某著名品牌服饰有限公司XXXX绩效管理体系咨询案例

太子龙服饰有限公司绩效管理体系报告

——华彩管理咨询2011年1月前言本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的基本出发点。同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。本方案设计思路如下：本绩效考核方案是针对太子龙公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360°年终综合考评”等多种方式结合而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案。绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。目录绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理体系设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录&绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单&基于公司战略略目标的绩效效管理体系架架构建立三级绩效效计划体系，，通过目标的的层层分解，，实现压力有有效的向下传传递，从而使使得公司各层层级部门和员员工的努力与与公司的发展展相协同，促促进公司目标标的达成建立三层四级级绩效反馈体体系和三级会会议体系，借借助公司行政政管理体系，，加强对绩效效实施的指导导与控制，在在强化组织的的执行力和聚聚焦能力，提提高组织的快快速反应能力力的同时，为为绩效考评提提供原始数据据支持完善绩效考评评体系。针对对公司各层级级部门设计关关键业绩指标标，在关键业业绩指标、权权重、目标值值、过程以及及结果的确认认等由多方沟沟通产生，从从而变单方需需求为多方的的共同需求建立完善的绩绩效管理组织织责任体系，，确定各个职职能部门的职职责范围———确认职责、、分清角色、、协调各部门门的工作。将将绩效管理融融入到各层级级管理人员的的工作中去，，对他们的工工作起到支持持作用，也保保证了绩效管管理系统的正正常运转绩效反馈体系系绩效评估体系系绩效计划体系系绩效组织责任任体系企业战略目标标企业策略目标标与KPI部门业务重点点与KPI岗位业务重点点与KPI企业目标三级绩效计划划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会议体系系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体系系的运作程序序为：首先公司各部部门（分子公公司）内部全全体员工定期期的对自己所所负责的工作作在部门会议议上进行总结结，部门主管管根据工作需需要对部门内内部工作进行行协调，各部部门根据内部部成员的总结结情况，形成成部门工作总总结报告。各副总召集自自己所分管部部门的主管召召开会议，在在会议上，各各主管向分管管副总汇报本本部门的工作作情况，副总总根据需要对对各部门的工工作进行协调调，并根据分分管部门的工工作汇报情况况总结自己分分管系统的工工作，形成工工作总结报告告。在总经理办公公会上，各分分管副总向总总经理汇报自自己分管系统统的工作情况况，并根据实实际需要，协协调整个公司司的运作，根根据全公司各各系统的工作作情况，汇总总成公司的工工作总结报告告。各级会议召开开的频次，根根据层级确定定，华彩建议议，部门内部部会议每天1~2次，每每周总结一次次；部门向分分管副总汇报报会议和总经经理办公会议议每周召开一一次。部门内部必须须召开早、晚晚会，在早会会上，部门内内部成员对自自己一天的工工作进行计划划，部门主管管根据需要协协调安排内部部成员的工作作；在晚会上上，各成员对对自己一天的的工作进行总总结，部门主主管对成员的的工作完成情情况进行质询询，以促进员员工的成长和和部门绩效的的提升。好处：节省管理成本本提高工作效率率促进团队沟通通控制过程绩效效三级绩效评估估体系三级绩效评估估体系绩效管理委员员会高层主管中层主管高层年度评估估中层季度评估估调整中层年度评估估调整高层季度评估估下属中层年度度评估下属中层周度度评估下属中层月度度评估下属中层季度度评估下属员工年度度评估下属员工周度度评估下属员工月度度评估下属员工季度度评估绩效管理策略略调整主管线员工越越级申诉处理理三层四级绩效效反馈体系绩效反馈体系系（高层）绩效反馈体系系（中层）绩效反馈体系系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效效反馈体系目录绩效管理的系系统介绍绩效管理原理理绩效管理体系系绩效管理方法法介绍其他绩效管理理内容太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&绩效考核体系系可以分为主主观考核体系系、客观考核核体系以及综综合考核体系系主观考核体系系客观考核体系系叙述法排序法成对比较法硬性分配法关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考核核法行为观察法综合考核体系系平衡计分卡法法目标管理法主要考核方法法特点操作简单随意性大，客客观性差考核结果可信信度差有较为标准的的考核指标考核结果可信信度较高考核范围全面面考核指标细致致准确考核结果可信信度高绩效考核方法法介绍（一））：排序法123n2、交错排序序法1n2n-11、直接排序序法绩效考核方法法介绍（二））：成对比较法根据某一标准准将每一员工工与其它员工工逐一配对比比较，每次比比较时，较优优者记“＋””，较差者记记“－”，所所有员工比较较完后，计算算每人“＋””的个数，依依次对员工做做出评价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14强制正态分布布：依据数理理统计中的正正态分布概念念，通常将所所有员工分为为杰出的、高高于一般的、、一般的、低低于一般的和和不合格的五五种。分布的的典型形式如如下图5%20%50%20%5%不合适低于一般一般高于一般杰出频率确定A、B、、C、D和E各个评定等等级的奖金分分配，使各个个等级之间点点数的差别具具有充分的激激励效果由每个部门的的每个员工根根据绩效考核核的标准，对对自己以外的的所有其它员员工进行0－－100分的的评分对称地去掉若若干个最高分分和最低分，，求出每个员员工的平均分分将部门中所所有员工的的平均分加加总，再除除以部门的的员工人数数，计算出出部门所有有员工的绩绩效考核平平均分用每位员工工的平均分分除以部门门的平均分分，得出一一个标准化化的评价得得分操作步骤根据每位员员工的评价价等级所对对应的奖金金分配点数数，计算部部门的奖金金总点数，，然后结合合可以分配配的奖金总总额，计算算每个奖金金点数对应应的金额绩效考核方方法介绍（（三）：硬硬性分配法法先确定考核核的要素项项目内容和和每项内容容在整个考考核中所占占的比重，，然后从被被考核者中中选出若干干代表人物物，分别代代表每项内内容的一定定等级，再再将被考核核者的行为为表现与这这些代表对对比进行考考核档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…绩效考核方方法介绍（（四）：行行为对照法法绩效考核方方法介绍（（五）：等等级鉴定法法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分绩效考核方方法介绍（（六）：目标管理法法（MBO）含义：企业的最高高领导层制制定出一定定时期内企企业经营活活动所要达达到的总目目标，然后后层层落实实，要求下下属各部门门负责人以以及每个员员工制定相相应的目标标和保证措措施，形成成一个目标标体系，并并把目标完完成的情况况作为各部部门或个人人考核的依依据特点：（1）目标标管理是参参与管理的的一一种形式（2）强调调自我控制制（3）促使使下放权力力（4）注重重成果第一一的方针目标管理的的含义提供了具体体的个人绩绩效目标使基层人员员对本岗位位工作重点点有明确认认识每个人对他他所在单位位成果的贡贡献都很明明确，如果果所有的人人都实现了了他们各自自的目标，，则他们所所在单位的的目标也将将达到，而而组织整体体目标的实实现也将成成为现实目标管理的的意义在7月31日前运用用与个人电电脑兼容的的软件建立立一个全新新的人力资资源信息系系统，为人人事决策提提供更好的的信息在5月30日前，在在已有的预预算内建立立新的成本本核算系统统在12月31日前，，找出一种种使XYZ产品成本本降低至少少5%的方方法目标设定举举例建立KPI的核心是是将公司的的战略目标标转化为具具体的关键键业绩领域域和关键业业绩指标关键业绩领领域是公司实现现战略目标标的关键领领域反映了公司司所期望达达到的目标标将公司的战战略目标转转化为明确确的行动内内容在关键业绩绩领域的基基础上应当当确认关键键绩效指标标。每一个个关键绩效效指标都是是某一个关关键业绩领领域的最佳佳指示器，，同时每一一个关键业业绩领域必必须至少有有一个关键键绩效指标标来描述绩效考核方方法介绍（（七）：KPI目标分解法法－KPI设计的基基本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核方方法介绍（（七）：KPI绩效考核方方法介绍（（八）：平平衡记分卡卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满满足股东顾客怎样看看我们我们能否继继续提高并并创造价值值远景与战略平衡计分法法由美国学学者卡普兰兰与诺顿于于1992年提出其核心思想想是通过财财务、顾客客、内部运运作、学习习和创新四四方面指标标之间相互互驱动的因因果关系，，展现组织织的战略轨轨迹，实现现绩效考核核－绩效改改进以及战战略实施、、战略修正正的目标适用于对高高层管理人人员的绩效效考核我们的关键键运作流程程是否高效效目录绩效管理的的系统介绍绍绩效管理原原理绩效管理体体系绩效管理方方法介绍其他绩效管管理内容太子龙公司司绩效管理理设计方案案太子龙公司司绩效管理理体系的操操作附录：表格格清单&绩效考核＝＝绩效管理理·绩效计划包括改进计计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理循循环绩效管理的的关键程序序确定绩效考考核的目标标，达成承诺设计评价体系进行绩效辅辅导进行业绩评评价绩效考核面谈明确在一定定时间内的的应实现的的具体目标标，上级与与下属建立立一个绩效效合约。一一份设计完完善的绩效效合约将赋赋予员工获获取更多成成就、创造造更好绩效效的机会。。促使已达成成一份高质质量绩效合合约的要素素就是承诺诺。上级应应与下属通通过讨论达达成承诺。。绩效辅导是是员工提高高绩效的重重要环节。。客观公正，，避免心理理偏差。灵灵活采用多多种方法。。主管与部属属赢得互信信，绩效考考核中的重重要环节。。不可小看看。绩效改进计划诊断绩效，，辅导绩效效，持续改改进。绩效管理配配套系统人力资源规规划升迁去留人事决策企业文化与与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系系统职责发展实施评价绩效考核的流程——示示意图确认目标和和要求（考核者与与被考核者者）管理工作过过程（考核者与与被考核者者）收集，整理理考核依据据（考核者者）对照标准准评定要要素（考核者者）综合评价价，确定定结果（考核者者）汇总结果果，调整整，上报报（人力资资源部））面谈，确确认结果果（考核者者与被考考核者））01030402050607考核结果果汇总表表（人力资资源部））07b绩效考核核的内容容或要素素业绩指员工的的工作效效率及效效果。能力指员工从从事工作作的能力力。具体体包括体体能、知知识和智智能，技技能等内内容。道德与态态度员工的道道德品质质、员工工对工作作的投入入感等。。道德与态度目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙目目前绩效效管理问问题的回回顾太子龙公公司绩效效管理体体系设计计思路太子龙公公司绩效效管理体体系方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&太子龙人人力资源源绩效管管理现状状通过调查查显示，，太子龙龙现阶段段的绩效效考核对对各个部部门、人人员基本本没有发发挥作用用，尤其其高层管管理人员员的绩效效考核不不成功。。整体考考核体系系基本流流于形式式。根本没影影响较少有影影响有一些影影响很有影响响一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业业整体战战略目标标的不明明确和不不清晰，，导致员员工甚至至部分中中层管理理人员的的努力方方向与企企业目标标不能有有效结合合员工对努努力的方方向感到到迷茫由各自部部门制定定自己的的考核指指标，不不可避免免就局限限于部门门角度，，而不是是从公司司长远发发展的要要求来制制定考核核的要求求太子龙人人力资源源绩效管管理存在在的问题题太子龙人人力资源源绩效管管理存在在的问题题二、考核核指标和和考核方方式不合合理目前对管管理部门门领导的的考核以以定性考考核为主主，缺乏乏有效的的考核指指标和考考核方式式考核的客客观性不不够各部门内内部自定定具体考考核办法法，标准准不一。。有的部部门考核核人员只只重工作作量，忽忽视质量量、成本本等指标标，；有有的部门门干脆就就不考核核。绩效效考核流流于形式式，缺乏乏实际效效果考核周期期不合理理，没有有科学的的根据职职能特点点设置合合理的考考核周期期，导致致考核中中近因效效果明显显考核人选选择不当当，没有有体现价价值链的的主要关关联者太子龙人人力资源源绩效管管理存在在的问题题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环太子龙公公司绩效效考核结结果基本本没有反反馈，导导致了下下级对自自己表现现从开始始的茫然然到现在在的不重重视，从从开始的的无目标标到现在在的不在在意目标标；上下级之之间基本本没有建建立正常常和制度度性的绩绩效沟通通和改进进讨论，，员工的的素质和和绩效表表现没有有得到持持续的改改进和提提高；对绩效反反馈和改改进的缺缺失也间间接导致致下一步步绩效计计划的失失效和流流于形式式。太子龙人人力资源源绩效管管理存在在的问题题四、考核核体系没没有和人人力资源源其他模模块紧密密联系考核缺乏乏计划性性，并且且没有薪薪酬、培培训、晋晋升等各各方面联联系起来来，从而而导致客客观上的的为考核核而考核核由于考核核结果事事实上没没有得到到有效应应用，从从而导致致考核成成为形式式薪酬与绩绩效的挂挂钩方法法不透明明，导致致大部分分人员对对薪酬和和绩效的的因果关关系不清清楚，实实际上导导致浮动动工资部部分的激激励性丧丧失以上种种种原因，，也导致致大家对对考核过过程和结结果的不不重视绩效管理理与公司司战略脱脱节绩效管理理上的重重结果轻轻过程绩效观念念上视绩绩效管理理为绩效效考核公司、部部门、团团队与个个人绩效效无法联联动等战略面上上与人力资资源其它它模块缺缺乏有机机联系绩效管理理流程不不清晰、、不公开开、不透透明忽视员工工对绩效效管理的的参与没有建立立绩效监监控、沟沟通和反反馈机制制绩效指标标体系导导向偏面面等管理面上上绩效指标标设计技技术缺乏乏人力资源源部门对对考核方方法的支支持不够够在绩效管管理过程程的运作作技术缺缺乏技术面上上对以上问问题进行行深入探探讨，可可以将这这些问题题归于三三层次绩绩效管理理问题，，华彩将将针对这这些问题题进行方方案的设设计。明确公司司目标并并层层分分解强调绩效效的过程程管理部门目标标和公司司发展要要求相一一致清晰绩效效管理制制度完善绩效效考核指指标强调沟通通和反馈馈完善绩效效考核工工具和表表格开展培训训目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙目目前绩效效管理问问题的回回顾太子龙公公司绩效效管理体体系设计计思路太子龙公公司绩效效管理体体系方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&新型绩效效管理的的设计原原则：战战略导向向性描述建立以战战略为导导向的绩绩效管理理理念，，通过KPI将将公司战战略目标标落实到到各层级级各人的的头上通过绩效效管理程程序，联联结股东东回报与与公司经经营绩效效为高层领领导提供供了解下下属业务务表现的的工具建立公平平、坦诚诚、全方方位的绩绩效审核核与沟通通系统地、、客观地地评估经经营绩效效以系统的的绩效管管理代替替随机的的“人管管人”上层对下下层的管管理以绩绩效管理理为主，，而非对对经营的的日常干干预，保保证责、、权、利利的划分分清晰地将将绩效表表现与激激励机制制薪酬相相结合保证个人人绩效表表现对个个人有明明确的后后果为稀缺缺关键键人才才提供供甚至至高于于市场场的薪薪酬水水平设计原原则以战略略为导导向绩效透透明化化管理系系统化化绩效与与激励励机制制薪酬酬结合合目标：：在公司司内建建立以以战略略为导导向的的高绩绩效经经营和和管理理秩序序太子龙龙公司司绩效效管理理体系系未来来的目目标个人、、部门门和公公司绩绩效相相互挂挂钩，，共同同支撑撑太子子龙公公司的的发展展战略略促进个个人、、部门门和公公司绩绩效的的共同同发展展绩效管管理的的变革革将与与太子子龙公公司的的发展展战略略目标标及组组织架架构重重组联联系起起来战略目目标组织架架构岗位定定义绩效管管理阐述公公司对对客户户的价价值定定位，，成长长目标标和资资源需需求决定公公司组组织和和运作作的设设计必须每每年进进行回回顾和和更新新要有战战略规规划，，人力力资源源规划划和预预算规规划的的流程程以支持持公司司的战战略目目标和和发展展需求求进行行调整整确立公公司运运作所所需的的功能能单位位和工工作关关系进行岗岗位定定义和和绩效效管理理定义岗岗位、、职责责以及及绩效效要求求与战略略目标标和组组织架架构一一致每年进进行回回顾和和更新新确定绩绩效指指标并并将之之与薪薪酬挂挂钩必须与与战略略目标标和组组织架架构一一致必须每每年进进行回回顾，，更新新并达达成共共识根据太太子龙龙公司司的现现状，，我们们建议议针对对不同同层次次采用用不同同的方方法开开展绩绩效考考核工工作平衡计计分卡卡考核项项目：：关键业业绩指指标（（KPI））工作目目标设设定运用的的考核核表格格：业业绩考考核表表能力考考核客户服服务能能力创新能能力沟通能能力领导能能力…态度考考核责任心心积极性性进取心心…考核项项目：：工作职职责评评价工作目目标设设定运用的的考核核表格格：工工作评评价量量表++高层管管理人人员中层管管理人人员营销人人员基层人人员员工类类别运用考考核工工具目录绩效管管理的的系统统介绍绍太子龙龙公司司绩效效管理理设计计方案案太子龙龙目前前绩效效管理理问题题的回回顾太子龙龙公司司绩效效管理理体系系设计计思路路太子龙龙公司司绩效效管理理体系系方案案太子龙龙公司司绩效效管理理体系系的操操作附录：：表格格清单单&1、总总体方方案设设计绩效管管理结结构图图周期流程业绩指指标能力指指标控制措施考核指指标对象方法市场销销售类类生产作作业类类营销支支持类类季度年度月度周度日设计类类职能管管理类类绩效管管理高层管管理类类态度指指标太子龙龙公司司绩效效考核核方案案根据据不同同职种种人员员分别别设计计高层设计类类生产作作业类类管理类类支持类类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对对象考核方方法考核周周期考核结结果应应用销售类类太子龙龙公司司薪酬酬与绩绩效挂挂钩的的方式式现金薪薪酬6085100150固定工工资固定工工资+(100/85)*预计绩绩效奖奖金固定工工资+100%预计绩绩效奖奖金绩效合合约分分数如实际际绩效效合约约分数数低于于60，无无绩效效奖金金如实际际绩效效合约约分数数在60以以上，，绩效效奖金金=预预计绩绩效奖奖金X(实际际绩效效合约约分数数/85)2、高高管考考核方方案对高管管层的的考核核体系系年薪岗位基基本工工资固定年年薪绩效年年薪经营风风险奖奖金津贴和和福利利特殊奖奖励岗位工工资调调整效益和和绩效效考核核期权考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人董事会/董事长考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表《年度目标考核责任书》《年度目标综合考评表》考核结果运用经营风险奖金的发放考核周期年度注：相相关内内容请请参考考薪酬酬管理理报告告操作要要点：考核分分财务务、客客户、、内部部管理理、人人员培培养四四个维维度考核象象为公公司高高层领领导考核人人(目前））由董事事长对对总经经理、、董事事长助助理、、副总总、总总监进进行考考核考核人（体体系成熟后后）董事长对总总经理、董董事长助理理进行考核核总经理对副副总、总监监进行考核核考核频率：：一年一次次公司高层领领导年度综综合考评方方法财务指标利润总额年收入资产收益率率成本¨¨¨¨人员培养指指标员工培训交流与合作作公司获奖情情况¨¨¨客户指标客户流失率率市场占有率率客户满意度度¨¨¨¨内部管理指指标管理制度人力资源员工满意度度¨¨¨公司级领导导对公司高层层领导的考考核依据平平衡记分卡卡的思想，，从财务指指标（包括括成本控制制、收入等等）、内部部管理指标标、人员培培养、客户户等四个方方面进行考考核，对于于不同的副副总其权重重有所不同同。公司高层年年度目标考考核责任书书------示例例年度目标考考核责任书书：每年年初由由公司经营营会议设定定指标，跟跟公司董事事长签订。。年末考核：由董事长考考核，决定定经营风险险奖金是否否发放以及及发放的额额度目标类别目标内容（举例）目标要求财务目标销售额实现收入利润成本控制内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率合作和沟通客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙高层层管理人员员XX年度度目标考核核责任书目标责任人人（签字））：董事长（签签字）：公司高层管管理层人员员年度目标标综合考评评表------示示例说明：1、评分等等级标准说说明：卓越——非常优优秀，被视视为榜样好——满足理理想要求较好——无过失失，满足基基本要求一般——略有不不足，要努努把力差——未满足足要求，需需非常努力力改进2、记分方方法：其中代表分分值：10＜卓越越≤128.5＜＜好≤107＜较较好≤8.56＜＜一般≤7差≤6（打分分时可精确确到0.1）各考察项目目得分计算算：∑（考考察项目各各业绩指标标分值×考考核等级分分/10））注意发奖金金时以保守守目标为界界，基准浮浮动乘以分分数+超额额浮动标准准乘以分数数，要针对对不同的职职位设置不不同的超额额奖励基数数，形成制制度。2、中层管理人人员绩效考考核方案公司中层管管理人员考考核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用中层管理人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核《中层管理人员季度考核表》《中层管理人员月度绩效管理表》部门中层管理人员的月绩效工资注：中层管管理人员的的月度浮动动工资部分分按月发放放70%，，待季度低低依考核结结果多退少少补。中层管理人人员每季初初和上级协协商签定绩绩效合约，，每季末进进行考核受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名关键业绩种类关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项种类要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异中层管理人人员每月以以《月度工工作绩效管管理表》形形式考核，，进行过程程控制，作作为季度考考核的依据据类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划工作要项（或工作目标）总评分上级主管建议与签字（月初）：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：中层管理人人员绩效考考核表示例例季度结束后后由人力资资源部组织织相关人员员对职能部部门上季度度运行状况况的考核；；考核人：该该职能部门门的主管领领导从各相关部部门收集目目标结果的的数据资料料并进行汇汇总和初步步判断数据据的合理性性和真实性性；统计计算部部门考核得得分；部门考核得得分，即部部门经理考考核得分；；人力资源部部计算各职职能部门经经理的绩效效工资；个人（季度度头两月））绩效工资资=岗位标标准月绩效效工资*0.7个人(季度度最后一月月)绩效工工资=3*岗位标准准月绩效工工资*考核核分对应发发放比例-2*岗位位标准月绩绩效工资*0.7岗位标准月月绩效工资资根据岗位位决定,个个人实际岗岗位绩效工工资根据考考核结果决决定考核流程说说明部门经理考考核表3、基层人人员考核方方案公司基层人人员考核体体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核《基层人员月度考核表》《基层人员周度绩效管理表》基层人员的月绩效工资注：基层人人员的月度度浮动工资资部分按月月考核结果果发放。基层人员采采用量表考考核的办法法进行月度度考核职能部门基基层人员考考核量表说明：针对相映部部门人员的的工作特征征，在对基基层进行考考核时，建建议采用定定性的考核核方法，对对员工从工工作所具备备的知识和和能力、工工作任务完完成情况、、完成质量量等方面进进行考核；；各个部门使使用统一的的考核量表表；每月的考核核结果直接接和绩效浮浮动工资部部分挂钩发发放。对于基层员员工采用周周度绩效管管理沟通表表的形式进进行过程控控制说明：每周的绩效效沟通表格格作为记录录，为月度度的员工考考核提供依依据；每周的周初初例会主管管经理提出出工作内容容和要求，，每周周末末由部门经经理就工作作完成情况况填写评语语；部门经理不不只是提出出工作评估估，更多是是发现员工工的不足，，以及指导导员工进行行绩效的改改进。4、销售类人员员绩效考核核方案销售人员提提成方案5、年终360度绩效评评估考核方方案年终360°评估是全面面全方位评评估，评估估内容主要要包括工作作绩效、工工作能力和和工作态度度三个维度度工作绩效工作能力工作态度从年度业绩绩考核成绩绩中直接导导出采用360°评价法采用360°评价法“工作能力力”和“工工作态度””应定义明明确的评价价区间标准准以减少评评分过程中中的主观性性不同职种人人员三个维维度所占权权重不同中层管理者者的权重比比例参照各各自所属系系统年终360°评估结果和和工资级别别晋升以及及职务升降降直接挂钩钩结果评级分级标准奖惩挂钩办办法ABCDF总评分在在100分以上上（含100分分）获得“记记大功””奖励总评分在在90~100分（含含90分分）获得“记记功”奖奖励总评分在在80~90分分（含80分））获得“嘉嘉奖”奖奖励总评分在在70~80分分（含70分））获得“警警告”处处分总评分在在60以以下获得“记记大过””处分工资晋升升二级优异者，，迅速提提升工资晋升升一级主要带头头人，重重点培养养级别不动动业务扎实实，继续续考察工资降一一级表现不佳佳，给予予警告失败者，，退出E总评分在在60~70分分（含60分））获得“记记过”处处分工资降二二级绩效差如果评分分结果分分布相对对集中，，考核结结果也可可以采取取“强制制分等””法结果评级级分等比例例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法法：每个部门门根据员员工的考考评结果果进行排排序根据员工工排序，，按规定定比例强强制分为为六等然后采取取相应的的激励奖奖惩措施施中层管理理者360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分领导组织织能力管理知识识水平战略计划划能力决策能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力社交能力力责任感协调性顾全大局局遵章守纪纪廉洁奉公公工作积极极性保密性设计类人人员360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分专业技术术水平计划能力力判断能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力项目管理理能力责任感保密性顾全大局局遵章守纪纪团队合作作精神工作积极极性销售类人人员360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分专业技术术水平计划能力力判断能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力项目管理理能力责任感保密性顾全大局局遵章守纪纪团队合作作精神工作积极极性生产管理理类人员员360°评估估内容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分操作技能能计划能力力执行能力力沟通能力力学习能力力责任感协调性遵章守纪纪工作积极极性服从性保密性管理类和和营销支支持类人人员360°评评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分相关专业业技能工作计划划能力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力协调能力力社交能力力责任感服务意识识顾全大局局遵章守纪纪廉洁奉公公工作积极极性保密性目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作绩效管理运作作体系保障控制措施施附录：表格清清单&绩效管理实施施的要点实施计划要有有清晰的里程程碑和责任分分工很可能遇到阻阻力，所以总总经理必须亲亲自参与高层管理者必必须各当一面面，领导具体体的实施举措措经常定期地检检查进程，由由实施小组向向总经理和高高层管理者汇汇报改革过程会遇遇到方方面面面的阻力，因因此有效的对对内、对外沟沟通非常重要要可以建立相关关的IT信息息系统，以提提供检查业绩绩所需的信息息总经理直接领领导，并列入入公司重要议议事程序宣布改革成功列入总经理个个人工作计划划按计划展开工工作，监督实实施进程每月召开总经经理办公会检检查具体工作作的进展定期召开重要要会议，听取取高层管理汇汇报，作出推推动决策行动计划主要高层领导导应全面负责责各项工作的的推进推进小组1. 组织/人员配置2. 岗位定定义3. 业绩指指标4. 业绩合合同5. 薪酬体体系6. 信息系系统7. 人员培培训启动日期负责人推进工作完成成标志年月总经理人力资源总监监业务单元总监监人力资源总监监+财务总监监人力资源总监监+财务总监监信息系统总监监（暂无）人力资源总监监组织结构调整整完成各部门负责人人员到位岗位职责/工工作章程明确确详细的人力资资源评估流程程具体的业绩指指标及目标值值关键岗位业绩绩合同薪资体制方案案人员培训完成成年月年月年月年月年月年月实施小组必须须定期汇报进进展，找出问问题予以解决决小组工作计划划总结日期：2005年1月21日滞后有严重问题延误质量较低但可可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示示各小组进度指指示项目小组组织变革业绩合同...进度问题人员安排需上上级批准有些员工不愿愿签...完成情况小组：业绩合同进度指示：工作设计确定格式签约从上至下，逐逐名员工签约约...下一步无举办讨论会，，由总经理解解释重要性先签订部门经经理的合同...问题无部门A员工对对合同能否兑兑现表示怀疑疑，因此不愿愿签......沟通在推进过过程中起着非非常关键的作作用沟通目的收集反馈,建建立共识明确变革目标标，营造变革革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变革具体体进度，巩固固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管管理人员全体员工总经理实施人员全体员工全体员工沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道道汇报会公司内部报道道汇报会沟通内容变革的必要性性变革的范围及及原则变革的目标变革总体实施施计划及个人人角色变革的进度与与成果变革完成总结结及具体效果果绩效管理应基基于相应的经经营计划、目目标体系和财财务预算体系系公司战略战略规划经营计划资本计划业务系统流程程完成公司经营营预算制定关键业绩绩指标制定资本预算算根据目标评估估业绩经营计划业绩管理投资管理流程程目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作绩效管理运作作体系保障控制措施施附录：表格清清单&依靠各种保证证机制使考核核结果尽可能能公正公平保证机制通过层层权力力制约，达到到限制权力滥滥用的目的保证方法直接有效通过独立部门门的监督，保保证有非利害害相关者以中中立立场维持持考核的公正正间接保证保证效果三级考评体系系考评结果的沟沟通交流通过与被考核核者沟通交流流考评结果，，避免黑箱操操作间接保证人力资源部门门的支持监督督考核制度公开开操作方法与流流程公开，避避免黑箱操作作间接保证通过员工个人人的直接投诉诉，对考核过过程中出现的的不合理现象象直接予以揭揭露直接保证投诉机制严格规范的投投诉流程解除除员工后顾之之忧内容被考核人书面面形式提起投投诉投诉受理人：：人力资源中中心人力资源源业务主管投诉书必须合合格，（1）清楚列列明投诉人、、被投诉人（（2）具有确确切的证据陈陈述投诉书不合格格，投诉不予予受理投诉提起投诉受理合格的投诉书书，人力资源源业务主管有有责任受理人力资源业务务主管受理投投诉之后，马马上通知被考考核人的直接接领导与间接接领导，并同同时通知被投投诉人所在部部门的主管公公司领导投诉流程从受受理投诉日起起正式开始。。投诉流程开开始后，原考考核流程自动动中止。投诉事项查证人力资源业务务主管通过会会议、访谈、、查阅客观数数据资料，对对投诉事项进进行全面查证证工作在查证过程中中，投诉人和和被投诉人以以及相关部门门都必须积极极配合。从投诉流程开开始，投诉查查证工作有7天的工作限限期。投诉处理会议人力资源部主主管在查证工工作结束后，，召开投诉处处理会议。会议参加人：：主管公司领领导、人力资资源中心领导导、投诉人所所在单位领导导、投诉人与与被投诉人。。主要内容：公公布查证结果果，作出处理理决议。投诉处理会议议一般在投诉诉流程开始后后的第八天召召开。目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&表格清单强强联手创创造双赢2011谢谢9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月