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市场营销管理工商管理学院张杨

2011年9月东北财经大学第四章市场营销策划一个要点

企业要获得较好的市场地位并实现持续发展，需要两个层面的工作：一是致力于创造并留住满意的顾客；二是知道怎样适应不断变化的市场环境并能做出及时的反应，即掌握制定市场导向的战略计划的艺术。

第四章市场营销策划第一节市场营销策划概述第二节现有业务组合策划第三节新业务发展策划第一节市场营销策划概述1.什么是市场营销策划？为实现一定的营销目标，在对企业的营销现状予以准确分析，并有效运用企业资源的基础上，对一定的企业营销活动的方针、战略以及实施方案与具体策略的预先设计和控制。解决企业目标和营销现状之间的差距4W1H,不仅是计划，还包括计划的执行与控制预知性、创造性、可行性、效益性、权变性第一节市场营销策划概述2.营销策划的分类按照策划的组织层次分：

公司策划、部门策划、业务单位策划、产品策划按照策划的内容分：战略策划&战术策划第一节市场营销策划概述3.市场营销策划的内容执行概要和目录营销现状机会和问题分析制定目标营销战略行动方案预测损益表营销控制SWOT分析法(1)主要用于事业层战略分析正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”——《孙子兵法·谋攻篇》

SWOT分析法(2)SWOT分析法是竞争情报分析常用的方法之一。所谓SWOT（态势）分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Theats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）SWOT分析法(3)一、分析环境因素用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面三、制定行动计划SWOT分析法(4)长处（Strengthes）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强……弱点（weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金……外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快……外在威胁（Threats）低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升、价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退……SWOT分析法(5)SWOT分析法(6)SWOT分析法(7)最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。最小与最大对策（WO对策），即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。第四章市场营销策划第一节市场营销策划概述第二节现有业务组合策划第三节新业务发展策划第二节现有业务组合策划建立战略业务单位（现有业务分析的第一步）是指企业按照某一战略指导下的一定的业务范围，可从三个方面加以确定：顾客群顾客需要技术第二节现有业务组合策划2.莱维特指出：企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。一个业务必须被看成是一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群体则是永恒的。他主张公司在确定其战略业务范围时，应该从产品导向转向市场导向。－施乐公司：我们生产复印设备VS我们帮助提高办公效率－哥伦比亚电影公司：我们制作电影VS我们提供娱乐－标准石油公司：我们出售石油VS我们提供能源

第二节现有业务组合策划2.波士顿咨询公司模型3.通用电气公司模型波士顿矩阵(1)波士顿矩阵（又称波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司--波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业业务组合的方法。对于一个拥有较多战略业务单位的企业来说，一般决定业务单位组合结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。波士顿矩阵(2)市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。波士顿矩阵(3)基本步骤主要包括：①核算企业各业务单位的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料来计算。基本计算公式为：本企业某业务单位绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某业务单位相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率波士顿矩阵(4)②绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。波士顿矩阵(5)(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。波士顿矩阵(6)(2)现金牛产品(cashcow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。波士顿矩阵(7)问号产品(questionmarks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。波士顿矩阵(8)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。波士顿模型（9）公司可以采取4个不同的目标：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。波士顿矩阵(10)通用电气公司模型联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.003.672.331.003.672.331.00高中低市场吸引力强中弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势第四章市场营销策划第一节市场营销策划概述第二节现有业务组合策划第三节新业务发展策划第三节新业务发展策划密集型成长战略（1）市场渗透战略（2）市场开发战略（3）新产品开发战略一体化成长战略（1）后向一体化成长战略（2）前向一体化成长战略（3）水平一体化成长战略多样化成长战略（1）同心多样化（与现有产品、技术相关）（2）水平多样化（与现有市场相关）（3）跨行业多样化（完全不相关）

业务成长战略（德）西蒙著，邓地译，经济日报出版社，2005.邓地，万中兴著，浙江人民出版社，2006.哪些公司是隐形冠军？

我又是怎么发现这些公司的呢？1986年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。德国的隐形冠军公司第一个公司是Ｈａｕｎｉ，有没有人听过这个名字？几乎可以肯定地说：各位从前抽的每一根香烟，基本上都是通过它的机器造出来的。这个Ｈａｕｎｉ公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。第二个公司是瑞他，大家可能都使用电脑，但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司，它拥有大概70%多的份额。第三个公司Ｒｉｔｔａｌ，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质，它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场，占到85%的全球份额。第四个公司Ｔｅｔｒａ是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。在德国这样的公司有1000家。中国的隐形冠军公司富阳“飞鹰”造艇公司，全球最大的专业的赛艇生产商，早在2004年的雅典奥运会上就力挫世界最优秀的德、美、意等国的5家知名公司，一举拿下了比赛用艇的全部生产订单，成为雅典奥运会的独家赛艇供应商。明珠星，全球最大的石英钟制造企业。比亚迪电池，拥有占全球７２％的手机电池市场。上海振华港口机械集团，拥有３５％的港口起重机械市场。广东中山的长青集团，亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。圣雅伦，全球第三、中国第一美妆工具制造商。……梁伯强-非常小器梁伯强与他的“圣雅伦”指甲钳

梁伯强－非常小器１９９８年４月，梁伯强在随意翻阅一张旧报纸的时候了解到，１９９７年朱镕基曾经拿出一个指甲钳来举例，以此勉励轻工企业不断创新。梁伯强觉得里面可能蕴藏着不小的商机，开始考察了国内三十多家指甲钳企业，接着又到２７个国家和地区考察指甲钳的行业状况。实地考察到的情况让梁伯强非常兴奋：小小一个指甲钳全球的产值高达６０亿元人民币，其中１／３出自韩国，将近１／４出自中国，其他则分散在世界各地，但中国的人工成本仅是韩国的１／１０，生产同样指甲钳的成本只有韩国的６０％。同时，整个指甲钳行业还没有一个全球性的品牌。因此，梁伯强得出结论：如果自己像吉列做剃须刀那样做指甲钳，一定能在指甲钳行业创造出世界性的自主品牌。梁伯强一下子拿出１０００万元来介入指甲钳的生产经营，相比于同行的几十万元甚至几万元的投入，很有点小题大做的派头。这种大投入，也让梁伯强得到了很大的回报：产值位居全国第一、世界第三。公司的指甲钳品牌“圣雅伦”已连续N年被中国五金协会评为中国指甲钳第一品牌，2007年销售额2亿。

隐形冠军的本质特征是专注“隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。真正的关键是专注，是聚焦（focus），是执著地在一个细分市场做到最好，成为‘小池塘里的大鱼’。德生的总经理梁伟曾经表示：“我很清楚如果真的做了别的，后果会怎样——来自国外强大的对手自然会偷着乐，因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢三心二意，岂不是找死。而国内其他的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。”隐形冠军的本质特征是专注隐形冠军们在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一——在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。隐形冠军对企业竞争力的定义是“把产品卖得贵的能力”。这种能力根植于一个企业的USP（uniquesellingproposition，独特的卖点），可以是超凡的质量，可以是通过卓越服务获得的比对手更亲密的客户关系，也可以是更加强大的品牌——至少有某一个方面的特长使之能在竞争对手中脱颖而出，隐形冠军们必须克服“多元化的冲动”。他们主要通过市场渗透和市场开发来实现增长。一体化战略一体化纵向一体化横向一体化前向一体化后向一体化横向一体化

（专业化增长的另外一种方式）横向一体化的战略利益削减成本控制产业竞争复制商业模式提高谈判能力提高产品差异化：产品捆绑（微软）企业成长的战略管理成长方向管理成长速度管理成长质量管理成长的持续性管理横向一体化的局限文化差异恶意收购后管理人员的更替过高估计一体化收益反托拉斯法律可口可乐收购汇源案2009年３月１８日商务部发出通报说，可口可乐公司收购中国汇源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法作出禁止此项收购的决定。

商务部解释：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。思考：问题在哪里？泰昆集团种、肉鸡养殖业务鸡场肉鸡加工业务肉制品加工厂两家餐厅泰昆德克士八珍鸡快餐园乌鲁木齐鸡鸭冷冻厂饲料业务昌吉饲料公司肉鸡料蛋鸡料五家渠饲料公司鱼料泰昆集团业务结构示意图纵向一体化纵向一体化又叫垂直一体化或垂直整合，是指企业将生产环节与原料供应环节，或者生产环节与产品销售联环节合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，具体包括前向一体化战略和后向一体化战略。一体化增长战略的模式后向一体化原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输竞争产品互补产品制造商副产品前向一体化分销分部运输营销信息维修和售后服务水平一体化完全一体化与锥形一体化内部供应商内部分销商内部制造商内部分销商内部制造商内部供应商独立分销商外部供应商客户完全一体化锥形一体化客户当企业能够生产出各流程需要的所有原料时，或者能够通过自己的营运处理所有的产出时，企业就达到了完全一体化。当企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出时，就形成了锥形一体化（也称弱一体化）。福特的抉择福特公司开发出一种高性能、高质量、设计独特的增加燃油效率的喷油系统，因而，有助于福特汽车区别于竞争对手的汽车。即这将给福特提供竞争优势。福特公司必须确定由内部生产这一系统，还是与独立供应商签订合约让它们去制造。制造这一系统需要大量的专用设备投资，由于设计独特，该设备无法用来生产福特和其他汽车制造商的其他类型的喷射系统。垂直一体化的成本与收益分析战略利益战略成本节约交易成本需求下降导致产能过剩确保供给和需求技术变革的威胁改进作业调度降低改善伙伴的灵活性抵消议价实力与投入成本扭曲较高的全面退出壁垒提高差异化能力和品质不同的管理要求与官僚化的威胁提高进入和移动壁垒切断来自供应商和顾客的技术流动进入高回报产业上下游单位不好平衡促进专用资产投资弱化激励效应昔日中国女首富玖龙纸业(控股)有限公司(股份编号：2689)成立于一九九五年，按产能计算，为中国最大的箱板原纸产品生产商，也是全球最大的箱板原纸产品生产商之一。主要生产卡纸(包括牛卡纸、环保牛卡纸及白面牛卡纸)、高强瓦楞芯纸，以及涂布灰底白板纸。玖龙纸业和它的掌门人集团主席张茵女士曾被媒体广泛关注，玖龙纸业香港上市时，张茵身价一跃成为中国内地首富（270亿），曾被2006胡润百富榜评为“第一位中国女富翁”。不过，随着股市调整的持续，这位昔日女富豪的身价也在急剧缩水，2008年胡润百富榜上，张茵财富缩水83%，财富名次跌至第15位。而在2009年3月公布的“2008年福布斯富豪榜”上，张茵的身价只有18亿元，只剩下7%的身价了。昔日中国女首富1985年，27岁，放弃国内优厚的工薪和住房，仅带了3万元人民币到香港闯荡，一边从香港回收废纸，一边在广东开设纸品工厂。1990年，张茵从香港移民美国，建立美国中南控股公司，为其在中国的工厂购买并提供可回收废纸。10年里，这家公司先后在美国建起了7家打包厂和运输企业。美国评比的妇女企业500强中，张茵的公司排名54位。

原料供应业

制浆业

造纸业纸应用加工业林业木浆造纸纸板包装业废纸回收废纸浆印刷用纸印刷业草本纤维非木浆生活用纸食品加工