正略钧策某公司战略性人力资源体系管理咨询诊断

战略性人力资源体系管理咨询诊断报告

2006年6月2日营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；项目营销组织体系需要进一步规范、统一；项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确；绩效管理指标设计还需要进一步优化；薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强；现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下——（续）评价度存在的主要问题目录一、XXXXXX管理诊断阶段工作回顾二、XXXXXX管理诊断结论综述三、XXXXXX人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、XXXXXX管理改善初步设想五、下一阶段工作安排营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系建设营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的完善的营销业务流程管理体系集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步建立一、培训目标：二、培训目的：三、培训范围及层次：1、公用部分培训2、计算机操作培训3、职业技能培训4、文化程度训5、工人技术等级培训摘自《×××销售管理实施办法》第一章总则 第二章薪酬体系框架第三章固定工资 第四章奖金第五章考核和晋级制度第六章福利制度……附件：资分布图摘自《XXXXXX营销体系薪酬福利管理制度（讨论稿）》总结分析以等级工资制为基础，共五个职级，每个职级又分6－8个等级；设计有工龄工资，每多一年工龄，工龄工资都会有同比例的增加；奖金包括季度奖、特别奖与销售提成等几种形式，奖金按照和月工资的比例，结合销售任务完成情况，部门/个人KPI指标完成情况，每季度按比例分配发放

；销售佣金制实行双总监，末位淘汰制，营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待建议总部和项目公司机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理……薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量，实际造成了管理效率的损失营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组第二，，总部部营销销中心心的职职能部部门对对项目目公司司营销销体系系仅承承担业业务协协调和和总体体业务务实施施工作作，没没有相相应的的管理理职能能和权权限，，尚未未实现现“管管理垂垂直””具体表表现为为：1、总总部市市场推推广部部门与与项目目公司司市场场推广广部门门实质质上并并无领领导关关系，，总部部的市市场推推广部部并没没有承承担项项目产产品的的销售售责任任…2、总总部职职能部部门更更像是是一个个“参参谋部部”…营销中心的的市场推广广部、销售售管理部对对各项目公公司的对口口部门已基基本没有垂垂直管理的的职能，只起到了一一个辅助、、指导的作作用销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其他部门营销中心集团总部项目公司市场推广部项目营销副总访谈摘录：：问：××××和集团营营销中心的的合作？答：×××直接接向廖总、、陶总汇报报，总部的的市场推广广部不管理理我们。×××每个个项目都有有市场推广广部，直接接向集团营营销中心负负责。？问题一：-项目公司司的销售部部门直接向向集团营销销副总负责责问题二：-营销中心心的地位被被忽视问题三：-总部市场场推广部门门与项目公公司市场推推广部门之之间职责不不清，而且且总部的市市场推广部部并没有承承担项目产产品的销售售责任正略钧策认认为XXXXXX的的垂直营销销体系在管管控组织方方面可以从从以下五个个方面加以以改进5营销中心总总部各部门门、岗位设设置需要进进一步整合合，缺失的的部门、职职能需要尽尽快建立，，项目公司司营销体系系机构设置置需要统一一21总部营营销中中心对对项目目营销销部门门未能能实现现“全全面””垂直直管理理，虽虽然在在销售售管理环节链链条缩缩短，，管控控力度度加强强，但但未能能形成成最优优的管管理效效率营销体体系尚尚未建建立完完善的的管理理流程程，具具体反反映为为“快快速别别动队队”和和“干干部跨跨区域域调动动”等等业务务模块块缺乏乏配套套的管管理流流程和和管理理制度度3营销体体系人人力资资源管管理事事实上上游离离于集集团统统一管管理体体系之之外，，不利利于集集团整整体和和项目目公司司人事事管理理的统统一4项目公公司各各部门门与营营销体体系的的沟通通联络络机制制、分分工协协作激激励机机制有有待进进一步步健全全、明明确营销人人才““异地调动动”和和“快速速部队队”可可以提提高人人员利利用效效率，，但与与之相相应的的管理理制度尚尚未形形成对于中层和高层销售管理人员跨区域调动缺乏计划性，随意较大，时常出现“短期出差”变“长期调动”，此外与被调动人员缺乏事前沟通，受领导者的主观判断影响大。1异地人员调动尚未形成相应管理制度和激励机制，调动人员福利制度不够明确；在脱离集团总体福利体系后，出现“制度真空”。3营销人才“异地调动”和“快速部队”在管理归口上不明确，出现由集团和项目公司双重管理或者当事人不清晰管理接口的问题，中层管理人员对集团或项目公司缺乏归属感。为实际工作带来障碍。4异地调动人员选择方面尚无明确界定，往往是中层、高层一起调动。有悖集团人力资源管理有关以高层流动为主，中层人员要适当流动，项目公司的中低层应立足于当地人员的原则。2公司尚尚未建建立完完善的的营销体体系异异地薪薪酬制制度和和福利利制度度，而这是当前前体系系内人人员最最为关关心的的问题题*公司中中高层层希望望解决决家庭庭分居居和子子女教教育的的问题题，*中中层人人员希希望公公司的的探亲亲制定定更为为人性性化*虽虽然公公司已已作一一定的的调整整，但但希望望更有有改进进。此外，，“销销售别别动队队”的的短期期使用用与长长期组组织结结构制制度化化安排排的矛矛盾尚尚未得得到人人力资资源层层面的的解决决集团总部销售别动队天津项目公司沈阳项目公司集团总部南宁项目公司重庆项目公司？正略钧钧策认认为XXXXXX的的垂直直营销销体系系在管管控组组织方方面可可以从从以下下五个个方面面加以以改进进5营销中中心总总部各各部门门、岗岗位设设置需需要进进一步步整合合，缺缺失的的部门门、职职能需需要尽尽快建建立，，项目目公司司营销销体系系机构构设置置需要要统一一21总部营营销中中心对对项目目营销销部门门未能能实现现“全全面””垂直直管理理，虽虽然在在销售售管理环节链链条缩缩短，，管控控力度度加强强，但但未能能形成成最优优的管管理效效率营销体体系尚尚未建建立完完善的的管理理流程程，具具体反反映为为“快快速别别动队队”和和“干干部跨跨区域域调动动”等等业务务模块块缺乏乏配套套的管管理流流程和和管理理制度度3营销体体系人人力资资源管管理事事实上上游离离于集集团统统一管管理体体系之之外，，不利利于集集团整整体和和项目目公司司人事事管理理的统统一4项目公公司各各部门门与营营销体体系的的沟通通联络络机制制、分分工协协作激激励机机制有有待进进一步步健全全、明明确营销中中心统统一对对体系系内人人员进进行业业务管管理和和调动动，但但人事事管理理关系系仍保保持在在项目目公司司，中中心和和项目目公司司人事事部门门管理理权限限存在在重合合，容容易导导致管管理冲冲突销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其他部门营销中心营销副总项目公司市场推广部具体表表现：：1、营营销体体系人人员调调动未未能及及时知知会有有关项项目公公司甚甚至集集团人人力资资源部部门，，引起起人力资资源部部门管管理混混乱；；2、项项目公公司对对营销销体系系人员员招聘聘无权权参与与意见见。任命权权到底底应该该归谁谁？营销体体系自自行负负责体体系内内人员员招聘聘，尚尚未建建立相相应的的管理理流程程，但但是集集团人人力资资源部部制定定的招招聘流流程也也未能能采用用问题一一：-项目目公司司的销销售部部门直直接在在当地地招聘聘人员员，决决策流流程未未能优优化问题二二：-项目目公司司人力力资源源部无无法进进行事事实上上的管管理，，而营营销体体系并并无自自有人人力资资源管管理机机构问题三三：-项目目营销销体系系人员员人事事关系系保留留在项项目公公司，，事实实上形形成““特殊殊员工工”，，由于营营销体体系人人员管管理、、薪酬酬体系系独立立运行行，在在客观观上与与项目目公司司其它它部门门人员员心理理上产产生隔隔阂，，对工工作协协作带带来困困难营销体体系独独立运运行...访谈观观点：：营销销的重重要性性被过过分强强调...访谈谈观点点：营营销的的人，，不是是我们们的人人。。。...访谈谈观点点：我我们为为他们们服务务...访谈谈观点点：营营销人人员升升迁很很快...访谈谈观点点：销销售费费用太太高，，项目目没利利润...访谈谈观点点：销销售人人员素素质太太差，，但是是待遇遇太好好问题：：如何何实现现有效效沟通通？正略钧钧策认认为XXXXXX的的垂直直营销销体系系在管管控组组织方方面可可以从从以下下五个个方面面加以以改进进5营销中中心总总部各各部门门、岗岗位设设置需需要进进一步步整合合，缺缺失的的部门门、职职能需需要尽尽快建建立，，项目目公司司营销销体系系机构构设置置需要要统一一21总部营营销中中心对对项目目营销销部门门未能能实现现“全全面””垂直直管理理，虽虽然在在销售售管理环节链链条缩缩短，，管控控力度度加强强，但但未能能形成成最优优的管管理效效率营销体系系尚未建建立完善善的管理理流程，，具体反反映为““快速别别动队””和“干干部跨区区域调动动”等业业务模块块缺乏配配套的管管理流程程和管理理制度3营销体系系人力资资源管理理事实上上游离于于集团统统一管理理体系之之外，不不利于集集团整体体和项目目公司人人事管理理的统一一4项目公司司各部门门与营销销体系的的沟通联联络机制制、分工工协作激激励机制制有待进进一步健健全、明明确新的垂直直营销体体系的总总部机构构是由原原来的营营销管理理部部分分职能剥剥离整合合而来，，剩余其其它职能能组建了了客服管管理部，，后来又又增加了了品牌发发展部…营销中心领导品牌发展部市场推广广部销售管理理部推广部销售部俱乐部项目营销领导推广部销售部俱乐部项目营销领导营销管理理部分拆出于对XXXXXX品品牌的统统一运作作、管理理的需求求，新近近成立营销中心心总部机机构营销中心心各项目目机构…营销中心领导销售部俱乐部市场推广部销售管理部推广部项目营销领导俱乐部推广部销售部项目营销领导营销管理部客服管理部剥离剥离这种点对点点的垂直掌掌控有力地地增强了对对各项目公公司营销业业务的管控控能力，但但是却使中中心领导的的时间大量量耗费在对对项目公司司销售一线线的事务性性指导工作作中，没有有时间来思思考全局性性的、战略略性的问题题这种点对点点的垂直管管理不但耗耗费大量时时间精力，，而且成本高高昂，随着着XXXXXX开发发项目的增增多，难以有效地地保证管控控效率，这这种管理方方法必然会在不远的的将来面临临严峻的挑挑战…推广部销售部俱乐部项目营销领导推广部俱乐部项目营销领导项目营销体体系…营销中心领导推广部项目营销领导推广部销售部俱乐部项目营销领导销售部销售部俱乐部兼任营销战略生态融资管理当前最重要要的战略性性的问题之之一就是思思考营销中中心的定位位问题，由由于精力和和时间所限限，至少目目前营销体体系的定位位更像是一一个房产代代理销售公公司飞行管理推广部营销中心成成立以后，，总部机构构中缺失一一个专门的的行政管理理机构来辅辅助中心领领导的日常常工作，现现在其职能能主要由市市场推广部部来部分代代行市场推广部营销中心总部办公室销售管理部代行部分职能代行部分职能尚有部分职能缺失中心领导人员访谈摘摘录：“……在廖总的下下面缺少一一个常设办办公机构。。――项目目公司直接接对廖总，，缺少职能能部门。像像中心领导导的日程安安排、会议议准备、重重要业务文文件的传送送、管理等等，……”目前营销中中心总部缺缺乏一个常常设办公机机构；目前缺乏负负责信息、、资源共享享平台的建建设和维护护的专门机机构；可作为办公公室的职能能之一；各地好的推推广、管理理经验要在在各项目学学习、共享享；营销中心总总部的市场场推广部的的部门职能能设置已不不能满足垂垂直营销体体系的新要要求市场推广部决策支持中心公共关关系管理中心人事管管理职能市场与产品品研究职能能市场推广部部中心行政秘秘书职能现在的市场场推广部更更多的扮演演了一个服服务、研究究和决策支支持的角色色，垂直管理职职能已经弱弱化现在的市场场推广部的的市场推广广垂直管理理职能已经经弱化，增增加了营销销中心的人人事、行政政、培训等新的的职能市场场推推广广部部市场场研研究究组组媒体体管管理理组组营销销策策划划组组俱乐乐部部培训训管管理理组组市场场研研究究；；项项目目定定位位；；价价格格体体系系；；营营销销战战略略和和推推广广策策略略项项目目执执行行情情况况跟跟踪踪；；推推广广效效果果研研究究媒体体研研究究；；全全国国媒媒体体资资源源整整合合和和维维护护；；媒媒体体集集团团购购买买营销销战战略略制制定定；；推推广广策策略略制制定定；；营营销销活活动动策策划划和和组组织织；；应应急急方方案案制制定定；；项项目目业业务务合合同同管管理理和和稽稽核核全国国俱俱乐乐部部平平台台整整合合和和渠渠道道建建设设；；俱俱乐乐部部会会刊刊的的编编辑辑、、设设计计、、制制作作和和发发行行建立立骨骨干干人人才才库库；；业业务务骨骨干干人人才才的的调调配配；；项项目目人人才才测测评评和和考考核核；；策策划划和和组组织织骨骨干干培培训训6月月1日日试试行行的的市市场场推推广广部部新新的的组组织织框框架架和和部部门门职职能能与与现现在在部部门门的的实实际际情情况况有有一一定定差差距距，，且且各各职职能能与与各各项项目目公公司司推推广广部部基基本本无无对对口口管管理理关关系系市场策划管理媒介研究管理俱乐部管理公共关系事务合同管理培训管理媒介主管市场策划主管俱乐部主管公共关系主管技术支持合同管理专员俱乐部助理俱乐部专员市场研究策划助理市场策划专员媒介专员日常事务管理培训专员业务秘书行政秘书市场推广部市场推广部经理副经理或经理助理作为主要职能能的市场策划划管理,现在只有一个个人，推广策策划的功能弱化，现现在和销售管管理部合作每周出一一份《销售推推广分析》报告；媒介研究与管管理职能目前前划归部门内的‘品品牌推广组’’在做，主要产出是一一份《媒介周周报》；俱乐部管理，，目前是比较较单独的一块，对项项目公司的俱俱乐部工作有一个信信息收集、汇汇总整理的职能；其他的公共关关系事务、合合同、培训管理等职职能现在部分分的只是停留在纸面面上，并没有有真正的做起来；日常事务管理理职能目前已已经超出了部门的范范围而扩展到到营销中心总部的日日常事务管理理；营销中心总部部新设置的品品牌发展部的的职能有待进进一步明晰和和加强，有必必要作进一步步的梳理和整整合管理人员访谈谈：“……我个人感觉这这个部门的性性质类似前端端的实验。目目前的工作重重点之一是品品牌的包装，，如展示大厅厅，样板间、、工队形象等等，品牌活动动，设计等，，基本上还属属于进行品牌牌统一包装的的阶段。部门内的岗位位设置主要有有：室内设计计（品牌展示示功能，是从从客户角度出出发的）、平平面设计（LOGO、VI延展等））、品牌活动动（计划每年年至少每年做做一到二次）），其他是一一些辅助岗位位，如海外资资源管理岗位位（类似行政政助理，对外外语有很高要要求）。……”品牌发展部品牌行动组品牌文化和包包装品牌管理组品牌参展、获获奖活动；大大型品牌行动动的策划和组组织品牌文化建设设；品牌文化化研发；品牌牌包装及设计计管理；品牌牌培训品牌标准模块块使用监控；；网站管理和和维护品牌文化品牌包装（一一致化设计））品牌行动品牌管理和维维护XXXXXX的品牌是公公司的最大资资产，品牌发发展部的最大大职能应该是集集团层面的品品牌推广和发发展研究，但但是当前其主主要要职职能能还还停停留留在在品品牌牌统统一一包包装装等等事事务务操操作作层层面面上上，，主要要在在区区域域性性或或全全国国性性的的大大型型推推广广活活动动中中牵牵头头、、协协调调，，指导导各各项项目目公公司司的的推推广广部部、、俱俱乐乐部部，，共共同同推推进进工工作作营销销中中心心成成立立后后，，销销售售管管理理部部对对下下面面项项目目公公司司的的营营销销部部门门已已经经基基本本没没有有垂垂直直的的销销售售管管理理职职能能，，目目前前主主要要的的职职能能是是动动态态销销售售信信息息的的跟跟踪踪、、收收集集、、汇汇总总和和整整理理销售售管管理理部部销售制度研研究销售进度管管理组销售培训组组销售体制研研究及设计计；销售服服务流程与与规范设计计及监督；；强销策略略制定和预预演项目销售进进度跟踪及及评估；销销售研究销售人员培培训；销售售精英人才才库建设；；销售精英英人才调配配销售体制、、政策研究究与设计销售服务的的流程与规规范销售进度跟跟踪与评估估项目强销策策略和方案案预研销售人员培培训和调配配目前这两块块的职能基基本缺失，，尚有待进进一步健全、完善善作为营销系系统三大体体系之一的的客服系统统还游离在在垂直营销销体系之外外，目前的的客户服务务管理职能能较弱，不不能有效提提高客户服服务工作质质量销售系统营销中心客服系统推广系统1，总部的的客服管理理部实际上上并没有对对项目公司司客服工作作“管理””的职能，，2，目前对对于项目上上反馈来的的客户投诉诉信息的处处理也只是是简单的再再转到项目目公司的客客服部门；；3，虽然现现在有一套套信息化的的客户服务务系统CRM在运行行,但是客客服系统的的组织现状状不能充分分发挥出CRM的效效能；4，客户服服务职能应应该是营销销系统一个个不可分割割的部分，，其他的房房地产公司司像首创，，就是营销销和客服在在一起，好好处显而易易见的各项目公司司的合约部部的归属有有待明确，，目前建制制上归项目目公司，工工作上却接接受项目营营销副总的的领导项目公司职能部门职能部门工程部设计部合约部……项目营销副副总销售部市场推广部部俱乐部目前，项目目营销系统统各职能部部门称谓混混乱，部分分职级设定定标准模糊糊，权责划划分不清晰晰，与规范范化、标准准化、统一一化的要求求相悖市场推广部部推广部策划推广部部销售部销售管理部部营销中心销售系统推广系统合约管理系系统合约部市场合约部部市场部摘自人员访访谈：“总监”职职级设定模模糊，有的项目部部设置，有有的没有有，，相相关关权权责责划划分分，，和其其他他部部门门接接口口不不清清晰晰；；营销销总总监监也也负负责责俱俱乐乐部部，，有的的项项目目是是推推广广总总监监负负责俱俱乐乐部部；；正略略钧钧策策认认为为XXXXXX的的垂垂直直营营销销体体系系在在管管控控组组织织方方面面可可以以从从以以下下五五个个方方面面加加以以改改进进5营销销中中心心总总部部各各部部门门、、岗岗位位设设置置需需要要进进一一步步整整合合，，缺缺失失的的部部门门、、职职能能需需要要尽尽快快建建立立，，项项目目公公司司营营销销体体系系机机构构设设置置需需要要统统一一21总部营销销中心对对项目营营销部门门未能实实现“全全面”垂垂直管理理，虽然然在销售售管理环节链条条缩短，，管控力力度加强强，但未未能形成成最优的的管理效效率营销体系系尚未建建立完善善的管理理流程，，具体反反映为““快速别别动队””和“干干部跨区区域调动动”等业业务模块块缺乏配配套的管管理流程程和管理理制度3营销体系系人力资资源管理理事实上上游离于于集团统统一管理理体系之之外，不不利于集集团整体体和项目目公司人人事管理理的统一一4项目公司司各部门门与营销销体系的的沟通联联络机制制、分工工协作激激励机制制有待进进一步健健全、明明确随着XXXXXX实施施跨区域域品牌连连锁发展展战略步步伐的加加快，新的垂直直营销管管理体系系对营销销团队的的素质提出了更更高的要要求集团公司司需要更更专业的的营销团团队集团公公司预预计每每年新新增3-4个项项目的的扩张张速度度，要要求有有一支支专业业素质质高、、熟悉悉产品特特点、、同时时又能能迅速速打开开销售售局面面的过过硬的的专业业营销销团队队，另一方方面，，营销销体系系的垂垂直运运营管管理，，需要要有效效提高高营销销体系系内优优质资资源的的配置效效率，，并将将需要要具有有较高高管理理水平平的中中高级级管理理人员员起到到承上上启下下的作作用目前营营销体体系的的人员员存在在素质质不高高，不不能够够满足足集团团扩张张和销销售的的需求求在垂直直营销销体系系对业业务、、人员员任免免和费费用封封闭管管理的的情况况下，，项目目公司司高管管和各各职能能部门门的大大力支支持配配合更更是其其营销销优势势兑现现不可可或缺缺的前前提条条件但是目目前营销中中心的的销售售计划划完成成情况况对项目公公司的的影响响却没没有并并入对对营销销中心心的考核，，项目公公司对对销售售系统统支持持保障障的绩效激励励也没没有清清晰的的制度度安排排，容易易对项项目公司司的资资金管管理、、项目目开发发造成成影响响项目公公司对对营销系统统的支支持保障将将可以以作为总部部对项项目公司的的绩效效考核指标标之一一项目公司项目营销部门工程质量、预算管理、物资采购人员招聘、费用支出、后勤保障计划管理、合同管理、资源支持市场调研、策划研究品牌推广、客户开发销售实施……项目公公司销销售指指标的的达成成是销销售部部门和和其他他支持持部门门相互互协同同、共共同努努力的的结果果；缺缺少项项目公公司职职能部部门的的协同同配合合，营营销工工作的的开展展只能能是““空中中楼阁阁”营销系系统垂垂直管管理，，缩小了了项目目公司司的权权力边边界，，销售业业绩与与其绩绩效的的直接接关联联性下下降，，项目目公司司支持持营销销工作作的积积极性性降低低，分分工协协作激激励机机制的的制度度化已已经刻刻不容容缓客户开发项目销售产品推广销售支持销售部门项目公司角角色定位的的变化：随随着营销中中心的成立立，项目公公司由以前前的销售主主导者转变变为销售支支持者，管管理者的思思想观念转转变需要时时间；业务权责的的转移：降降低了项目目公司与销销售业绩的的考核相关关度，销售售业绩的达达成与否对对项目公司司的绩效考考核结果影影响不大，，容易造成成支持不及及时、本位位主义的现现象；原因分析项目公司和和项目销售售体系虽有有明确的职职责划分，，但实际工工作中仍存存在沟通不不畅的问题题项目公司营销体系销售职责人力资源行政工作其他工作项目公司财务部人力资源部部门行政部其他部门项目访谈一一：-不要过多多的超出自自己的行政政业务，因因为平时的的工作已经经很忙了，，不想再为为人力资源源、电话费费等行政工工作所累项目访谈二二：-项目公司司应该给予予很好的配配合，处理理好人事和和沟通工作作问题三：-营销中心心的人员感感觉本部门门应全力于于销售，但但项目公司司的配合却却有些置后后，双方存存有不和谐谐有些项目公公司另设有有市场部，，主要职能能是对项目目销售部门门的日常工工作进行监监控，与销销售体系的的职能产生生冲突市场部项目营销部部门项目营销副副总销售部市场推广部俱乐部摘自人员访访谈：“……大家私下都都讲，市场场部是员外外的正房生生的。“……销售售部的人负负责销售，，市场部的的人负责签签合同，销销售部人员员有时能够够和客户谈谈到９８折折，结果签签合同时市市场部的人人员会直接接以９６５５折签合同同，不管你你谈得是高高是低………””营销销体体系系目目前前在在四四个个方方面面仍仍存存在在提提升升的的空空间间不完完善善的的““垂垂直直管管理理””管理理流流程程急急待待建建议议总部部和和项项目目公公司司机机构构、、职职能能设设置置仍仍需需调调整整………管控控组组织织分分析析绩效效管管理理绩效效管管理理缺缺乏乏长长期期导导向向绩效效考考核核点点与与战战略略目目标标未未能能协协调调考核核指指标标设设计计不不尽尽合合理理………薪酬酬体体系系的的导导向向性性、、针针对对性性需需进进一一步步加加强强“异异地地调调动动““没没有有配配套套薪薪酬酬模模块块缺乏乏对对高高管管的的清清晰晰薪薪酬酬制制度度安安排排………人员员素素质质不不能能满满足足需需要要；；培训训体体系系缺缺乏乏系系统统性性；；未能能与与集集团团统统一一员员工工职职业业发发展展计计划划衔衔接接………薪酬酬管管理理培训训员员工工发发展展总体体来来看看，，营营销销体体系系在在绩绩效效管管理理方方面面主主要要在在以以下下三三个个方方面面还还有有待待进进一一步步改改进进：：管理理效效能能弱弱化化简单单移移植植的的绩绩效效管管理理策策略略战战略略导导向向性性、、针针对对性性不不强强，，难难以以真真正正形形成成促促进进目目标标实实现现的的合合力力绩效效考考核核指指标标设设计计不不尽尽合合理理，，有有待待改改进进绩效效管管理理的的结结果果应应用用方方式式有有待待进进一一步步改改进进现行行绩绩效效管管理理策策略略过过于于偏偏重重销销售售结结果果导导向向，，驱驱使使员员工工追追逐逐短短期期收收益益，，对对影影响响企企业业中中长长期期发发展展后后劲劲的的内内部部管管理理、、团团队队建建设设、、人人才才培培养养等等方方面面缺缺乏乏行行为为引引导导结果分析调查显示：有近二分之一的营销体系内的员工感觉现行的绩效考核不合理，而且不能达到全面考核自己的工作表现的需要，考核点单一，范围和深度有限。问题题：：您您认认为为XXXXXX目目前前对对员员工工的的绩绩效效考考核核是是否否合合理理？？问题题：：您您觉觉得得公公司司对对您您的的工工作作表表现现考考核核内内容容全全面面吗吗？？3％非常合理44％合理50％不合理非常不合理理3％题27题2848％52％不全面全面0％0％新试行的非非一线销售售部门的绩绩效管理制制度主要是是参考了集集团的相关关制度规定定，尤其是是考核指标标的设定缺缺乏针对性性，不能体体现营销系系统的特殊殊性管理人员访访谈：“……每月会向计计划管理部部报计划，，甘特图，，他来考核核完成情况况，完全根根据自己上上交的计划划来考核，，如果完不不成，还可可以写申诉诉报告，基基本评分都都是100分……”4-2-3部门业业绩指标考考核系数（（此指标也也是部门经经理的个人人表现考核核系数）由由部门的量量化季度工工作目标计计划（KPI）指标标和非量化化指标综合合评定得出出。分为优优，良，中中，差四个个级别。系系数分别为为：1.41/1.02/0.83/0.6。5-2-3定性考考核包括经经理和员工工，由六点点组成：①工作作主动性/勤勉②②工作作计划性③沟通通协调能力力④④团队队协作能力力⑤品德德作风⑥⑥劳动动纪律/考考勤……摘自《XXXXXX营销体体系薪酬福福利管理制制度》……关键绩效考考核指标设设计只是按照原原来集团相相关制度的的规定，，做了简单单的移植，，没有体现现营销工作作的特点和和特殊性。。绩效指标的的考核范围围主要是对工工作计划完完成情况的的考核，对对一线销售售工作的支支持力度、、工作的协协同推进以以及团队建建设等方面面没有很好好的体现，，缺乏系统统性的绩效效管理工作作目标和工工作开展计计划。绩效考核的的结果反馈馈对考核结束束后的结果果分析、沟沟通以及持持续改进功功能缺失，，不足以达达到持续改改善组织绩绩效，提升升营销系统统整体竞争力的需需求。作为集团绩绩效考核主主要指标的的工作计划划进度考核核被简单移移植到营销销体系后有有效性不足足，计划的的制定及执行过程程缺乏严肃性性，没有最最终真正形形成促进营营销战略目目标实现的的合力结果分析对部门工作作计划进度度的考核由由营销系统统外对营销销不是很熟熟悉的计划划管理部来来考核，缺缺乏考核的的科学性和和针对性；；计划制完全全由被考评评部门提供供，不会提提供有挑战战意义的工工作计划进进度安排，，失去考核核、激励效效用；对绩效结果果的反馈、、评估机制制缺乏，没没有后续更更重要的沟沟通、提高高、改进的的过程。对营销支持持部门的的的销售薪酬酬奖励体系系没有进行行规划设计计，造成公公司对部分分职能部门门的吸引力力减弱，缺缺乏企业向向心力理想状态营销战略目标销售销量应收到帐市场……推广计划品牌媒体……俱乐部计划活动会刊……有效的绩效策略营销战略目标…部门推广部门销售部门新的垂直营营销体系有有部门划分分精细、明明确的特点点，但是部部门之间的的协同作为为部门绩效效考核指标标的重要性性认识不够够管理层市场推广部销售部俱乐部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系当部门按照照职能要求进行精细细化设置之后，部门门之间的协调工作就就突出出来，成为解解决实际问题中的难难点、关键点；对非一线销销售部门的的绩效考核核指标中除除了与销售售结果简单单挂钩外，，主要考核核指标难以以量化，还还缺失更重重要的销售售支持功能能方面的指指标管理人员访访谈：“……我们希望市市场推广部部在每周的的市场调查查报告上给给予市场动态的的说明，通通报，尤其是要要让每个销销售员都知知道，至少少是同一档档次楼盘的的开盘情况况、销售优优惠措施等等，像我们们的楼现在在是6000左右，，比如别的的又开了一一个相同价价位的盘，，有一些优优惠和活动动，有时客户跟跟我们说，，我们的销销售代表都都不知道，我觉得这这是需要改改进的地方方，……”结果分析对一线销售售部门的信信息支持是是销售支持持功能方面面的重要部部分，包括括即时动态态信息、竞竞品举措跟跟踪、内部部相关信息息等；例如，对于于市场推广广部们来说说，主要的的职能是品品牌推广和和产品推广广，而这两两项职能的的考核是难难以量化的的，但是推推广工作的的质量对销销售业绩的的影响却是是非常重要要的销售支持考考核指标中中，缺失对对客户信息息的收集、、整理、分分析并最终终出具有参参考价值的的报告的考考核问题目前这项项工作的的职能基基本缺失失。Customer客户分析报告客户客户信息销售信息收集汇总分析整理销售策略调整其他项目前期开发指导品牌策略调整客服工作指导非一线销销售员工工作为绩绩效薪酬酬的季度度奖金发发放标准准系数确确定曲线线过于平平滑，没没有突出出完成销销售目标标的重要要性《薪酬福福利管理理制度》》中季度度销售与与奖金分分配系数数的函数数关系：：蓝色线条条代表现现行的季季度奖金金系数与与销售完完成比率率的函数数关系，，不能很很好的突突出完成成销售目目标的重重要性；；红色线条条是一个个简单的的示意，，部分的的体现了了完成销销售目标标则奖，，没有完完成则罚罚的概念念；置业顾问问的薪酬酬参照集集团的相相关制度度设置了了工龄工工资，但但其相对对比重太太小，设设置的必必要性实实际并不不大，不不能起到到增加员员工对企企业的归归属感、、忠诚度度的目的的工龄工资资：体现现了员工工的工作作经验和和服务年年限对于于企业的的贡献，，并考虑虑了物价价上升带带来的影影响。工工龄工资资为：多多一年工工龄，固固定工资资增加50元/月，自自加入XXXXXX当当月开始始计算。。销售部部销售员员如果在在公司工工作满1年，多多一年工工龄，固固定工资资增加25元/月。提成工资资制的工工资结构构提成工资资制收入入=月月收入入+提提成其中，月月收入=司司龄工资资+等等级工工资，………摘自《XXXXXX营营销体系系薪酬福福利管理理制度》没完成销售任务完成销售任务固定工资6406.00%8003.84%工龄工资250.23%250.12%佣金1000093.76%2000096.04%无论是否否完成销销售任务务，工龄工资资在销售售人员的的工资结构构中所占占比例都都是可以忽略略不计的的！举例：对于一位位单月销销售业绩绩500万的置置业顾问问来说，，根据相相关薪酬酬制度，，月收入入的构成成比例为为：绩效管理理结果的的应用单单一，目目前主要要用于支支付销售售业绩薪薪酬，对对于员工工的职业业发展与与培养、、团队建建设等都都没有起起到真正正的作用用，激励励的可持持续性不不能得到到保证考核结果的运运用绩效工资的发发放、调整团队建设员工培训职业发展、晋晋升营销体系目前前在四个方面面仍存在提升升的空间不完善的“垂垂直管理”管理流程急待待建议总部和项目公公司机构、职职能设置仍需需调整……管控组织分析析绩效管理绩效管理缺乏乏长期导向绩效考核点与与战略目标未未能协调考核指标设计计不尽合理……薪酬体系的导导向性、针对对性需进一步步加强“异地调动““没有配套薪薪酬模块缺乏对高管的的清晰薪酬制制度安排……人员素质不能能满足需要；；培训体系缺乏乏系统性；未能与集团统统一员工职业业发展计划衔衔接……薪酬管理培训员工发展展正略钧策认为为营销系统薪薪酬管理体系系还可以在以以下四个方面面进一步优化化11111234目前一分为二二的薪酬管理理体系的战略略导向性和对对核心人才的的倾斜性不足足，没有体现现出统一营销销战略目标下下的策略安排排薪酬体系中人人员异地调动动模块缺失，，导致内部不不公平现象发发生，不能很好的与与公司的跨区区域品牌连锁锁复制的战略略契合目前营销系统统实行的费用用包干制中对对高管薪酬报报酬体系的制制度安排还不不明确营销基层人员员的选聘、引引进，任职资资格等没有统统一清晰的制制度安排从现有的营销销体系薪酬制制度中，看不不到薪酬支付付的清晰战略略导向和对核核心人才的倾倾斜性支付薪酬策略非销售人员的薪酬支付主要体现在计划的完成上，对销售支持的导向性不够；销售人员的付薪几乎是完全的销售结果导向的，造成过多关注短期利益；针对项目营销总监、副总等高层薪酬体系模块没有清晰的制度安排，“人治代替法制”，有待进一步完善；“廖总不会亏待我的”薪酬激励的重点对象和非重点对象？重点激励的对象是哪些？非重点激励对象是哪些？付薪的导向性不清晰付酬的倾向性不明确XXXXXX集集团正正值快快速发发展，，核心心营销销人才才的缺缺失更更是集集团获获得进进一步步发展展必须须解决决的首首要问问题，，而对应核心心营销人才才的薪酬激励模模块的缺失失是与集团团的发展战战略不协调调的本地区经理理人员收入入前任收入本行业高管管收入确定基本激激励水平经理市场供供求经理市场预预期收入增长长企业经营成成果调整薪酬激激励方案总总水平企业家素质质（团队、协调调等）对企业的贡献献吸引力评价价确定总体薪薪酬激励水水平综合薪酬激激励水平的的确定（参参考）正略钧策认认为营销系系统薪酬管管理体系还还可以在以以下四个方方面进一步步优化11111234目前一分为为二的薪酬酬管理体系系的战略导导向性和对对核心人才才的倾斜性性不足，没没有体现出出统一营销销战略目标标下的策略略安排薪酬体系中中人员异地地调动模块块缺失，导导致内部不不公平现象象发生，不能很好的的与公司的的跨区域品品牌连锁复复制的战略略契合目前营销系系统实行的的费用包干干制中对高高管薪酬报报酬体系的的制度安排排还不明确确营销基层人员员的选聘、引引进，任职资资格等没有统统一清晰的制制度安排针对项目营销销总监、副总总等高层的薪酬是放在2％的销售管管理费中，其其薪酬体系模块块还没有科学学、清晰的制制度安排，是是造成高层被被动“飞行管管理”，关键键人才调动困困难的首要原原因项目访谈一：：-销售费用这这一块是不清清晰的，是一一个不完整的的非财务的概概念，是人为为划分的。目目前在公司的的财务管理和和核算上没有有统一的模式式。项目访谈二：：-没有从整个个管理的角度度上进行：规规范的财务界界定、界定不不同费用的负负担方、费用用超支时的审审批、另外没没有根据项目目情况进行推推广费用的增增减等。项目目访访谈谈三三：：-营营销销费费用用中中的的人人力力资资源源管管理理问问题题：：一一方方面面营营销销中中心心没没有有人人来来进进行行规规范范的的管管理理，，另另一一方方面面项项目目公公司司没没有有对对接接的的人人。。项目目访访谈谈四四：：-项项目目营营销销副副总总权权力力很很大大，，销销售售费费用用包包干干，，类类似似于于内内部部包包干干制制正略略钧钧策策认认为为营营销销系系统统薪薪酬酬管管理理体体系系还还可可以以在在以以下下四四个个方方面面进进一一步步优优化化11111234目前前一一分分为为二二的的薪薪酬酬管管理理体体系系的的战战略略导导向向性性和和对对核核心心人人才才的的倾倾斜斜性性不不足足，，没没有有体体现现出出统统一一营营销销战战略略目目标标下下的的策策略略安安排排薪酬体体系中中人员员异地地调动动模块块缺失失，导导致内内部不不公平平现象象发生生，不能很很好的的与公公司的的跨区区域品品牌连连锁复复制的的战略略契合合目前营营销系系统实实行的的费用用包干干制中中对高高管薪薪酬报报酬体体系的的制度度安排排还不不明确确营销基基层人人员的的选聘聘、引引进，，任职职资格格等没没有统统一清清晰的的制度度安排排营销中中心强强化垂垂直化化管理理后，，营销销骨干干人员员的任任免和和调动动由集集团营营销中中心集集中管管理，，横向向跨区区域调调动频频繁；；但由由于目目前XXXXXX的的薪酬酬和福福利制制度的的相对对不完完善，，人员员的异异地调调动困困难主要问问题被调动动人员员的薪薪酬标标准目目前由由项目目公司司的有有关标标准确确定；；由于于各项项目公公司之之间存存在地地区差差，一一线城城市人人员被被调向向二、、三线线城市市时薪薪酬出出现较较大反反差；；集团公公司的的福利利制度度不尽尽完善善，对对调动动人员员家属属的就就业、、教育育等没没有制制度安安排；；被调动动人员员对探探亲的的有关关制度度普遍遍满意意度不不高；；可能产产生的的结果果被调动动人员员对调调动后后的薪薪酬水水平普普遍不不满意意，影影响工工作的的积极极性和和创造造性；；同意调动的人人员更多是基基于对公司未未来发展前景景的认可和企企业文化的认认同；不接受跨区域域调动，对工工作的统筹安安排和个人在在XXXXXX的发展前前景产生不利利因素……薪酬管理体系系与干部的异异地调动脱节节，调动后薪酬、、福利、职业业发展的相应应调整没有清清晰的制度依依据问题：如果您您需要进行异异地工作调动动，最需要公公司提供的是是：对调动后的薪薪酬水平的不不确定性的恐恐惧，已经成成为异地人员员调动的瓶颈颈总部人力资源源管理平台的的功能弱化，，还不能让全全体员工感觉觉到是在集团团的统一管控控下，实现全全国调动薪酬管理理体系也也没有与与干部的的异地调调动流程程很好的的契合，，薪酬补补贴制度度执行上上的严肃肃性还有有待改进进领导决定定，随意性很很大（一个短短信，后后天沈阳阳报道！！）一般没有有系统的的薪酬制制度安排排，何时调回回也没有有相应的的制度安安排；调动前调任中调走后如果调去经济济欠发达的二二、三级城市市职级不一定定升迁，薪酬会有很很大下降福利水平降低低没有审计、交接，遗留问题处处理等有关薪薪酬管理的制制度安排有可能会影响响下一任的业业绩；结果分析异地调动的薪薪酬补贴制度度，执行时有有缺乏严肃性性的现象异地调动的补补贴制度考虑虑了地区差异异的特殊性，，但是在适用用对象的管理理上存在不足足，有待进一一步改进；访谈摘录：“有‘调动一一人，拉走一一批’的现象象，而这些自自主调动的人员还还享受总部规规定的异地调调动补贴！””“冲着某个老老总去某一个个地方，相信信不会让自己己吃亏”正略钧策认为为营销系统薪薪酬管理体系系还可以在以以下四个方面面进一步优化化11111234目前一分为二二的薪酬管理理体系的战略略导向性和对对核心人才的的倾斜性不足足，没有体现现出统一营销销战略目标下下的策略安排排薪酬体系中人人员异地调动动模块缺失，，导致内部不不公平现象发发生，不能很好的与与公司的跨区区域品牌连锁锁复制的战略略契合目前营销系统统实行的费用用包干制中对对高管薪酬报报酬体系的制制度安排还不不明确各项目公司营营销体系人员员的选聘、引引进培养晋升升机制，中心心要有统一、、清晰的薪酬酬制度安排各项目公司营营销人员的选选聘、引进、、培养晋升机机制，中心要要有统一、清清晰的制度安安排访谈摘要：－部门薪酬管管理上，应该该是部门经理理通过对员工工实施绩效考考核打分来影影响员工的奖奖金收入。但但公司的人力力资源管理体体系里缺乏明确的职职业晋升和工工资调整的制制度，因此对于部部门业绩优异异的员工，只只能通过打报报告给领导特特批的方法增增加薪酬。-项目公司招聘聘来的销售人人员中包括一一些中专生，，这会影响到到公司的品牌牌结果分析-项目公司招聘聘来的销售人人员中包括一一些素质较低的人人员，这会影响到到公司的品牌牌形象；公司中低薪高高职（例如，拿主主管薪酬，行行经理权责））的现象比较普普遍，作为一一种考核方法法，应该有相相应清晰的制制度界定；销售佣金制实实行双总监末末位15％淘淘汰制，有些些平时业绩都都不错而且其其他各方面都都表现很好的的销售，可能能因为暂时的的业绩落后而而被淘汰，与与建立一只相相对稳定，诚诚信、高效的的销售团队的的初衷相悖，，薪酬制度弹弹性有待加强强；营销体系目前前在四个方面面仍存在提升升的空间不完善的“垂垂直管理”管理流程急待待建议总部和项目公公司机构、职职能设置仍需需调整……管控组织分析析绩效管理绩效管理缺乏乏长期导向绩效考核点与与战略目标未未能协调考核指标设计计不尽合理……薪酬体系的导导向性、针对对性需进一步步加强“异地调动““没有配套薪薪酬模块缺乏对高管的的清晰薪酬制制度安排……人员素质不能能满足需要；；培训体系缺乏乏系统性；未能与集团统统一员工职业业发展计划衔衔接……薪酬管理培训员工发展展营销体系培训训和员工职业业发展存在问问题主要反映映在培训体系系建设、培训训内容及方式式，人才储备备策略三个方方面........人力资源素质不能满足需要，培训机会较少且部门领导和员工对培训缺乏动力培训体系组织和形式缺乏系统性，存在结构性不足，表现为重短期业务，轻长期技能与集团现有培训体系没有实现对接，人才储备和员工职业发展规划未能纳入集团统一体系123公司发展战略略和扩大市场场占有率的经经营目标对营营销中心人才才产生多方面面的需求，目目前人才在数数量、素质和和管理能力等等方面尚不能能满足需要营销体系现状状现有人员能力力、素质结