余地培训费用时间周期承诺稳定选任难点：：Cisco互联网招聘聘策略思科公司学学校网公司司网主页互联网招聘聘利弊与可可能问题不同行业规规模层次的的适用性人力资本胜胜任力模型型业务能力商务素质客户导向关系构建HR能力

人员配置

绩效评估

激励沟通组织设计变革能力人际影响

问题解决

创新发展流程重构个人信用信任价值个人关系勇气精神2、综合胜任任力模型与人员测评评《人力资本管管理》王重鸣2003领导力的三三要素模模型职业品德职业动机职业个性职业能力职业知识战略决策组织协调激励指挥过程监控开拓创新领导力素质－技能能－思路商务敏锐诚信成熟结果导向愿景战略创业创新情景模拟面试测验综合素质的的理论框架架职业品德职业性格职业动机管理能力业务知识人力资本管管理进展：：综合素质：：中国背景景组织承诺诺要素持续承诺有限选择情感承诺认同目标管理绩效社会压力规范承诺最关关键键，，目目标标认认同同度度开放放经经验验外向向交交往往情绪绪稳稳定定职能能绩绩效效协同同相相容容满意意绩绩效效责任任意意识识关系系绩绩效效人力力资资本本管管理理进进展展：：综合合素素质质：：““大大五五””个个性性模模型型实实证证分分析析全国国已已经经测测量量3000多多管管理理人人员员，，取取得得良良好好效效果果人力力资资本本管管理理研研究究进进展展：：综合合素素质质：：外外资资企企业业经经理理人人能能力力模模型型交叉叉文文化化管管理理能能力力成就就管管理理能能力力任务务管管理理能能力力任务务决决策策能能力力战略略决决策策能能力力团队队管管理理能能力力微软软课课题题人力力资资本本管管理理研研究究进进展展：：综合合素素质质：：什什么么是是关关键键的的领领导导力力特特征征？？1600多家家国国际际公公司司招招聘聘经经理理对对进进入入公公司司的的管管理理专专业业毕毕业业生生的的评评价价：人际际沟沟通通技技能能创新新愿愿景景思思维维领导导力力潜潜能能团队队工工作作技技能能分析析解解题题技技能能国际际视视野野战略略思思维维结果果导导向向职能能专专长长创业业技技能能人力力资资本本管管理理研研讨讨：：公司司伦伦理理与与组组织织信信任任2001年12月，，能能源源业业航航母母级级巨巨头头””安安然然公公司司””ENRON（世世界界500强16位））宣宣布布破破产产。。2002年7月，，世世界界通通信信公公司司提提请请破破产产保保护护申申请请，，成成为为美美国国有有史史以以来来最最大大的的一一宗宗企企业业破破产产案案。。讨论论：：什什么么是是公公司司伦伦理理和和组组织织信信任任？？讨讨论论并并列列举举若若干干项项所所观观察察到到的的公公司司组组织织中中的的伦伦理理、、非非伦伦理理行行为为、、信信任任与与不不信信任任事事例例小组组讨讨论论：：提提出出公公司司伦伦理理与与组组织织信信任任的的三三种种重重要要标标准准，，并并由由一一人人担担任任报报告告人人人力力资资本本管管理理进进展展：：CEO伦理理态态度度和和新新经经济济下下的的公公司司责责任任加拿拿大大WilfridLaurier大学学商商学学院院和和《国家家邮邮报报》对361名CEO的面面谈谈调调查查表表明明：：伦理理代代表表一一种种公公正正公公平平标标准准和和法法制制要要求求，，而而不不只只是是避避免免公公关关危危机机的的道道德德约约束束最重重要要的的伦伦理理行行为为是是环环境境保保护护问问题题最困困难难的的决决策策是是可可能能引引发发伦伦理理道道德德风风险险的的决决策策最令令人人关关注注人人力力资资源源管管理理中中的的员员工工歧歧视视问问题题最易易引引发发不不道道德德行行为为的的行行业业是是金金融融、、投投资资业业最不不能能容容忍忍员员工工在在上上班班时时利利用用内内部部电电子子邮邮件件抱抱怨怨公公司司或或处处理理私私事事人力力资资本本管管理理进进展展：：商业业伦伦理理行行为为知知觉觉和和诚诚实实性性测测验验对66项有有关关商商业业伦伦理理行行为为的的研研究究(包括括20000名员员工工)的分分析析表表明明，，一一般般而而言言，，女女性性员员工工有有56％的的可可能能性性比比男男性性员员工工知知觉觉到到更更高高的的伦伦理理标标准准；；年年龄龄和和工工作作经经验验的的增增长长会会减减少少这这种种性性别别差差异异。。这这种种差差异异会会导导致致对对薪薪酬酬公公平平、、收收受受贿贿赂赂等等问问题题产产生生不不同同伦伦理理知知觉觉。。另一对305项员工诚诚实性测测验预测测力的研研究(包括349623员工)的分析表表明，诚诚实性测测验高分分的员工工有72％可能性性更少作作出非伦伦理行为为(偷窃、不不法行为为、工作作暴力等等)，他们的的工作绩绩效更高高。招聘选拔拔中的测测评方法法类型前期：生理-心理测验验测量能能力与个个性中期：问问卷评价价经历态态度价值值观需要要后期：结结构化面面试评价价管理技技能思路路高层：情情景模拟拟与小组组讨论测测领导力力测验的可可靠性和和有效性性测量信度度重测信度度：两次或或多次测测量结果果之间的的一致性性；内部一致致信度：测验题题目和测测评分数数的同质质性。测量效度度构思效度度与内容容效度：测验测测到目标标构思与与内容；；预测效度度：测验得得分与工工作绩效效之间关关系；效用评价价：招聘选选拔程序序方法的的直接效效益。面试方法法面试分类类：一般般面试-结构面试试面试导向向：基于于经验-基于未未来面试模式式：情景景面试-行为面试试结构化面面试情景面试试例题：：在即将一一早出差差的前一一晚，你你已整装装待发。。就在你你入睡前前，公司司值班人人员来电电话说，，公司发发生一件件紧急而而又必须须由你解解决的问问题，请请你去处处理此事事。在这这种情况况下，你你会怎么么做？回答：……请问：测测什么？？如何评评分？有有何偏差差？结构化面面试面试题型型：行为为描述题题着重于真真实的工工作事例例（不是是假设））“请谈一一下上次次你是怎怎样处理理有同事事不参加加群体活活动的问问题的？？”关键行为为事件的的表现是是最好的的预测指指标人事评价价中心纸笔心理理测验公文筐测测验无领导小小组讨论论情景判断断测验案例分析析测验商务对策策测量偏差差与投射射测验常见测测验偏偏差:±宽大大、趋趋中、、晕轮轮、焦焦虑社会称称许性性：自欺欺拔高高、印印象操操纵投射测测验罗夏克克墨迹迹测验验与专专家分分析成就故故事测测验与与结构构分析析HermannRorschach1884-1922测验的的预测测效度度6-11工作绩绩效合格要要求接受测验分分数成功失败错误......拒绝错误合格要要求3、HRM的配置置模式式与裁裁员策策略预测指指标生产率率缺缺勤率率事事故率率晋晋级评评级级销销售额额智力测测验LSSMLS能力倾倾向LMSSLS兴趣测测量SSSMMS个性指指标MMSMML面试成成绩SSSMMM工作样样本MSSSMS情景实实习SSSLLM简历材材料MLLMLM同事评评估SSSLLM人员配配备的的策略略按照““最大大潜力力预计计”配配备工工作职职位（（职业业生涯涯下一一步发发展，，研发发团队队比较较适合合）按照““积极极性与与多种种能力力”分分配工工作（（综合合性岗岗位，，办公公室主主任，，或者者强调调综合合能力力，如如内创创业））按照““技能能同质质性””配备备工作作岗位位（专专业化化程度度高））按照““人际际相容容性””安排排工作作任务务（（项目目管理理）实施““人员员-职职务-组织织匹配配”的的策略略裁员与与变革革发展展策略略裁员前前期实际经经营绩绩效经营绩绩效发展阶阶段理论预预计趋趋势整合策策略效效应问题：：跨区区发展展职位的的招聘聘方案案设计计某公司司拟招招聘跨跨地区区发展展计划划的两两位经经理：：人力资资源部部经理理市场部部经理理请思考考如何何设计计招聘聘方案案？招聘程程序：：经历历资格格、内内外招招聘胜任模模型：：能力力要素素、领领导特特征招聘方方法：：测验验面试试、组组织考考察录用决决策：：配置置原则则、团团队组组建培训：：人员员培训训与职职业生生涯发发展1、人力力资源源培训训需求求分析析方法法2、培训训设计计和培培训效效能的的评价价3、创业业阶段段职业业生涯涯发展展策略略1、人力力资源源培训训需求求分析析方法法组织分分析：：确定定培训训重点点经营环环境与与竞争争态势势管理战战略与与总体体目标标组织资资源与与发展展潜力力任务分分析：：制订订培训训内容容工作职职责与与任务务要求求工作程程序与与作业业标准准行为特特征与与综合合能力力人员分分析：：决定定受训训对象象工作评评价与与绩效效考核核知识、、技能能与态态度诊诊断职业生生涯发发展规规划《人力资资本管管理》王重鸣鸣2003资源/潜力力分析析人员结结构层层次职业发发展/核心员员工组织分分析任务分分析人员分分析人力资资本管管理研研讨：：公司战战略与与培训训需求求战略识识别：：战略链链接：：培训聚聚焦：：迁移策策略：：方案设设计：：培训方方法：：案例1出版社社：战略识识别：：集中中化战战略战略连连接：：市场场拓展展、渠渠道构构建培训聚聚焦：：营销销团队队建设设（广广告、、公关关技能能）；；销售售管理理（客客户管管理、、分层层职能能）迁移策策略：：衔接接训练练，跟跟踪辅辅导，，业绩绩考核核（达达标）），晋晋升文化建建设措措施案例2风险投投资基基金1999年年4月月成立立，目目前有有100名名员工工。1/4销售售人员员，博博士比比例高高。投资，，研究究，销销售：：集中中战略略，扩扩大销销售规规模，，渠道道建设设，公公关能能力，，伙伴伴关系系，员员工授授权。。迁移策策略：：配套套：考考核，，激励励，总总体，，细化化培训的的战略略分析析7-9集中战战略内部成成长战略外部成成长战略投资紧紧缩战略增加市市场份份额降低运运作成成本创设市市场地地位-技术先先进型型-劳动力力培养养-团队建建设-跨职能能培训训-专业培培训-人际技技能培培训-产品营营销渠渠道-全球市市场拓拓展修正现现有产产品创造新新型产产品合资公公司拓拓展-创设新新工作作-创新-高质价价值沟沟通文化培培训创造性性培训训-技术能能力培培训反馈沟沟通培培训冲突谈谈判培培训收购连连锁公公司兼并供供购业业务并购无无关企企业-整合-冗余-重组-确定员员工能能力-整合培培训系系统并后方方法程程序团队建建设-减少成成本财财产产生收收益重新规规定目目标出售所所有资资产--效率激励、、目标标管理理时间与与压力力管理理交叉培培训任任务人际沟沟通领领导力力战略类类型目标重重点关键问问题培训意意义达成途途径改进产产品质质量提高工工作效效率技术流流程创创新定制产产品服服务-市场开开发-产品开开发技术创创新合资企企业水平整整合垂直整整合集中多多样精简规规模转向剥离结算-培训方方法在职培培训：工作作技能能为导导向：：学习习－实实习－－反馈馈面授培培训：以陈陈述性性知识识为目目标，，注重重教师师选择择案例培培训：现实实典型型案例例，注注重分分析思思路与与策略略角色扮扮演：人际际互动动、亲亲验式式学习习、问问题解解决式式行为模模仿：注意意行为为规范范，反反馈矫矫正，，奖惩惩原则则网上培培训：通过过互动动、辅辅导、、对策策、模模拟、、卷入入中国企企业培培训存存在的的问题题领导不不重视视培训费费用问问题培训万万能化化平时不不重视视岗位位技能能培训训，救救火时时用，，出问问题时时用，，针对性性不强强策略配配套，，虽然然要求求每年年培训训多少少小时时，却却没有有真正正从员员工发发展需需要入入手，，方式方方法单单一策划中中存在在问题题，简简单讲讲授型型缺乏评评估缺乏对对效果果的评评估，，这是是培训训中存存在的的最大大问题题需要改改进扇型图图分析析培训效效果评评估流流程需求分分析，，暂定定评估估目标标建立基基本的的数据据库选择评评估方方法决定评评估策策略评估项项目达达到的的目的的成本/收益益评估手手段和和工具具收集评评估数数据对数据据分析析解释释调整培培训项项目反馈中国企企业培培训存存在的的问题题情景领领导培培训,注重重培训训效果果评估估,事事先先做了了解,事后后做追追踪.培训训完后后,马马上让让其和和下属属沟通通,360度反反馈,6个个月后后还有有一次次,来来看是是否有有改进进.培训要要遵从从培训训规律律,而而且且必须须花时间,企业业培训训和义义务教教育不不同方方法\教教材都都不同同每年花花二三三千万万,分分层次次\系系统性性\目目的性性\针针对性性“缺缺什么么补什什么””针对对性很很强,总部部人力力资源源负责责培训训设计计:““会干干事,肯干干事,干成成事,”(中组组部标标准),培培训好好走了了很多多人,现在在珠海海有很很多财财会人人员都都是我我们以以前培培训过过的中国南\北北各有一个个培训中心心,三亚和和北京,投投资5亿.公司各个部部门设立培培训干事,如果有培培训需要,可以让干干事分析,传达专业培训:不一定契契合,INTEL注重公司每每一层级领领导都要为为下属培训训20小时时,而且是是跨国的,时间上考虑虑.GE有全球培训训库,员工工可以上网网互动,随随时可以上上网学习.小结根据企业实实际制定培培训制度培训需求分分析，培训训方法的选选择、规划划和预算培训管理（（培训供应应商、课程程、教材、、培训师））效果评估中国企业培培训存在的的问题培训方法7-13讲授课堂培训多媒体培训训亲验培训在职培训自我学习学徒式学习习模拟商务游戏、、案例学习习行为模型小组培训拓展培训团队培训，，行动学习习e-学习灵活弹性高效运作成本经济裁剪定制情绪卷入评价标准反映标准学习标准工作标准结果标准培训效度训练效度成绩效度组织内效度度组织间效度度培训评价作作为一种设设计2、培训设计计和培训效效能的评价价培训效果的的迁移7-12培训迁移文文化自我管理能能力技能发挥机机会上级同事支支持HR配套支撑人力资本管管理案例：：西安杨森公公司的培训训与发展西安杨森公公司面临的的挑战：地处西部如如何培养新新观念？通过革命传传统式培训训，提高新新观念的接接受度如何按绩效效要求培养养团队？医药行业竞竞争激烈，，重点放在在销售团队队上如何适应变变革和文化化环境？总部搬迁,管理模式式在变化,建设创创新文化如何成为职职业生涯的的策略?3、创业阶段段职业生涯涯发展策略略工作准备阶阶段（0-25）：建立职业映映象，评价价备择职业业，确定初初步选择，，接受必要要教育组织进入阶阶段（18-25）：选择职业方方向，应聘聘录用就业业，正式式进入组织织早期职业阶阶段（25-40）：学习要求掌掌握规范，，适应职业业增长才能能，设置目目标追求发发展中期职业阶阶段（40-55）：重新估价早早期职业，，确认修订订职业目标标，中年选选择保持进进程后期职业阶阶段（55-退退休）：维持工作节节奏，保持持自尊自信信，准备有有效退休(二次职业业)《人力资本管管理》王重鸣2003人力资本管管理研讨职业发展中中的问题与与策略职业不同时时期面临的的主要问题题与应对策策略？职业生涯阶阶段规划重重点？课堂练习：：企业家创创业危机难难点与胜任任力要素初创期成长期高原期转换期危机难点创业胜任力要素课堂练习2班小结：：企业家创创业危机难难点与胜任任力要素初创期成长期高原期转换期危机难点匹配盈利模式市场定位拓展团队人员组建内外关系构建短期长期平衡业务市场拓展战略决策愿景模式利润成本内部机制规范市场保持发展内部资源整合核心业务拓展保持团队活力企业文化建设投资项目管理人才生涯规划经营团队流失成本风险控制缺乏核心竞争力未来走向不明确业务模式创新二次创业发展人员重组裁员高管团队整合高阶领导培养创业胜任力要素业务能力勇气精神创新发展关系构建敏锐洞察果断决策坚韧不拔主动开放个人魅力战略决策组织协调人员管理信用价值变革能力培养下属开拓创新变革能力激励指挥过程监控人员管理商务敏锐创新能力问题解决激励沟通团队建设自我批判预见调整开拓创新变革能力愿景战略个人魅力灵活适应智慧谋划勇气精神广阔视野决策授权人际能力冒险精神责任意识职业锚理论论与诊断方方法职业锚的概概念才干与能力力动机与需要要态度与价值值观经历与选择择职业锚的类类型管理型锚位位：基于责任与与挑战技术-职能能型锚位：基于专长长与任务安全-稳定定型锚位：基于依赖赖与家庭创造型锚位位：基于尝试试与风险自主-独立立型锚位：基于自主主与兴趣职业锚评价价练习管理责任技技术术职能安安全心心态创创造尝试试自自主独立大学期间注注意力第一次工作作职业长期抱负与与目标工作变动（（流动、提升、拒绝绝或追求））职业回顾（（特别愉快快与不愉快时时期）职业的主过过渡点进一步职业业意向管理责任技术职能安全心态创造尝试自主独立大学期间注意力第一次工作职业长期抱负与目标工作变动（流动、提升、拒绝或追求）职业回顾职业的主过渡点进一步职业意向发展与职业业生涯员工所需的的知识不断断需要更新新，“怎么么工作”－－“为什么么这么干””－“谁最最适合干””职业生涯模模式：线性层次－－螺旋式“无边界”职职业生涯9-3员工发展经经历9-7工作转变换岗横向变动-工作转变-横向换岗晋升降级纵向变动承担更多的的任务临时结合到其他组织织当前工作经历扩大职业生涯管管理流程9-14自我评估检查现实目标设置行动计划-决定职业生涯兴兴趣,价值,态度-反馈技术、知识识设计发展计划职业生涯计计划职业生涯计计划的定义义：员工了解兴兴趣、价值值取向、长长处、弱点点和工作机机会的过程程，确认职职业生涯目目标，并建建立相应行行动计划。。职业生涯计计划的成分分：自我评估：：职业兴趣趣、价值取取向、职业业锚、影响响因素现实检查：：职业成效效、长处弱弱点、可能能发展机会会目标设置：：近期远期期、难点挑挑战、职业业策略行动计划：：”三步走走”、具体体措施（学学习、转岗岗、创业））职业发展策策略对于培培训的涵义义战略重重点途途径径要要点培培训涵义职业专长领域知识课课程质量技技能先进进交交叉技能能培训项目技能参参与项目基基于专业团团队技能培培训内部成长内隐知识多多种任务压压力挑战压压力管理培培训职能扩展轮轮岗机会工工作作创新技技能能创新培训训外部拓展纵横提升兼兼并任务务重重组专长文文化价值培培训多域创业新新型业务务创创业能力创创业管理培培训二次职业充电转职重重设目标标更更新能力目目标管理培培训搜索机会合合作创业业老老树新芽职职业发展展培训培训开发的的趋势后备计划：：关键职位位选拔与发发展指导计