情境领导学员手册二

1SituationalLeadership情境领导ILeadershipforlifeAcademy职业化.专业化.系统化

领导是尝试影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者或团队绩效的需求然后适当的调整自己的行为。保罗.赫塞2——情境领导I——前言

处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被影响。引用保罗.赫塞的一句话：

领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为。

这正是我们今天所要学习和努力的方向。我们将再三的省视我们的想法。你是否准备向一些守旧的管理理念挑战？你想要更轻松成功的处理部门问题吗？你想不想让自己最珍贵的资产—与你一起生活/工作的人们增值？你愿意发掘并发挥你领导的特质吗？如果答案是肯定的，那么就让我们一起开始吧！这次的经验将有可能改变你未来的人生！3目录——情境领导I——一、影响被领导者的绩效

二、绩效的评估标准三、领导行为4

重塑二十一世纪工作场所的十大趋势

公司规模缩减，员工人数变少；组织形态多元化；工作依性质“横向联系”，组织编平化；工作人员多样化、国际化；制造产业移向世界各地；人力市场将以具专长者为主；工作时间较具弹性；工作场所将更电子化、机动化；工作人员须具批判性思考能力和终生学习的精神；看到这些趋势，你想到了什么？

要想在未来的世纪中生存，任何组织——不论是企业界、政府或非营利事业——都必须经历深层的文化改革方可能攀上成功的高峰。组织内的人们必须能更迅速的思考、更有效地工作、更大胆的梦想，并以崭新的方式将此三者加以整合。期待你希望本课程获得什么？5影响被领导者的绩效影响的过程准备工作用自己的语言完成下面的句子。不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。例：“当我领导他人时，我会让他们明确地知道我知道，我希望他们做什么并如何做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”“当我领导他人时，我……”

课程目标：探究组织中管理与领导的背景对管理和领导定义并就他们的区别进行讨论解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响6事后活动请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。A。请根据自己的领导经历，列出你是如何在日常工作中实施领导和管理的具体行为领导行为管理行为B。请根据自己的经验，列出他人可以观察到的、体现出领导者所拥有的个人权利和职位权利的行为方式。个人权利职位权利7影响被领导者的绩效明确工作内容准备活动恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但还不足以让你放弃日常的工作。其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在对分工进行讨论后，决定由您来领导在前厅的工作的人员。这份工作似乎可以明确地分为两个部分：场内点心售卖处和售票室。场内点心售卖处的工作人员有良好的工作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。在与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作作出解释，每个人都给了同样的答案：买票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功的贡献远不止此。下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：1、2、3、4、5、现在您经营这个剧院已经有几个月了。与其他当地剧院相比，您决定要建立自己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特色。在这个新观点下，请考虑售票室的职位要求。下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：1、2、3、4、5、课程目标了解职责、工作和活动之间的区别沟通层面的一致决定在影响过程中运用合适的工作特性的层面8目的：就一个工作职位进行细分。选择一个您不时会对其施加影响的人如果您要就某人所做的工作向其他人做简单的介绍，您会如何使用两句话描述呢？1、2、

事后活动从上面的工作选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动：1、2、3、4、5、就这个职位而言，他的五项主要工作是：1、2、3、4、5、9绩效的评价标准事前准备：下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之内读完：王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，有一部分有能力而且是积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有高效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好绩效准备度课程目标明确并理解关于能力和意愿的指标树立绩效准备度是动态的观念理解能力和意愿之间的相互作用重视被领导者的最高需要10的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？对李为呢？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？11现在所所表现现出的的…能力和和意愿愿是相相互影影响的的，这这就是是说每每个因因素都都会对对另一一个因因素起起作用，其其相互互作用用的程程度又又是因因人而而异的的。评定绩绩效准准备度度12准备度度的提提示要“工作明明确”针对展展示出出的技技能（（不是是“应该能能够”或“曾经能能够”）问题在在于“他们是是不是是？”，而不不在于于“他们能能不能能？”对领导导者的的“需要”而不是是“想要”做出反反映不要把把热情情和能能力混混淆不要将将缺乏乏信心心误以以为缺缺乏能能力增加知知识并并不保保证提提升技技能R4并不意意味着着完美美！13课后活活动案例分分析：：李刚：：一位位质量量检测测专家家记录显显示，，在佳佳悦制制药公公司的的质量量检测测团队队中，，李刚刚是最最有经经验和和工作作效率率最高高的成成员。他他对食食品与与药物物公司司条例例的准准确把把握和和按时时完成成工作作的能能力，，使得得佳悦悦公司司能够够持续续及时地地推出出新产产品。。李刚被被选中中在佳佳悦公公司的的一家家新建建企业业中担担任质质量团团队的的领导导人。。他为为得到到这个个机会会而感到到激动动，并并热中中于学学习更更多的的生产产知识识。从世界界各地地的佳佳悦企企业中中抽调调出来来的质质量检检测专专家们们被安安排在在新的的团队队中以以帮助助企业业启动。。李刚刚的职职责包包括担担任团团队领领导和和个人人教练练的角角色，，同时时，他他还要要负责责每半半年进进行一一次业绩绩评估估。尽尽管在在这次次任命命前李李刚从从没有有担任任过正正式的的领导导角色色，但但是他他很期期待这这个工工作。请列出出李刚刚的行行为表表示：：知识：：经验：：技能：：能力：：（圈出出答案案）能能不不能信心：：承诺：：动力：：意愿：：（圈出出答案案）愿愿意并并自信信不不愿愿、不不安14案例分分析：：王小明明：信信息与与技术术安全全咨询询人员员工作：：在过过去的的两年年里，，王小小明负负责为为TSE2.COM，一家家网络络旅行行社代代理公公司的的日常常工作作的基本本功能能的安安全运运转提提供保保障。。直到到现在在，王王小明明的工工作重重点主主要是是提供供防止止黑客客入侵侵的安全全保障障。由由于目目前还还从未未出过过安全全纰漏漏，他他的工工作可可以被被看作作是同同行中中的楷楷模。。他为为自己的的工作作记录录而自自豪并并对工工作充充满热热情。。现在，，王小小明被被要求求为公公司的的“内部”安全提提供保保障。。这要要求对对TSE2.COM公司下下属上网网、收收发EMAIL和打电电话进进行监监控。。虽然然这是是一个个简单单的工工作，，王小小明为为自己己在做做“刺探者者”而感到到很不不舒服服。他他计划划和首首席信信息管管理者者进行行一次次会谈谈以谈谈论如如何用用另一一种相同同有效效的方方法来来扮演演这“大哥哥哥的角角色”。请列出出王小小明的的行为为表示示：知识：：经验：：技能：：能力：：（圈出出答案案）能能不不能信心：：承诺：：动力：：意愿：：（圈出出答案案）愿愿意并并自信信不不愿愿、不不安15案例分分析：：张蛟龙龙：往往返班班车司司机工作：：运送送旅馆馆客人人到他他们在在当地地的目目的地地。张蛟龙龙在这这家旅旅馆工工作之之前是是为一一家食食品服服务公公司开开了五五年的的送货货卡车车。他他选择择这个个开班班车车的的机机会会是是因因为为他他非非常常喜喜欢欢和和人人打打交交道道，，并并且且愿愿意意经经常常与与自自己己的的“客人人”交谈谈。。自从从张张蛟蛟龙龙开开始始了了新新的的工工作作，，大大部部分分的的时时间间里里他他会会在在旅旅途途中中迷迷路路。。这这使使他他不不能能按按时时完完成载载客客工工作作并并延延误误了了旅旅馆馆差差派派班班车车的的时时间间。。有有几几次次，，他他的的顾顾客客耽耽误误了了重重要要的的会会议议甚甚至至误误了了飞机机航航班班。。过去几天天里，张张蛟龙向向同事抱抱怨他必必须要遵遵守的那那些“不可能的的”时间表，，以及那那些他必须运送送的粗鲁鲁的客人人，他还还抱怨说说他的班班车是一一堆垃圾圾。今天天，您从从一位顾顾客那里里听说，，张蛟龙拒拒绝使用用顾客从从网上下下载的地地图，而而他再次次迷路并并使顾客客迟到了了。请列出张张蛟龙的的行为表表示：知识：经验：技能：能力：（圈出答答案）能能不不能能信心：承诺：动力：意愿：（圈出答答案）愿愿意并自自信不不愿、不不安16案例分析析：唐辉：社社会工作作者工作：减减少食品品卷发放放的错误误。唐辉和他他的十个个同事一一起管理理这项工工作已经经有很多多年了，，每年都都有超过过1500个家庭接接受食品卷卷。政府府季度审审计要求求食品卷卷发放的的错误不不得超过过5%，唐辉的的团队总总是低于于这个标准。现现在政府府要求每每年的错错误率不不得超过过2%，唐辉的的同事非非常担心心的认为为这是一一个不可能达到到的标准准。唐辉很快快将部门门分为两两组。他他要求一一组成员员就安徽徽省的机机构进行行调研，，了解他他们是如如何进行管管理并保保持一个个近乎完完美的分分发记录录，然后后写出报报告。另另一组成成员进行行内部审审计以找出现有有体系中中导致错错误的五五个最普普遍的原原因。唐辉相信信降低错错误率的的工作不不仅是可可行的而而且是必必要的，，他告诉诉机构的的管理者者他预期期在每个步步骤上都都会得到到支持。。请列出唐唐辉的行行为表示示：知识：经验：技能：能力：（圈出答答案）能能不不能能信心：承诺：动力：意愿：（圈出答答案）愿愿意并自自信不不愿、不不安17绩效的评评价标准准绩效准备备度状态态确定准备备度：工作明确确—职能、目目标或活活动体现现了下属属表现的的一个清清晰而连连贯的图图画。课程目标标明确绩效效准备度度状态的的指标确定并理理解绩效效准备度度的逻辑辑确定领导导者指导导和被领领导者指指导的绩绩效将绩效准准备度作作为一种种诊断工工具来使使用18准备度提提示：R4R3R2R1R3：有能力力但缺乏乏意愿或或感不安安提示：R2：缺乏能能力但有有意愿或或自信提示：R4：有能力力有意愿愿并自信信提示：R1：缺乏能能力、没没有意愿愿或不安安提示：19请翻回第第9页，选择择上页中中的三个个工作来来完成下下面练习习。将一一个工作作填在下面的空空处，你你也许需需要将工工作细化化为一个个特定的的活动。。运用底底下的准准备度图图谱评估估个人的的特定准准备度。。职责：工作：活动：准备度图图谱：个个人就特特定工作作或行动动的表现现：（将合合适的数数值圈出出来）展现必要要的工作作知识不不能体现现职位知知识87654321有相关的的工作经经验没没有相相关的工工作经验验不断表现现出高技技能水平平不不能表表现出要要求的技技能很少需要要我的干干涉需需要我的的直接干干涉及时汇报报工作状状况从从不汇报报工作状状况87654321876543218765432187654321对工作极极有信心心对对工作缺缺乏信心心愿意承诺诺逃逃避承诺诺拥有完成成工作的的动力缺缺乏动力力积极承担担责任不不想想承担责责任在工作上上可以信信赖不不可可信赖8765432187654321876543218765432187654321能力33-40R3R3R3/R4R423-32R2/R3R2/R3R3R3/R413-22R1/R2R2R2/R3R2/R35-12R1R1/R2R2R25-1213-2223-3233-40意愿绩效准备备度水平平R1R2R3R4准备度矩矩阵能力力意愿愿事后活动动——评估特定定工作的的绩效准准备度20接着做第第二项练练习。职责：工作：活动：准备度图图谱：个个人就特特定工作作或行动动的表现现：（将合适适的数值圈圈出来）展现必要的的工作知识识不不能能体现职位位知识87654321有相关的工工作经验没没有相关的的工作经验验不断表现出出高技能水水平不不能表现现出要求的的技能很少需要我我的干涉需需要要我的直接接干涉及时汇报工工作状况从从不不汇报工作作状况87654321876543218765432187654321对工作极有有信心对对工工作缺乏信信心愿意承诺逃逃避承诺诺拥有完成工工作的动力力缺缺乏乏动力积极承担责责任不不想承担责责任在工作上可可以信赖不不可信赖8765432187654321876543218765432187654321能力力意愿愿能力33-40R3R3R3/R4R423-32R2/R3R2/R3R3R3/R413-22R1/R2R2R2/R3R2/R35-12R1R1/R2R2R25-1213-2223-3233-40意愿绩效准备度度水平R1R2R3R4准备度矩阵阵21接着做第三三项练习。。职责：工作：活动：准备度图谱谱：个人就就特定工作作或行动的的表现：（将合适适的数值圈圈出来）展现必要的的工作知识识不不能能体现职位位知识87654321有相关的工工作经验没没有相关的的工作经验验不断表现出出高技能水水平不不能表现现出要求的的技能很少需要我我的干涉需需要要我的直接接干涉及时汇报工工作状况从从不不汇报工作作状况87654321876543218765432187654321对工作极有有信心对对工工作缺乏信信心愿意承诺逃逃避承诺诺拥有完成工工作的动力力缺缺乏乏动力积极承担责责任不不想承担责责任在工作上可可以信赖不不可信赖8765432187654321876543218765432187654321能力力意愿愿能力33-40R3R3R3/R4R423-32R2/R3R2/R3R3R3/R413-22R1/R2R2R2/R3R2/R35-12R1R1/R2R2R25-1213-2223-3233-40意愿绩效准备度度水平R1R2R3R4准备度矩阵阵22绩效准备度度图谱工作作表选择您自己己工作空间间中有成长长可能的一一项工作和和活动，您您的绩效准准备度如何何？职责：工作：活动：准备度图谱谱：个人就就特定工作作或行动的的表现：（将合适适的数值圈圈出来）展现必要的的工作知识识不不能能体现职位位知识87654321有相关的工工作经验没没有相关的的工作经验验不断表现出出高技能水水平不不能表现现出要求的的技能很少需要我我的干涉需需要要我的直接接干涉及时汇报工工作状况从从不不汇报工作作状况87654321876543218765432187654321对工作极有有信心对对工工作缺乏信信心愿意意承承诺诺逃逃避避承承诺诺拥有有完完成成工工作作的的动动力力缺缺乏乏动动力力积极极承承担担责责任任不不想想承承担担责责任任在工工作作上上可可以以信信赖赖不不可可信信赖赖8765432187654321876543218765432187654321能力力意愿愿能力33-40R3R3R3/R4R423-32R2/R3R2/R3R3R3/R413-22R1/R2R2R2/R3R2/R35-12R1R1/R2R2R25-1213-2223-3233-40意愿绩效效准准备备度度水水平平R1R2R3R4准备备度度矩矩阵阵23强调调判判断断准准备备度度的的能能力力是是极极其其重重要要的的。。既既然然所所有有被被领领导导者者的的能能力力与与意意愿愿不同同，，您您的的判判断断将将最最终终支支配配您您认认知知被被领领导导者者的的准准备备度度。。不不管管职职位位关关系系如如何何，，最重重要要的的是是针针对对被被领领导导者者的的准准备备度度来来应应用用相相应应的的领领导导风风格格。。仅仅仅知知道道有有四四种种领领导导风风格格可可以以被被选选择择使使用用是是不不够够的的，，您您也也必必须须知知道道在在什什么时时候候来来运运用用他他们们。。对对于于每每个个特特定定的的情情境境，，只只有有一一种种风风格格是是最最适适合合的的。。在这这个个单单元元里里，，我我们们将将介介绍绍情情境境领领导导模模式式。。我我们们将将提提供供一一个个框框架架来来诊诊断断不同同的的情情境境，，并并且且描描述述出出在在特特定定的的情情境境下下，，哪哪一一种种领领导导风风格格成成功功的的可可能能性性高高。。情境境领领导导是是在在下下列列条条件件的的相相互互影影响响下下进进行行的的：：※领导导与与被被领领导导者者关关注注同同一一工工作作※被领领导导者者在在履履行行一一个个特特定定的的工工作作或或活活动动时时所所表表现现出出的的准准备备度度※与准准备备度度相相匹匹配配的的领领导导风风格格你不不能能绝绝对对的的影影响响他他人人，，也也不不能能绝绝对对的的领领导导他他人人。。使使用用情情境境领领导导模模式式将将增加您领导导成功的可可能性，同同时能提高高您的领导导效率。这这是一个为为了帮助您您领导时做最最深思熟虑虑的决定而而设计的判判断模式。。24领导者行为为领导风格事先准备在您自己的的工作经验验中，您可可能已经意意识到有些些领导者比比其他人更更有办法推动您努力力工作。在在开始本节节内容之前前，请用自自己的话完完成下面的的内容，注意一定不不要只是说说套话。并并请阐述得得越明确越越好。例：“当我我是个被领领导者的时时候，领导导者能够给给予我最好好的帮助就就是使我能明确自己己的责任所所在。”例：“当我我是个被领领导者的时时候，领导导者能够给给予我最好好的帮助是是提供将工作做好的的资源。””“当我是个个被领导者者的时候，，领导者能能够给予我我最好的帮帮助就是当当他……”课程目标：：对“工作行行为”和““关系行为为”进行解解释并用行行为指标来来描述这些些行为给出高工作作、低工作作行为和高高关系、低低关系行为为的例子将不同的行行为分类为为：高工作作、低工作作行为或高高关系、低低关系行为为了解构成不不同领导风风格的影响响行为方式式25作为一位领领导者，要要想获得在在组织团队队中较强的的影响力，就必须明确确一点：对对人们行为为所施加的的影响和从从意识上引引领他们的行为为，其成效效是有着很很大区别的的。用自己的语语言完成下下面的句子子，不要担担心用什么么专业词句或技技术概念来来描述，但但是尽量要要越明确越越好。请详细描述述自己在领领导别人时时通常会使使用的技巧巧和行为方式：：自我的剖析析请详细描述述一个对你你影响最深深的领导者者在实施领领导时常使用的技技巧和行为为方式26当你在于自自己组织中中的成员打打交道时。。他们会因因为你所结结合的行为而受到到影响。作作为一个领领导者，检检验你是否否成功的最最重要指标标就是你如何何以及何时时运用这些些行为。领导者的两两种行为模模式：工作行为关系行为中等关系行为高低支持行为低高工作行为指导行为领导行为：：27关系行为高低支持行为低高工作行行为指导行为S3S2S4S1高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作事后活动（（请您结合合实际工作作列出各领领导风格的的具体行为为）S3—在制定决策策过程中，，提供帮助并分享享意见S2—解释并澄清清您的决策策S4—对决策制定定和实施深深思熟虑S1—给予具体的的指导和严严密的监控28S4S3S2S1领导风格提提示29领导者行为为模式课程目标：：讨论并运用用情境领导导模式了解在各种种情境中，，哪一种领领导风格最最有可能成成功培养用不同同领导风格格来匹配不不同的被领领导者绩效效准备度状状态的能力力明白领导风风格与绩效效准备度配配合不当时时会产生的的短期和长长期影响3031领导者行为为应用课程目标：：结合课前测测试，了解解您的主要要领导风格格各领导风格格应用中的的差异领导风格应应用，产生生胜利者领导风格应应用，提升升准备度领导风格应应用，解决决绩效问题题风格概貌组织文化，，工作组成成员人格的的组成部分分，甚至某某种程度您您的个性，，都会影响响到您所表现出来的的领导行为为。在结合合主要风格格和次要风风格对领导导者进行分分析时，我我们就会看看到，所有的领导导者都有自自己习惯并并擅长于使使用的领导导风格。每每种风格概概貌都有相相应的优势势和劣势。先将将表1中的各个栏栏目的总数数对应到表表3中相应的风风格数字——可以以“领导指导表”中的表3为指导。如如果您将任任何两种风风格中的数数字相加，，而总数是是8或更大，您您就可以知道道您的两种种风格的概概貌了。此此外，您可可能还会识识别出更多多种风格概概貌。我们已经通通过“领导风格评评估表”反馈资料的的分析得出出了领导风风格的一些些特征，这这是所获得的的关于各种种领导风格格的标准信信息，它会会有助于您您解释反馈馈资料并从从中进行学学习。风格概貌1-2在S1和S2风格上得到到最大反馈馈的人一般般倾向于增增加或减少少其关系或或支持行为为。但是，除非非他们是在在发号施令令，否则他他们常常会会感到不舒舒服，他们们一般只有有在进行管管理或提供组织织和指导时时才会感到到舒服和自自在。这种种风格概貌貌在技能导导向型组织织里比较常常见。风格概貌1—2一般适用于于处于较低低或中等准准备的跟随随者，在时时间很紧的的危急情形下尤其有有效。但在在危急程度度或时间压压力很大过过去后，这这种风格的的领导者往往往不能最最大限度地去开开发跟随者者，直到其其能够正确确地运用S3或S4型领导风格格前会一直直如此。在在所描述的所有有风格概貌貌中，这一一种领导风风格最有可可能走向“细微管理”。32风格概貌2-3反馈资料得得分主要位位于风格2和风格3之间的领导导者一般适适合于去领领导准备度度处于平均水准准的跟随者者。这些领领导者往往往发现自己己难以及时时、有效地地处理频繁繁出现的绩绩效问题。当跟跟随者需要要的时候，，这些领导导者往往会会花上比跟跟随者所需需要更多时时间与他们们一起工作。这是是最常见的一一个风格概貌貌。这种风格组的的缺陷是领导导者不愿意使使用S1或S4型领导风格。。S1和S4是有风险性的两种领导导风格，运用用不当极有可可能引起许多多危机。例如如，如果某个个领导者在某某项工作期间管理一一位处于R1准备度的跟随随者并运用S4型领导风格时时，情形极有有可能恶化，，并出现严重的的问题。另一一方面，如果果跟随者的准准备度相当高高，您却运用用了S1型的领导风格，这时，，跟随者很可可能产生怨恨恨、焦虑和抵抵制的情绪。。尽管S1和S4型领导风格各有风险，但但如果您想想使自己领导导角色的作用用最大化，您您应该冒险并并乐意采用这这些风格。有一点需需要注意，当当您感觉到需需要运用S1或S4型领导风格时时，您应该非非常仔细地判断跟随随者的准备度度。风格概貌2-4反馈资料得分分主要位于S2和S4中的领导者通通常会使用主主要风格2（S2）和支持风格4（S4）。除非他们们在提供大量量的指导，或或正通过双向向沟通和社会会情感支持（（高关系）来开发人际关关系，否则，，这种风格组组的领导者就就会感到不安安。只在很少少的情况下，，这类领导者才会放放心地去授权权。不幸的是是，他们在授授权的时候，，所选的跟随随者可能无法法承担相应的工作。。于是，跟