模块二领导力与质量部门管理

领导力与质量部门管理QualityLeadership主讲人:王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师

焦点如何有效地完成“工程师”向“经理”、“管理者”向“领导者”的角色转化？如何应用情景领导的方法完善自己的“管理者自画像”？质量领导力课程模型管理与领导的定义领导者与老板领导者与客户领导者与质量文化领导者与员工质量组织职能领导者与激励领导者与衡量领导者与冲突管理案例分析-背景(15分钟)你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。在14样物品中，先以个人形式把14样物品以重要顺序排列出来，把答案写在第一栏。开始进行讨论，以小组形式把14样物品重新按重要次序再排列，把答案写在工作表的第二栏。有关讨论：你所在的小组是以什么方法达成共识的？你的小组是否有出现意见垄断现象，为什么？你对团队工作方法是否有更进一步的认识？资源提供序号供应品清单第1步顺序个人第2步顺序小组第3步专家排列第4步（3-1）个人和专家比较第5步（3-2）小组与专家比较1药箱2手提收音机3打火机43支高尔夫球杆57个大的绿色垃圾袋6指南针（罗盘）7蜡烛8手枪9一瓶驱虫剂10大砍刀11蛇咬药箱12一盆轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶（空的）接下来第六步个人得分（第四步的总和）

第七步团队得分（第五步的总和）

第八步最低个人得分（小组中）

第九步个人得分低于团队得分的总和

第十步个人得分的平均数

1.管理与领导的定义法约尔是现代管理学的主要奠基人之一。他认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制管理学过程学派的代表人物哈罗德.孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标詹姆斯.H.唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动

彼得.F.德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就

什么是管理？什么是领导彼得·杜拉克对领导的定义，是管理学界普遍认可的，就是“动员别人实现组织目标的过程”，后来有人加了一句话：“别人认为这种动员是合理的”卡内基的墓志铭：一个知道选择比他自己强的人为他工作的人安息于此彼得.F.德鲁克:领导的唯一定义是拥有追随者的人管理面对的是复杂性；领导面对的是变革管理是关于复杂性的规划和预算；领导是关于为变革指明方向管理是培养通过组织和员工安置完成计划的能力；领导是组织大家向着某个目标努力管理是通过控制和问题的解决完成计划；领导是激励大家产生实现计划的愿望管理者重在管理；领导者重在创新管理者注重保持；领导者注重发展管理者注重系统和结构；领导者注重人管理者依靠控制；领导者依靠激励管理者目光短浅；领导者高瞻远瞩管理者问“怎样”、“何时”；领导者问“什么”、“为什么”管理者应对现状；领导者挑战现状领导者vs.管理者在你看来，领导者与管理者之间有什么不同？尽管其创始人来自不同背景不同专业，却在文字上形成了一种模式，很快证明，一位优秀领导要想成功就必须具备7种品质：尊重：“我坚持尊重他人。我的风格是跟他们谈话，随时准备为他人提供帮助，回答他们的问题。它同时意味着待人坦率诚实。“—SanfordI.Weill，花旗集团主席兼联合CEO。热情:“热情的人能够成事。真正的领袖每一根神经里都透着完成任务的热情。热情的人能够感染其他人，使他们也充满热情。正如你知道的那样，热情是会传染的。”—LeonardRoberts，RadioShack集团主席兼CEO远景:“任何一位CEO（或成功人士）都具备一个最关键的品质——愿意尽最大努力追求自己的目标，即使别人认为这只不过是白日做梦、难度太大，或根本不可能实现。”—RichardA.McGinn,ChairmanandCEO,朗讯科技公司主席兼CEO人性化:“行动必须超越法律条文，注重诚信的精神，以及将问题引向最需要的地方的意愿。它还包括承诺将世界变得更美好——一方面以公司这种存在方式，另一方面为员工们创造机会，花时间花心思帮助他人”—BetsyHolden，北美Kraft食品公司总裁兼CEO。好奇心:“我对一切都感到好奇而且兴趣甚浓。因此，我一直在努力学习未知的东西。”—HarveyGolub,AmericanExpress公司CEO。

诚实：“下定决心做正确的事情相当重要——承诺以最高的道德和诚信标准要求自己。这样能够使人们对你更信任、更有信心。这样人们会以你意想不到，甚至永远都注意不到的方式帮助你。”—RaymondV.Gilmartin,Merck&Co主席、总裁兼CEO。实用主义:“好的领导有一个重要的标志，那就是知道你并非什么都知道，而且也不可能什么都知道。”—AnneM.Mulcahy,施乐集团CEO.省思：七种品质领导导者者主主要要角角色色及及责责任任分组组练练习习:什么么是是领领导导?(10分钟钟)通过过小小组组讨讨论论,描描绘绘你你心心中中理理想想的的领领导导者者5个个应应具具备备的的特特征征和和5个个不不应应具具备备的的特特征征,为为什什么么?2.领导导者者与与老老板板管理理老老板板达成成一一致致帮助助预防防最成成功功的的经经理理人人是是那那些些能能迅迅速速抓抓住住老老板板意意图图的的人人--AmyBernar15生产产者者关关心心的的期望望成成果果由客客户户由生生产者者任务务产品品期望望SQC最终终客户户经纪纪人人修补补者者为客客户户为生生产产者者测量量测量量实际际成果果所有有人人客户户关关心心的的源头头产产品品VOC流程程每个个人人都都有有客客户户，，如如果果他他不不知知道道客客户户是是谁谁，，也也不不知知道道客客户户需需要要的的是是什什么么，，那那么么他他还还没没有有了了解解自自己己的的工工作作.--戴明明3.领导导者者与与客客户户16我们们做做什什么么我们们为为谁谁做做他们们想想要要什什么么过程程他们们想想要要什什么么?以及及为为什什么么?怎么么改改进进他他们们的满满意意度度?如何何改改进进他他们们的的绩绩效效?我们们怎怎样样实实现现文文化化转转变变?关键键的的问问题题17为什什么么要要创创建建以以客客户户为为中中心心的的文文化化组织织内内不不同同的的人人对对顾顾客客的的需需求求有有不不同同的的理理解解帮助助组组织织形形成成一一种种共共同同的的语语言言，，从从而而使使组组织织内内所所有有人人都都清清楚楚顾顾客客的的真真正正需需求求18修补补者经纪纪人人最终终用用户户三方方利利益益共共同同细分分客客户户--最终终，，永永远远是是最最终终用用户户胜胜出出传统统观观念念：：客客户户分分两两类类，，即即内内部部客客户户和和外外部部客客户户4.领导导者者与与质质量量文文化化领导导法法则则使命命/价值值观观/从质质量量开开始始从客客户户入入手手建立立诚诚信信系系统统四件件必必须须要要做做的的事事精灵灵通通则则与与四四项项基基本本原原则则PERI––政策策/教育育/要求求/坚持持四项项基基本本原原则则–定义义/系统统/态度度/衡量量质量量文文化化变变革革过过程程管理理层层的的承承诺诺质量量改进进团队队质量量衡量量质量量成本本评估估质量量意识识改正正行动动零缺缺陷陷计计划划从头头再再来来质量量委员员会会赞赏赏消除除错错误误成成因因目标标设定定零缺缺陷陷日日主管管教教育育第一一波波第二二波波第三三波波分组组讨讨论论（（15分钟钟））每组组请请一一位位学学员员花花3分钟钟介绍绍本本企企业业文文化化现现状状和和文文化化变变革革方方面面面面临临的的挑挑战战？？您认认为为在在您您的的企企业业应应该该建建立立什什么么质质量量文文化化和和价价值值观观？？5.领导导者者与与员员工工传统统对对授授权权组组织织传统统组组织织架架构构授权权组组织织架架构构管理理层层支支持持员员工工满满足足客客户户管理理层层在在上上，，客客户户在在下下，，员员工工被被挤挤压压他们们感感到到意意义义重重大大学习习与与工工作作的的能能力力与与日日俱俱增增工作作令令人人感感到到兴兴奋奋他们们更更有有责责任任心心他们们变变得得更更主主动动他们们变变得得更更加加宽宽容容、、更更易易合合作作领导导者者关关注注选择择教育育风气气营造造积积极极的的部部门门氛氛围围提供供接接近近管管理理层层的的机机会会公正正的的评评价价系系统统较高高的的报报酬酬和和福福利利员工工参参与与及及团团队队目标高绩效EmployeeInvolvement所有团队质量之旅QualityJourney认可/奖励过程领导层培训Time员工参与时间OperatingPlanStrategicPlanSIPsActionPlansIntegratedPlans完整的计划运营计划战略规划行动计划战略改进过程团队队与与团团队队合合作作团队的的类型型正式的的和非非正式式的：：命令令团队队/委员会会/任务团团队非正式式群体体的功功能：：规范范/需要/沟通/解决问问题高绩效效团队队自我管管理的的团队队：跨跨职能能团队队/超级团团队团队凝凝聚力力：引引入竞竞争/增加人人际吸吸引力力/增强相相互作作用/创造共共同目目标和和命运运Stage1Stage2Stage3Stage4TeamFormationTeamBuildingCollaborationSelf-DirectionDirectingCoachingSupportingDelegatingManagingEmpowering指导训练支持代表授权管理团队形成团队组建合作自我指导6.质量组组织职职能课堂分分享（（每组组请一一位学学员介介绍：：时间间5分钟））本企业业质量量组织织结构构图和和职能能；分析质质量机机构设设置的的优势势和不不足；；未来希希望加加强哪哪些薄薄弱环环节的的管理理质量量。7.领导者者与激激励激励理理论：早期的的三种种模式式传统模模式–X理论人际关关系模模式–Y理论人力资资源模模式–Z理论激励的的需要要理论论马斯洛洛需要要层次次理论论ERG理论（（C.Alderfer）双因素素理论论（Herzberg）早期激激励理理论三三种模模式–X理论、、Y理论、、Z理论马斯洛洛“需需求层层次论论”生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作环境工作保障社会群居人际关系管理方式尊重进步、升迁受到肯定地位自我实现工作本身成就感成长的可能激励因素保健因素Maslow'sHierarchyofNeeds.埃尔德德弗的的ERG理论ERG理论:美国耶耶鲁大大学的的埃尔尔德弗弗（ClaytonAlderfer）提出出的人人本主主义需需求理理论ERG理论将将人类类核心心需求求分为为：生存需需求（（ExistenceNeeds）：生理理和安安全需需求（（如饥饥饿、、干渴渴和性性），，亦即即马斯斯洛理理论中中的前前两个个层次次的需需求相互关关系需需求（（Relatedness）：社会会与外外部尊尊重的的需求求（体体现在在与家家庭成成员、、朋友友、同同事以以及雇雇主的的关系系上）），马马斯洛洛理论论中的的第三三和第第四层层次的的需求求成长发发展需需求（（Growth）：内在在尊重重与自自我实实现的的需求求（富富有创创造力力地、、高效效地完完成有有意义义的工工作任任务的的热望望），，亦即即马斯斯洛理理论中中的第第四与与第五五层次次的需需求“受挫—回归”原则则赫兹柏格:工作满满意因素Dissatisfiers(Hygienes)工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisfiers(Motivators)受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素案例分析--人事经理曹曹莹运用的的是什么激激励理论？？某国有内燃燃机公司最最高层经理理人员长期期忧虑的一一个问题是是，生产车间的的工人对他他们的工作作缺乏兴趣趣，其结果就就是产品质质量不得不不由检验科科来保证。。人事经理曹曹莹从多方方面来说明明人事问题题。首先，，她指出，，由于本公公司有强有有力的工会会，她的部门对对公司雇用用和留用工工人有很少少或根本没没有控制权权。其次，她她观察到车间的工作作是单调和和非常辛苦苦的，所以公司司不应该期期望工人对对于这种工工作除了领领取工资外外还会有什什么兴趣。。但是曹莹说说，她相信信公司可以以想办法提提高工人的的兴趣。如如果工人承承担的工作作范围能够够扩大的话话，必然会会出现高质质量的工作作以及较低低的缺勤率率和流动性性。当问她应怎怎样做时，，她向公司司建议做两两件事：一是要工人人掌握集中中操作技能能，而不是是只做一项项简单的工工作；二是是工人每星星期轮流换换班，从生生产线的一一个位置换换到另一个个位置上，这样可以以为工人提提供新的和和更有挑战战性的工作作8.领导者与质质量衡量战略新思维维：质量是企业业第三代利利润制造品牌质量企业战略9.领导者与冲冲突管理冲突管理中中常用的九九种策略的的组合当协议达成、双方都能从中得到好处的时候以协商、交易的方式消弭彼此的不同意见事情非常重要但难以妥协所有参加者都值得信任并有充裕的时间沟通的时候努力将大家的意见与想法整合在一起当争议的双方都坚信自己的想法是对的时候在彼此协议下，维持各存己见、各行其是的状态当对方能力不错但缺乏信心而你又希望能帮助他时在可以容忍的范围内给对方以最大的支持你有绝对把握并相信别人不可能改变你，或者你认为事情没必要讨论运用职位权利，强迫对方听从你的意见或命令你对自己的决策很清楚但缺乏支持性信息，或没时间与精力长时间讨论强调观念及想法的共同之处，淡化或忽略相异部分当你需要时间搜集资料或或争取更多支持或暂时没有精力来处理避免面对不同的意见，延续调整的时间当决定的过程比结果更重要的时候，当任何进展都比维持现状好的时候以客观的规则作为处理不同意见的基础，过程重要当你相信对方的专业能力或者当事情对你无关紧要而对对方却很重要的时候放弃自己的想法与意见完全以对方的意见为意见互动的强度（希望对方的行动）你的意见的弹性（说出自己意见时你要保持多大的弹性）这九种策略略可以单独独使用，也也可以组合合使用。管管理者在确确定其策略略时主要考考虑两点：：1、我要保持持多大的弹弹性；2、我要和持持异议者维维持多密切切的互动领导者如何何处理与上上司之间的的冲突在非正式场场合提出意意见比在正正式场合提提出意见的的效果好以个人身份份提出意见见比以下级级身份提出出意见的效效果好个别提出意意见比公开开提出意见见效果好在上司心情情舒畅时提提出意见比比其紧张疲疲劳时提出出意见效果果好在轻松的气气氛下提出出意见比在在严肃气氛氛下提出意意见效果好好管理理者者如如何何处处理理下下属属之之间间的的冲冲突突创造造轻轻松松气气氛氛冷静静公公正正、、不不偏偏不不倚倚（（尤尤其其是是调调节节下下属属间间利利益益冲冲突突时时））要充充分分听听取取双双方方的的意意见见晓以以大大义义，，帮帮组组下下属属树树立立全全局局观观念念换位位思思考考，，促促进进下下属属间间相相互互理理解解折衷衷调调和和，，求求同同存存异异注重重给给双双方方留留台台阶阶加强强制制度度建建设设冲突突管管理理中中的的七七个个重重要要的的问问题题是否否有有多多于于两两方方的