培训课件营销执行力过程管理

营销执行力：过程管理

营销包括过程和结果，而过程往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在的一种现象，只要销售结果，不管销售过程．导致的结果是营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。

光追求结果产生了一系列的问题：

1.没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；2.销售网络中体系和价格混乱；利润下降，3.经销商没有积极性，对企业不忠诚；4.窜货现象严重；应收账款成堆；5.业务员行动无计划、无考核，6.无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；7.销售过程不透明导致经营风险增大；8.业务员工作效率低下，销售费用高昂；9.业务员队伍建设不力；10.更有甚者，业务员身在曹营心在汉,11.市场占有率不断下降,企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果与销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。营销执行力：过程管理

营销执行力只有在过程中才能体现。而忽略过程、缺乏对营销过程的管理，营销失控。营销过程管理，也称作营销业务流程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。营销过程管理的目标在解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营销管理上的问题都和销售链作业程序(也就是营销活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的营销结果有关键性的作用。问题分析

许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩不理想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，但是说不清楚问题究竟出在哪里。业务人员围绕销售任务目标，整天忙于开发客户、承接订单、发货收款等事务性工作，所有这些都没什么错，但是，对于企业的市场基础建设和维护工作却总是无暇顾及，甚至常常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持；终端管理没有长线的规划，总是东一榔头西一棒子的；产品的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩好像只是依靠着惯性在支撑和维持着。自己的一些思路和想法在规划和设计时都非常好，但是，计划一旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重，计划过早地走样了，变化无处不在，多半是虎头蛇尾，草草收场，甚至早早地没了下文。

问题分析

到底哪里出了问题了呢？为什么销售工作总是像是在维持而不是良性地发展和进步呢？为什么很好的营销计划总是得不到很好的贯彻实施呢？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到呢？销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那么哪些因素会导致销售计划落实性差呢？案例分析

我们企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。报表总是像在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，除了销售人员一批批的换，其他都是老样子。这是许多公司的营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存在这样一些问题：目标问题

企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，1.是目标的错误，2.是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。执行问题

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。流程问题

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通.如果缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。机制问题

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。管理问题管理是一个个循环：销销售计划———销售组组织——销销售指导———销售控控制。销售管理决决不是简单单的看报表表，下指示示。看到结结果才开始始采取措施施会使销售售管理像在在救火一样样忙乱．一个好的销销售计划如如果没有好好的销售组组织安排和和指导，没没有严格的的销售计划划追踪和过过程监控是是不可能得得到有效落落实的。基本方法公司制定了了销售目标标（包括市市场份额目目标、产品品知名度、、美誉度目目标、销售售额目标、、毛利目标标、增加销销售网点目目标、货款款完全回收收目标等）），那么实实现这一目目标的关键键在两方面面，１．是将目目标细分，，具体细致致地将上述述各项目标标分解给业业务员、经经销商，再再配合各项项销售与推推广计划，，来协助业业务员、经经销商完成成月别、季季别、年度度别或产品品别、地区区别的销售售目标；２．是对销销售过程进进行追踪与与控制，了了解日常销销售工作的的动态、进进度，及早早发现销售售活动中所所出现的异异常现象及及问题，立立即解决。。也就是说，，销售过程程管理的主主要目的，，就是要重重视目标与与实绩之间间的关系，，通过对销销售过程的的追踪与监监控，确保保销售目标标的实现。。基本方法企业也知道道销售过程程的重要，，但是，总总是不自觉觉地围着销销售结果转转。似乎销销售业绩好好了，一切切都好说。。如果没有有好的业业绩，企企业就会会找出各各种问题题，会认认为销售售人员缺缺乏能力力、工作作不努力力。其实实从企业业长期发发展角度度看，过过程比结结果更重重要。因为缺乏乏规范过过程的结结果只是是偶然、、短期的的结果，，通过严严格、规规范过程程管理实实现的结结果才是是必然、、长期的的业绩。。而建立立一个严严格、规规范的销销售过程程，关键键在企业业而不是是某个销销售人员员。做正确的的事正正确的做做事管理始于于计划，，任何一一个优秀秀的计划划首先需需要高层层管理者者以执行行的心态态，对企企业所处处的宏观观经济环环境与行行业发展展特点进进行透彻彻地分析析与研究究．在这个基础上上结合企业自自身的资源来来确定切实可可行的计划，，它是整个业业务活动开展展的指导和前前奏，其核心心是“做正确确的事”；而管理的难点点，在于过程程管理，其核核心是“正确确的做事”，，是将计划转转化为行动和和任务的过程程．“正确的做事事”，涉及的的是什么人、、承担什么职职责、在什么么地方、什么么时间、怎么么做的问题，，需要对计划划实施的全过过程进行适时时的评估、调调整和控制，，以实现营销销计划所制订订的目标。整个销售业务务链分析基于销售过程程管理的基本本思想，对整整个销售业务务链进行分析析，将过程管管理的核心理理念，贯穿到到具体工作。１，全面的销销售计划的制制定应该在企企业销售工作作中列入最重重要的地位。。销售计划的制制定应遵循两两个原则：既既要满足企业业的销量及费费用要求，又又要满足销售售团队能够实实际达成。Ａ．销售计划划应先由销售售团队自下而而上，根据市市场需求、市市场基础及市市场竞争环境境等市场指标标写出销售计计划草案，以以保证销售计计划的可行性性。Ｂ．自上而下下根据企业的的长远发展战战略和企业资资源，经过分分析当年的实实际经营状况况和行业发展展状况，并参参照销售团队队的销售计划划草案，制定定出切实可行行的销售计划划。一个销售计划划执行案应该该是一个有清清晰目标、有有执行步骤，，既完整而又又简练的执行行方案，它应应该包括现状状分析、销量量目标、费用用目标、销售售区域、达成成时间、销售售策略、组织织安排、行动动步骤、过程程控制、结果果评估这几个个事项。做出销售计划划执行方案后后接下来销售售计划的培训训工作是很重重要的，对各各级销售组织织的销售计划划培训可以保保证整个销售售组织达到上上下统一思想想，理解清晰晰充分，从而而使销售计划划的每一个部部分都能被理理解并落实到到行动中。２，目标清晰步步骤简练１。是销售团队内内部的执行流流程，主要是用来规规定每个岗位位在执行销售售计划中承担担的任务和职职责，以及每每个岗位之间间工作任务的的关系和传递递顺序及时间间。执行流程是用用来保证在执执行销售计划划时做到每件件事都有人负负责，每件事事都能在指定定时间完成，，从而最大化化地保证销售售计划的有效效执行。２。是销售团团队和企业其其他相关职能能部门的业务务流程，主要是用来规规定每个部门门在营销活动动中承担的任任务和职责，，以及每个部部门之间工作作的关系和传传递顺序及时时间。业务流程是用用来保证可能能影响销售计计划达成和落落实的每个部部门都能按照照流程中规定定的任务和职职责，在指定定的时间最大大化地支持和和保障销售计计划的最终落落实。３，流程是保保证销售计划划落实的工具具销售工作中的的流程包括两两个层面：为了有效激励励销售团队，，在执行销售售计划时最大大化地发挥主主观能动性，，１，应当建立立绩效考核制制度使销售计计划的执行和和落实情况同同每个执行人人的切身利益益联系起来。。２，要建立各各级定期会议议制度来保证证在过程中及及时总结和改改进在执行中中出现的问题题。３，要建建立定期培训训制度不断地地培训销售人人员执行销售售计划的专业业技能。４。有效激励销售团队１。将销售计计划按照区域域、渠道、产产品进行量化化，２。将量化后后的销售计划划落实到时间间，也就是按按照不同销售售团队层级落落实到季计划划、月计划、、周计划和日日计划进行具具体执行。３。建立信息息系统及时地地收集和反馈馈信息，时时时监督和追踪踪销售计划的的执行情况。。根据信息反反馈及时地指指导和修正销销售计划的执执行。５。销售计划划量化管理几个关键点和和需要规避的的问题国家高考政策策的调整万万万不可丢失机会会地方试巻的兴兴起将与地方方教委的”利利益’混合,地方版将将挑战将挑战战循规蹈矩天天鸿的统一版版.可不可能能大动摇统一一版，不可掉掉以轻心。天鸿乃全国性性辅教教材之之“中心”也也，所以，对对手考虑问题题看待竞争多多从天鸿人出出发。而且，，由于辅教教教材历史上、、天鸿长达十十年的持续繁繁荣和领先，，更是把华夏夏大地上的繁繁荣昌盛当作作必然，而且且把其他对手手的强盛视作作偶然。建议：整合天天鸿在国家教教委和地方教教委的资源，，采取多种形形式，主动连连络、沟通、、拜访，摸清清动向，争取取市场。增强强活力，教附决战在品品牌教附行业竞争争激烈，价格格战此起彼伏伏，尚渐入微微利时代，教教附巨大的利利润则开始吸吸引投资商的的眼球，各路路厂商纷纷将将目光投向教教附市场，希希望能分得一一杯羹，教附附市场的“圈圈地”运动正正在轰轰烈烈烈地进行着。。在在目前前教附市场上上，尚有数以以千计的企业业，这些企业业的经营良莠莠不齐，大量量的中小企业业没有给市场场带来鲜活的的竞争，而是是引发整个行行业竞争的混混乱和无序。。天鸿获得了““出版物国内内总发行权””和“出版物物全国连锁经经营权”，成成为第一家获获得双证的民民营企业，门门类齐全、产产品丰富、利利润空间大、、市场相对操操作规范等一一系列优势决决定了天鸿教教品牌知名度度、美誉度及及市场占有率率，教附业的的竞争力。品牌建设是一一个长期的过过程。天鸿绝绝不为短期利利益牺牲未来来。消费者才才能潜移默化化地接受乃至至喜爱天鸿品品牌，以及天天鸿品牌所代代表的产品和和服务，天鸿鸿才能得到长长期的良好形形象。天鸿在市场上上不断的投资资新产品，革革新教附，必必要的品牌宣宣传才可获得得持续发展。。天鸿品牌的的美誉度、知知名度才能得得到稳定的发发展。几个关键点和和需要规避的的问题组织织计划划是是业业务务体体系系运运转转的的导导向向，，而而确确保保销销售售计计划划得得以以有有效效执执行行必必须须依依靠靠合合理理的的组组织织架架构构体体系系。。一个个完完善善的的销销售售组组织织体体系系，，能能够够通通过过对对关关键键销销售售业业务务的的规规划划、、指指导导和和监监控控，，准准确确定定位位其其核核心心职职能能，，构构建建起起整整个个部部门门和和职职位位体体系系，，从从而而形形成成良良好好的的管管理理系系统统推推动动计计划划有有效效执执行行。。缺乏乏良良好好的的销销售售组组织织体体系系，，是是运运营营系系统统效效率率低低下下的的一一个个关关键键原原因因。。不少少管管理理者者对对于于组组织织体体系系给给销销售售业业务务的的运运行行带带来来的的影影响响缺缺乏乏足足够够认认识识，，没没有有意意识识到到一一个个良良好好的的组组织织架架构构对对销销售售业业务务的的极极大大支支持持，，对对提提高高销销售售业业绩绩所所需需要要的的内内部部环环境境和和管管理理保保障障认认识识不不足足。。几个关关键点点和需需要规规避的的问题题组织计划是业务务体系运转转的导向，，而确保销销售计划得得以有效执执行必须依依靠合理的的组织架构构体系。一个完善的的销售组织织体系，能能够通过对对关键销售售业务的规规划、指导导和监控，，准确定位位其核心职职能，构建建起整个部部门和职位位体系，从从而形成良良好的管理理系统推动动计划有效效执行。缺乏良好的的销售组织织体系，是是运营系统统效率低下下的一个关关键原因。。不少管理者者对于组织织体系给销销售业务的的运行带来来的影响缺缺乏足够认认识，没有有意识到一一个良好的的组织架构构对销售业业务的极大大支持，对对提高销售售业绩所需需要的内部部环境和管管理保障认认识不足。。流程一个计划要要能有效落落实并达到到预想的结结果，必须须对业务运运作过程进进行严密监监控。销售系统统应根据据整体销销售计划划和业务务流程的的要求，，制定出出系统的的关键管管理制度度，通过过严格的的规范来来明确业业务运作作过程中中的工作作标准，，并对工工作结果果进行有有效评估估，从而而保障销销售计划划和关键键业务的的正确执执行。很多企业业的业务务流程，，没有体体现出明明确的市市场导向向性，与与整体销销售计划划、目标标的关联联度不高高，没有有反映出出关键业业务的要要求，在在实际执执行过程程中难以以突出重重点、有有效推动动整个组组织的高高效率运运行。事实上，，计划执执行的过过程管理理不能事事无巨细细，流程程一定要要围绕关关键业务务来展开开。考核一套合理理的计划划，一个个有效的的人员管管理体系系，以及及及时的的、有针针对性的的培训能能够较好好地提高高销售人人员的销销售能力力和业绩绩，但是是，这仅仅仅是一一个销售售的拉动动力而已已，它只只对销售售员起到到规范和和导向性性的作用用，对销销售人员员起推动动作用的的是一套套合理、、恰当的的激励体体系———绩效考考核。“推”和“拉拉”的结合是是销售工作的的必须的管理理组合，激励励体系若没有有建立起来或或建立不配套套对应，销售售人员的主观观能动性和工工作效率不会会自动提高。。信息当企业构建了了规范化的组组织体系、明明确了工作职职责、建立了了关键业务流流程，但在实实际运行时仍仍然可能出现现职责不明、、缺乏沟通、、流程推动不不力、工作标标准模糊等影影响执行效果果的问题。原因在于：市市场是千变万万化的，无法法事先就将一一切可能的情情况都安排好好针对性的职职能工作，许许多问题是随随时出现，需需要当场及时时解决的，而而对于一个跨跨区域多层级级的营销管理理组织，其决决策层与一线线执行层的信信息是极不对对称的，这就就需要整个企企业管理信息息系统的支持持，来及时反反馈信息，使使各层级的决决策主管人员员在第一时间间获得市场信信息，做出及及时的反应。。建立一个高效效的信息系统统，及时掌握握和追踪一线线市场的变化，加快快企业对市场场变化的反应应速度，是每每一个现代营营销企业都必必须具备的核核心竞争能力力。营销包括过程程和结果，而而前者往往被被忽略，企业业总是过分地地追求结果，，尤其在一个个市场化竞争争极为激烈的的环境中。营营销结果是瞬瞬间的行为，，无法管理，，于是，只关关注结果的营营销，其执行行力也就无从从谈起。这是普遍存存在的一种种现象，只只要销售结结果，不管管销售过程程。导致的的结果是营营销工作的的短期行为为过多，仅仅仅以完成成企业下达达的销售任任务为行为为目的，而而不是着力力建设和规规范完善的的销售体系系。营销销执执行行力力：：过过程程管管理理1.没没有有办办法法及及时时发发现现销销售售过过程程中中的的问问题题并并予予以以解解决决；；2.销销售售网网络络中中价价格格体体系系混混乱乱；；利利润润下下降降，，经经销销商商没没有有积积极极性性，，3.对对企业业不忠忠诚；；窜货货现象象严重重；应应收账账款成成堆；；业务务员行行动无无计划划、无无考核核，无无法控控制业业务员员的行行动，，从而而使销销售计计划没没有实实现保保证；；4.销售过过程不透明明导致经营营风险增大大；5.业务员员工作效率率低下，销销售费用高高昂；6.业务员员队伍建设设不力；7.更有甚甚者，企业业辛辛苦苦苦建立起来来的销售网网络毁于一一旦。上述种种问问题，根本本的，就是是企业割裂裂了销售的的结果与销销售过程：：企业只注注重销售结结果，而忽忽视了销售售过程管理理和控制。。过分追求结结果会产生生的问题究其原因，，是缺乏对对营销过程程的管理，，而营销执执行力只有有在过程中中才能体现现。营销过程管管理，也称称作营销业业务流程管管理，是分分解销售链链的一连串串的营销活活动，并针针对这些活活动的作业业流程进行行管理。其其目标在解解构营销业业务流程，，采用恰当当的方法，，来确保企企业中各种种营销活动动的执行成成果能具有有一定的水水准和精确确度，同时时也能持续续改善活动动的进行方方式，串连连活动的作作业流程，，让企业具具有强有力力的销售链链，保持在在市场上的的竞争力。。在营销过程程管理中的的核心是工工作流程，，因为流程程的明确与与否和销售售计划是否否能被有效效执行有极极大的关系系。而许多多营销管理理上的问题题都和销售售链作业程程序(也就就是营销活活动)有关关，各种层层面的流程程改善(例例如销售计计划、计划划分解、业业务协同、、阶段进度度、销售步步骤、阶段段成果的作作业程序)对企业的的营销结果果有关键性性的作用。。产生的问题题原因许多企业的的老总，他他们有这样样的困惑：：企业的销销售业绩不不理想，虽虽然感觉到到什么地方方不太顺畅畅，但是说说不清楚问问题究竟出出在哪里。。业务人员员围绕销售售任务目标标，整天忙忙于开发客客户、承接接订单、发发货收款等等事务性工工作，所有有这些都没没什么错，，但是，对对于企业的的市场基础础建设和维维护工作却却总是无暇暇顾及，甚甚至常常忽忽略；渠道道缺乏精耕耕细作，总总是忙于或或疲于维持持；终端管管理没有长长线的规划划，总是东东一榔头西西一棒子的的；产品的的推广过程程也缺乏及及时有效的的管理；整整个公司的的业绩好像像只是依靠靠着惯性在在支撑和维维持着。自自己的一些些思路和想想法在规划划和设计时时都非常好好，但是，，计划一旦旦开始执行行了，往往往就问题成成堆，困难难重重，计计划过早地地走样了，，变化无处处不在，多多半是虎头头蛇尾，草草草收场，，甚至早早早地没了下下文。那么么，，到到底底哪哪里里出出了了问问题题了了呢呢？？为为什什么么销销售售工工作作总总是是像像是是在在维维持持而而不不是是良良性性地地发发展展和和进进步步呢呢？？为为什什么么很很好好的的营营销销计计划划总总是是得得不不到到很很好好的的贯贯彻彻实实施施呢呢？？为为什什么么希希望望看看到到的的市市场场和和销销售售业业务务的的起起色色总总是是看看不不到到呢呢？？销销售售计计划划落落实实性性差差是是企企业业普普遍遍存存在在的的现现象象，，那那么么哪哪些些因因素素会会导导致致销销售售计计划划落落实实性性差差呢呢？？问题题分分析析某企企业业一一年年一一度度的的营营销销工工作作会会议议又又召召开开了了，，会会前前，，各各地地的的销销售售经经理理已已大大致致知知道道了了新新年年度度的的销销售售指指标标，，依依然然是是高高不不可可攀攀的的。。销销售售总总监监吹吹了了风风，，““只只有有高高的的目目标标，，才才有有大大的的动动力力。。””尽尽管管不不以以为为然然，，但但还还是是得得接接下下来来。。不接不可能，，反正年年都都一样。下面面的工作也很很顺理成章，，把指标向下下分解，按各各片区、各渠渠道、各季度度月度，大数数字变成小数数字，分配到到人，各管一一块，大功告告成，接下来来就等看报表表了。业绩报表总是是像在与人作作对一样，永永远不会有理理想的业绩，，于是，东一一榔头，西一一锤子地想办办法，让利，，重赏，埋下下毒株又是一一年，业绩还还是拖了一大大截，等着爆爆发吧，好在在大家都差不不多，罚也罚罚不了多少。。公司业绩没有有进步，销售售管理没有提提升，除了销销售人员一批批批的换，其其他都是老样样子。案例分析这是许多公司司的营销部门门的典型情况况，细细分析析，我们发现现存在这样一一些问题：目标问题企业在制定销销售目标时，，既没有进行行行业分析也也没有进行自自身的销售能能力分析，往往往只是在年年底根据当年年的销售量和和销售费用情情况，大致估估计一个数，，再加一个百百分比，得出出下一年度的的销售目标，，然后根据这这个销售目标标，制定销售售计划，这样样的销售计划划可能存在二二个方面的错错误，其一是是目标的错误误，其二是错错误的目标导导致的错误的的计划，由此此分解的区域域的销售计划划也就缺乏实实际可完成性性。而且，这这样一个高不不可攀的目标标还会影响士士气，销售经经理一开始就就对目标的完完成缺乏信心心，整个一年年都摆脱不了了。执行行问问题题销售售计计划划的的下下达达在在很很多多时时候候只只是是一一个个简简单单的的目目标标，，甚甚至至是是一一个个数数字字，，而而没没有有相相应应的的分分析析和和措措施施安安排排等等指指导导，，导导致致各各级级销销售售组组织织，，各各层层次次销销售售人人员员对对销销售售计计划划的的理理解解和和执执行行都都存存在在很很大大差差异异，，在在执执行行过过程程中中不不相相协协调调。。没没有有进进行行销销售售计计划划实实施施步步骤骤的的分分解解和和细细化化，，销销售售计计划划的的可可执执行行很很差差，，使使销销售售计计划划流流于于形形式式，，落落实实不不到到实实处处。。流程问题题销售计划划的落实实需要多多方面的的配合，，而且，，在销售售环节的的许多结结点上，，都有内内部的协协调和与与外部的的沟通，，缺乏细细致、考考虑周到到的业务务流程往往往造成成工作脱脱节、效效率低下下，影响响计划实实施进度度和最终终效果，，甚至导导致计划划执行不不下去。。机制问题题计划只是是一个推推动力，，没有制制度的保保障和约约束，销销售队伍伍将会是是一盘散散沙；没没有制度度的激励励，销售售队伍会会缺乏工工作的激激情。一一个计划划的实施施，一个个业务流流程的贯贯彻，如如果没有有一套较较为完整整和有效效的绩效效考核体体系，没没有合理理严格的的奖罚体体系，其其结果一一定是没没有保障障的。恰恰当的激激励机制制，是对对销售工工作的极极大促进进。管理问题题管理是一一个循环环：销售售计划———销售售组织———销售售指导———销售售控制。。销售管管理决不不是简单单的看报报表，下下指示。。看到结结果才开开始采取取措施会会使销售售管理像像在救火火一样忙忙乱，一一个好的的销售计计划如果果没有好好的销售售组织安安排和指指导，没没有严格格的销售售计划追追踪和过过程监控控是不可可能得到到有效落落实的。。基本方法法公司制定定了销售售目标（（包括市市场份额额目标、、产品知知名度、、美誉度度目标、、销售额额目标、、毛利目目标、增增加销售售网点目目标、货货款完全全回收目目标等）），那么么实现这这一目标标的关键键在两方方面，一一是将目目标细分分，具体体细致地地将上述述各项目目标分解解给业务务员、经经销商，，再配合合各项销销售与推推广计划划，来协协助业务务员、经经销商完完成月别别、季别别、年度度别或产产品别、、地区别别的销售售目标；；二是对对销售过过程进行行追踪与与控制，，了解日日常销售售工作的的动态、、进度，，及早发发现销售售活动中中所出现现的异常常现象及及问题，，立即解解决。也也就是说说，销售售过程管管理的主主要目的的，就是是要重视视目标与与实绩之之间的关关系，通通过对销销售过程程的追踪踪与监控控，确保保销售目目标的实实现。许多企业业也知道道销售过过程的重重要，但但是，总总是不自自觉地围围着销售售结果转转。似乎乎销售业业绩好了了，一切切都好说说。如果果没有好好的业绩绩，企业业就会找找出各种种问题，，会认为为销售人人员缺乏乏能力、、工作不不努力。。其实从从企业长长期发展展角度看看，过程程比结果果更重要要。因为为缺乏规规范过程程的结果果只是偶偶然、短短期的结结果，通通过严格格、规范范过程管管理实现现的结果果才是必必然、长长期的业业绩。而而建立一一个严格格、规范范的销售售过程，，关键在在企业而而不是某某个销售售人员。。管理始于于计划，，任何一一个优秀秀的计划划首先需需要高层层管理者者以执行行的心态态，对企企业所处处的宏观观经济环环境与行行业发展展特点进进行透彻彻地分析析与研究究，在这这个基础础上结合合企业自自身的资资源来确确定切实实可行的的计划，，它是整整个业务务活动开开展的指指导和前前奏，其其核心是是1.“做做正确的的事”；；而管理理的难点点，在于于过程管管理，2.过程程管理核核心是““正确的的做事””，是将将计划转转化为行行动和任任务的过过程，涉涉及的是是什么人人、承担担什么职职责、在在什么地地方、什什么时间间、怎么么做的问问题，需需要对计计划实施施的全过过程进行行适时的的评估、、调整和和控制，，以实现现营销计计划所制制订的目目标。1，全面面的销售售计划的的制定应应该在企企业销售售工作中中列入最最重要的的地位，，销售计计划的制制定应遵遵循两个个原则：：既要满满足企业业的销量量及费用用要求，，又要满满足销售售团队能能够实际际达成。。销售计划划应先由由销售团团队自下下而上，，根据市市场需求求、市场场基础及及市场竞竞争环境境等市场场指标写写出销售售计划草草案，以以保证销销售计划划的可行行性。然然后自上上而下根根据企业业的长远远发展战战略和企企业资源源，经过过分析当当年的实实际经营营状况和和行业发发展状况况，并参参照销售售团队的的销售计计划草案案，制定定出切实实可行的的销售计计划。分析销售售业务链链，将将过程管管理贯穿穿到具体体工作2.，一一个销售售计划执执行案应应该是一一个有清清晰目标标、有执执行步骤骤，既完完整而又又简练的的执行方方案，它它应该包包括现状状分析、、销量目目标、费费用目标标、销售售区域、、达成时时间、销销售策略略、组织织安排、、行动步步骤、过过程控制制、结果果评估这这几个事事项。做出销售售计划执执行方案案后接下下来销售售计划的的培训工工作是很很重要的的，对各各级销售售组织的的销售计计划培训训可以保保证整个个销售组组织达到到上下统统一思想想，理解解清晰充充分，从从而使销销售计划划的每一一个部分分都能被被理解并并落实到到行动中中。分析销售售业务链链，将将过程管管理贯穿穿到具体体工作3.，销销售工作作中的流流程是保保证销售售计划落落实的工工具。流程包括括两个层层面：一一是销售售团队内内部的执执行流程程，主要要是用来来规定每每个岗位位在执行行销售计计划中承承担的任任务和职职责，以以及每个个岗位之之间工作作任务的的关系和和传递顺顺序及时时间。执行流程是是用来保证证在执行销销售计划时时做到每件件事都有人人负责，每每件事都能能在指定时时间完成，，从而最大大化地保证证销售计划划的有效执执行。另一方面是是销售团队队和企业其其他相关职职能部门的的业务流程程，主要是是用来规定定每个部门门在营销活活动中承担担的任务和和职责，以以及每个部部门之间工工作的关系系和传递顺顺序及时间间。业务流程是是用来保证证可能影响响销售计划划达成和落落实的每个个部门都能能按照流程程中规定的的任务和职职责，在指指定的时间间最大化地地支持和保保障销售计计划的最终终落实。分析销售业业务链，将将过程管管理贯穿到到具体工作作4.，为了了有效激励励销售团队队，在执行行销售计划划时最大化化地发挥主主观能动性性，应当建建立绩效考考核制度使使销售计划划的执行和和落实情况况同每个执执行人的切切身利益联联系起来。。并且，要要建立各级级定期会议议制度来保保证在过程程中及时总总结和改进进在执行中中出现的问问题。以及及，要建立立定期培训训制度不断断地培训销销售人员执执行销售计计划的专业业技能。5，进行销售售计划的量化化管理，将销销售计划按照照区域、渠道道、产品进行行量化，然后后将量化后的的销售计划落落实到时间，，也就是按照照不同销售团团队层级落实实到季计划、、月计划、周周计划和日计计划进行具体体执行。然后后，建立信息息系统及时地地收集和反馈馈信息，时时时监督和追踪踪销售计划的的执行情况。。根据信息反反馈及时地指指导和修正销销售计划的执执行。分析销售业务务链，

将过过程管理贯穿穿到具体工作作组织计划是业务体体系运转的导导向，而确保保销售计划得得以有效执行行必须依靠合合理的组织架架构体系。一个完善的销销售组织体系系，能够通过过对关键销售售业务的规划划、指导和监监控，准确定定位其核心职职能，构建起起整个部门和和职位体系，，从而形成良良好的管理系系统推动计划划有效执行。。缺乏良好的的销售组织体体系，是运营营系统效率低低下的一个关关键原因。不少管理者对对于组织体系系给销售业务务的运行带来来的影响缺乏乏足够认识，，没有意识到到一个良好的的组织架构对对销售业务的的极大支持，，对提高销售售业绩所需要要的内部环境境和管理保障障认识不足。。若干关键点和和需要规避的的问题流程一个计划要能能有效落实并并达到预想的的结果，必须须对业务运作作过程进行严严密监控。销销售系统应根根据整体销售售计划和业务务流程的要求求，制定出系系统的关键管管理制度，通通过严格的规规范来明确业业务运作过程程中的工作标标准，并对工工作结果进行行有效评估，，从而保障销销售计划和关关键业务的正正确执行。很多多企企业业的的业业务务流流程程，，没没有有体体现现出出明明确确的的市市场场导导向向性性，，与与整整体体销销售售计计划划、、目目标标的的关关联联度度不不高高，，没没有有反反映映出出关关键键业业务务的的要要求求，，在在实实际际执执行行过过程程中中难难以以突突出出重重点点、、有有效效推推动动整整个个组组织织的的高高效效率率运运行行。。事事实实上上，，计计划划执执行行的的过过程程管管理理不不能能事事无无巨巨细细，，流流程程一一定定要要围围绕绕关关键键业业务务来来展展开开。。若干关关键点点和需需要规规避的的问题题考核一套合合理的的计划划，一一个有有效的的人员员管理理体系系，以以及及及时的的、有有针对对性的的培训训能够够较好好地提提高销销售人人员的的销售售能力力和业业绩，，但是是，这这仅仅仅是一一个销销售的的拉动动力而而已，，它只只对销销售员员起到到规范范和导导向性性的作作用，，对销销售人人员起起推动动作用用的是是一套套合理理、恰恰当的的激励励体系系———绩效效考核核。“推”和““拉”的结结合是销售售工作的必必须的管理理组合，激激励体系若若没有建立立起来或建建立不配套套对应，销销售人员的的主观能动动性和工作作效率不会会自动提高高。若干关键点点和需要规规避的问题题信息当企业构建建了规范化化的组织体体系、明确确了工作职职责、建立立了关键业业务流程，，但在实际际运行时仍仍然可能出出现职责不不明、缺乏乏沟通、流流程推动不不力、工作作标准模糊糊等影响执执行效果的的问题。原因在于：：市场是千千变万化的的，无法事事先就将一一切可能的的情况都安安排好针对对性的职能能工作，许许多问题是是随时出现现，需要当当场及时解解决的，而而对于一个个跨区域多多层级的营营销管理组组织，其决决策层与一一线执行层层的信息是是极不对称称的，这就就需要整个个企业管理理信息系统统的支持，，来及时反反馈信息，，使各层级级的决策主主管人员在在第一时间间获得市场场信息，做做出及时的的反应。因此此，，建建立立一一个个高高效效的的信信息息系系统统，，及及时时掌掌握握和和追追踪踪一一线线市市场场的的变变化化，，加加快快企企业业对对市市场场变变化化的的反反应应速速度度，，是是每每一一个个现现代代营营销销企企业业都都必必须须具具备备的的核核心心竞竞争争能能力力。。若干干关关键键点点和和需需要要规规避避的的问问题题如果果竞竞争争方方式式与与对对手手如如出出一一撤撤，，公公司司就就无无法法胜胜人人一一筹筹。。重重新新考考虑虑业业务务中中的的利利润润驱驱动动因因素素，，你你就就可可能能从从亦亦步步亦亦趋趋的的模模仿仿者者变变为为商商界界霸霸王王如果果只只允允许许公公司司领领导导者者们们许许一一个个愿愿，，大大多多数数人人肯肯定定希希望望获获得得一一种种可可靠靠的的方方法法来来创创建建新新的的成成长长型型业业务务。。从大处讲，持持续增长的战战略就是对利利润驱动因素素重新进行界界定。从具体体操作上讲，，该战略则涉涉及几个貌似似简单的举措措：有些公司司重新设计了了自己的交易易单位，收费费时的计费单单位，以便更更加贴近客户户的需求；有有些公司则采采用了有别于于竞争对手的的关键衡量指指标，从而在在业务设计方方面棋高一着着；还有一些些公司帮助客客户改变它们们的交易单位位或关键衡量量指标。业务持续增长长的战略当我们对组织织的发展进行行研究时，我我们的目的就就是要了解一一系列有助于于实现赢利性性有机增长的的公司战略。。我们决定称称这些战略为为“市场霹雳雳弹”（公司司若想成为典典型的拥有““市场霹雳弹弹”的公司，，必须具备以以下条件：在一年之内市市场份额上升升2％；至少在两年内内销售额或出出货量保持10％以上的的年增长率；；销售额或出货货量的年增长长率超过市场场总体水平5％。我们发现了5种市场霹雳雳战略。本文文深入讨论了了其中一种———即通过重重新设计交易易单位，或把把重点转向与与众不同的推推动增长的关关键衡量指标标，从而对利利润驱动因素素重新界定。。以下是全部部5种战略的的简要介绍。。持续增长的战战略视角战略说明实例客户改变客户体验显著改变满足客户需求的方式。丽丽公司，营业收入11.76亿元)为客户提供税控机业务,非常便捷。公司在超市等易于寻找的场所安装了约10，000台税控机。产品服务改变公司的产品或服务。将公司产品和服务的特点与竞争对手的进行比较。把这些特点分成3类：基本特点、差异型特点和活力型特点。弄清变革如何使公司在竞争中获得优势。宝洁公司推出的电动牙刷为客户提供了电动牙刷的体验，而价格只相当于一只高档的普通牙刷。关键衡量指标重新界定公司业务的利润驱动因素。找出公司向客户收费的根本依据——公司的交易单位——以及用于衡量公司销售赢利状况的关键指标。改变两者或其中之一，从而更好地满足客户的需求。空气化工产品公司在客户公司安装工业气体发生器，而不用储罐车运送液化气体。行业动态预见并利用行业变革。如果一个重大的行业变化即将来临，公司可以：激发颠覆性变革；率先实施变革或者比对手更清楚地认识到变革的意义，从而获得优势；充分利用变革的次级效应。随着因特网应用开始流行，amd尔公司预见到市场对新型包装解决方案的需求。通过快速反应，该公司取得了巨大的竞争优势。机构性商机推出全新的产品或服务。这些商机都涉及重大变革，而不仅仅是产品或市场的延伸。对于一家成熟的公司，发现这些商机是极其困难的。留意观察你所在行业内的创业者们在开发哪些新产品和新服务，看看你能否跳跃式发展，或者收购这些企业及其技术。金井公司发现了消费者的矛盾心态，他们既想吃低热量的饭菜，又希望享受快餐食品的便利。因此，该公司推出了“健康快餐”的概念，这使得公司2003年的营业收入额增至4.68亿元。改变交易单位位大幅改进关键键衡量指标提高现金流速速度大幅提高资产产利用率提高客户的业业绩提高客户的员员工效率帮助客户改善善现金流降低客户的资资产密度业务持续增长长的策略以下这些问题题可以帮助你你以最好的方方式改变公司司的交易单位位或关键衡量量指标，从而而实现持久的的低风险增长长。改变交易单位位。你能否以其他他方式为提供供的产品收费费?你能否改变成成本以及支付付方式?你能否依据客客户认为重要要的东西进行行收费？而不不是根据公司司一直提供的的东西来收费费？你能否通过改改变交易单位位建立更好的的员工激励机机制？是否存在其他他更简单，或或更易于向客客户解释的产产品收费方式式?需要考虑的问问题改进生产效率率的衡量指标标。你能否通过““五个Rr方方法(即去除除、替换、降降低、重新设设计、重新分分摊)显著提提高生产效率率?你能否采用新新技术显著提提高生产效率率?你能否在生产产效率上大大大超越竞争对对手?尤其要要寻找这样的的机会——竞竞争对手已把把资源用于其其他活动，如如整合大型并并购项目等。。你能否消除那那些浪费时间间、重复性的的活动，从而而提高生产效效率7你能否否设法使某些些内部控制工工作实现自动动化，从而消消除交易成本本(如内部审审核和批准)？需要考虑的的问题提高公司现现金流速度度。你能否消除除或减少库库存?你可否推迟迟向别人付付款的时间间?你能否加快快客户的回回款速度?你能否在发发生费用之之前就收到到现金?你能否加快快客户的订订货周期?你能否在合合同的存续续期提高收收款的频率率?你能否使付付款流程实实现自动化化，从而避避免因人工工操作而延延误现金流流入?你能否确保保自己的发发票出具系系统方便客客户使用，，从而缓解解付款拖延延？你能否为客客户提供电电子付款方方式．从而而加快客户户的付款速速度?你是否考虑虑过釆用诸诸如直接转转账或密码码箱托收等等技术加快快付款速度度?需要考虑的的问题提高公司资资产利用率率。你能否将某某些工作外外包给专业业机构,从从而降低低经营中的的资产密度度?你能否去除除某些资产产?你能否在需需要时使用用他人名下下的资产?你能否提高高资产的利利用效率———比方说说，延长资资产每天的的使用时间间或者利用用遥控电子子装置来操操作?你能否将自自己的资产产与其他公公司的资产产集中使用用，从而降降低大家的的资产密度度?你能否采取取措施(比比如说，就就某些服务务与供应商商签订使用用合同)将将固定资产产转化为可可变资产?需要考虑的的问题提高客户的的关键衡量量指标。你的客户希希望达到什什么样的数数字目标?(一定要要明确清晰晰)客户对什么么成果进行行衡量?客户的关键键比率是什什么?你能否找到到方法帮助助客户改善善财务、运运营和投资资的效果?你能否帮助助客户在市市场份额、、现金流、、息税及摊摊销前利润润、营收增增长和利润润方面达到到它们所希希望的水平平?你能否帮助助客户更好好地认识业业务取得成成功的驱动动因素?需要考虑的的问题提高客户的的员工效率率。你能否帮助助客户的员员工提高他他们的工作作效率?同时也提高高他们在个个人生活中中的效率?帮助改善客客户的现金金流。你能否帮助助客户更早早地收款、、更迟地付付款?你能否帮助助客户从它它们的客户户那里获得得更高的提提高客户的的资产利用用率。你能否帮助助客户提高高资产的利利用效率?你能否通过过承接客户户资产并向向客户收取取资产使用用费．帮助助客户减轻轻固定资产产负担?需要考虑的的问题在思考这些些具体问题题之前，你你先得认真真考虑“自自己的交易易单位是什什么?”““它可以变变成什么?”“哪些些关键衡量量指标的影影响力最大大?”等问问题。为了了帮助你做做好这项工工作，下面面就推荐一一种我们在在客户身上上使用的方方法。确定交易单单位和关键键衡量指标标1.找出公公司现有的的交易单位位并不难。。公司凭借借什么收费费?在给客客户的发票票上，公司司收费的依依据是什么么?尽可能能用最简单单的词来说说明：“我我们的赚钱钱方式是依依据——向向客户收取取费用。””2.努力寻找找缺点。公司销售的的产品是否真真正反映出公公司为客户所所创造的价值值?如果公司司销售某一产产品，能否对对它进行重新新界定，从而而体现该产品品的各种益处处或作用?如如果公司销售售的是时间单单位，能否变变为销售客户户所需的最终终结果?一条条有效的总体体指导方针是是，使公司的的交易单位与与客户的某种种业绩一致起起来。3.确定公司司现有的关键键衡量指标往往往非常简单单。如果公司在在年度报告中中没有概括介介绍这些指标标，那么行业业分析师能够够告诉你指标标是什么。一一种行之有效效的方法是，，制作一张包包含公司基本本财务业绩指指标的表格，，如果有可能能，可加上所所在行业主要要竞争对手的的相关数据。。需要考虑的问问题哪些因素阻碍碍了新交易单单位的采用，，或阻碍了与与现有交易单单位相关的关关键衡量指标标的改善?在在这一过程中中，你必须消消除公司因长长期采用某种种竞争方式所所形成的障眼眼物。有许多多方法能够帮帮助你获得全全新的视角。。我们在实际际工作中发现现了三种特别别有效的方法法。1.质量运动动)的方法，，剖析成本比率率。去除替换。降低重新设计重新分摊2。.剖析公公司资产比率率的问题。我们的原则就就是，若要给给出否定的回回答，则必须须提供十分充充分、令人信信服的理由。。坚持不懈———你会发现现执著会产生生惊人的创造造力。3.进行基基准比较，但不必选择你你的直接竞争争对手作为比比较对象。实实用的做法是是，将那些已已通过改进经经营方法成功功地改变衡量量指标的公司司作为自己的的比照对象。。可以按照你你想探究的衡衡量指标，帮帮你找出最佳佳实践者。需要找出变革革阻力重新审视关键键细分市场接下来，就是是将上述方法法运用到客户户身上。公司司需要思考的的问题包括：：针对某一类类客户开发一一个新的交易易单位能否给给公司带来好好处?如果这这些客户自己己开发一个新新的交易单位位，是否会从从中受益?公公司能否帮助助客户改进关关键衡量指标标?评估对新能力力的需求以及及潜在的内部部阻力通常，公司司的业务发发生重大变变化后，其其业务能力力也必须有有显著变化化。在评估估过程中，，你肯定会会遇到来自自公司高管管方面的阻阻力，因为为一项变革革如果涉及及一系列全全新的技能能，他们不不可能赞同同。所以明明智的做法法是，先一一步考虑如如何应对业业务变革带带来的内部部斗争，以以免因内部部阻力而陷陷入困境。。需要要找找出出变变革革阻阻力力怎样样将将新新方方法法的的价价值值告告知知客客户户以以及及公公司司内内部部的的相相关关人人士士?哪哪些些人人应应该该参参与与沟沟通通?你你一一定定要要考考虑虑哪哪些些人人是是重重要要的的沟沟通通对对象象，，这这些些人人在在重重要要性性上上的的先先后后顺顺序序，，以以及及应应该该采采用用何何种种沟沟通通手手段段。。关关键键是是不不要要花花上上无无数数个个小小时时让让人人痛痛苦苦不不堪堪，，而而要要确确保保在在釆釆取取行行动动时时坚坚决决果果断断，，并并且且重重要要的的相相关关人人士士已已经经心心中中有有底底。。同同时时还还要要记记住住，，对对于于那那些些习习惯惯于于采采用用老老方方法法对对公公司司进进行行研研究究的的分分析析师师们们，，要要引引导导他他们们学学会会使使用用一一套套更更为为合合适适的的衡衡量量指指标标。。介绍的这这些方法法为公司司实现持持久