组织级项目管理课程概述

组织级项目管理课程概述宋元涛中国科学院大学工信学院

1相关经历上海**通信公司在山东省实施电信计费项目集实施测量：先从枣庄试点，最后实施济南枣庄时几乎所有项目人员都跟上，留3个人作移植其后几个地区同时展开前期、实施、收尾，人员互相调用，但是有时会有冲突。所有的项目由一个项目经理负责，各个实施小组有个权利很小的负责人——没职务，主要靠权威、关系结果：项目实施进度严重滞后，质量低。原因：同时展开项目太多；项目经理不在时团队成员主动性较弱枣庄项目后，公司找了咨询公司更新了绩效考核系统，很多人不满意；2相关经历北京**软件公司实施ERP项目每个项目指派项目经理，重点项目由公司技术总监负责；项目经理接到项目后组织团队，组成后人员相对较固定项目压力大，经常加班到后半夜；出差时间长，几个月、一两年；南水北调项目群管理同步设计、同步施工、同步达效移民工程：迁得出、稳得住、能致富投资、融资、进度计划3相关经历中国路桥组织级项目风险管理风险管理牵涉哪些部门？职责？流程？表单？中国开发银行中小科技企业贷款项目组合管理怎样组合项目降低风险?航天二院项目管理办公室多型号产品生产布局？约束能力分析？组织结构改革中小软件公司的项目流控制一下签了很多项目，过一阵没了4最近我的项目出国手续办理基金、项目申请：自科、北京、交通部、企业工硕学生毕业、博士生开题论文写作5我院学生的相关论文项目流控制航天二院PMO国土资源部软件系统顶层设计援藏建筑项目顶层设计中石油海外项目公司PMO海外项目组织级风险管理项目投资组合研究6多项目的挑战“多个”项目的管理中高级管理人员一般管理很多项目管理者、普通员工等同时被安排在几个项目中项目间的冲突、沟通、进度等要统一管理项目型公司、一般公司在项目管理上的区别公司一般面对很多项目项目经理和公司高层间的视角7参考书李文.企业项目化管理实践,机械工业出版社,2010.（美）项目管理协会.项目集管理标准（第2版）,电子工业出版社,2009.（美）项目管理协会.组织级项目管理成熟度模型(OPM3)(第2版),电子工业出版社,2009.（英）西里著，尹璐译.项目集管理,电子工业出版社,2011.

周全，卢毅.组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践,电子工业出版社,2009.白思俊.现代项目管理,机械工业出版社,2010.8本课程主要内容组织级项目管理理念项目管理办公室（PMO）组织级项目管理成熟度（OPM）顶层设计项目集选择管理：组合管理以开行为例项目集的项目关系分析：以南水北调为例进度管理：项目集投融资、项目流管理组织级项目风险管理项目集资源管理：人员、采购、设备9课程目标让学生掌握组织级项目管理的理论与方法让学生结合课程的学习解决实践中问题为学生开题提供一个方向形成一本教材10课程程目目录录第一一部部分分基基础础理理论论第一一章章课课程程概概述述和和基基本本理理论论第二二章章项项目目管管理理办办公公室室第三三章章项项目目组组织织管管理理成成熟熟度度第四四章章组组织织级级项项目目管管理理流流程程设设计计与与再再造造第二二部部分分项项目目集集生生命命周周期期第五五章章项项目目集集规规划划第六六章章项项目目集集组组织织第七七章章项项目目集集部部署署第八八章章项项目目集集评评估估第九九章章项项目目集集收收尾尾第三三部部分分项项目目集集管管理理知知识识领领域域第十十章章项项目目集集管管理理知知识识领领域域第四四部部分分项项目目群群管管理理案案例例11本章章目目录录项目目&组织织项目目集集管管理理项目目组组合合管管理理项目目群群管管理理组织织级级项项目目管管理理项目目集集经经理理的的角角色色项目目集集外外部部因因素素12项目目相相关关概概念念项目目：：Project项目目集集：：Program项目目组组合合：：Portfolio复杂杂项项目目大项项目目多项项目目项目目群群13本课课程程可可选选的的名名称称项目目集集管管理理项目目组组合合管管理理项目目群群管管理理企业业项项目目化化管管理理组织织级级项项目目管管理理（（OrganizationalProjectManagement,OPM））14社会会组组织织社会会组组织织：：（广广义义））是是指指人人们们从从事事共共同同活活动动的的所所有有群群体体形形式式。。包包括括氏氏族族、、家家庭庭、、秘秘密密团团体体、、政政府府、、军军队队和和学学校校等等。。（狭狭义义））是是为为了了实实现现特特定定的的目目标标而而有有意意识识地地组组合合起起来来的的社社会会群群体体。。如如企企业业、、政政府府、、学学校校、、医医院院、、社社会会团团体体等等。。分类类：：常常见见的的组组织织分分类类、、我我国国社社会会组组织织的的分分类类151.1常常见见的的组组织织分分类类按照照功功能能和和目目标标进进行行的的分分类类（（代代表表人人物物是是帕帕森森斯斯））经济济生生产产组组织织：：典典型型是是实实业业公公司司政治治目目标标组组织织：：如如政政府府机机关关整合合组组织织：：旨旨在在实实现现社社会会的的整整合合目目标标。。如如政政党党、、法法庭庭、、““利利益益群群体体””模式式维维持持组组织织：：主主要要指指那那些些具具有有““文文化化””、、““教教育育””和和““揭揭示示””功功能能的的组组织织。。如如教教会会、、学学校校、、研研究究机机构构、、艺艺术术表表演演单单位位等等16以受受惠惠者者为为基基础础的的分分类类（（代代表表人人物物为为彼彼得得·布劳劳和和w·理查查德德·斯科科特特））互惠惠组组织织：：如如工工会会、、俱俱乐乐部部、、政政党党等等服务务组组织织：：如如医医院院、、学学校校、、社社会会机机构构等等。。经营营组组织织：：如如工工厂厂、、商商店店、、银银行行等等。。大众众福福利利组组织织：：如如政政府府机机构构、、研研究究机机构构、、消消防防队队等等。。17以组组织织成成员员的的服服从从方方式式的的分分类类（（代代表表人人物物是是埃埃特特奥奥尼尼））疏远类类组织织：这这种组组织个个人与与组织织活动动很少少有共共同之之处，，成员员在心心理上上并不不介入入组织织，而而是在在强制制力量量下成成为组组织成成员。。功利类类组织织：是是以金金钱、、物质质利益益诱导导作为为权威威基础础，以以功利利或物物质报报偿的的方式式作为为管理理和控控制部部署的的主要要手段段。如如企业业道德类类组织织：：自觉觉自愿愿完成成组织织的任任务，，积极极参与与组织织活动动，个个人与与组织织目标标一致致。181.2我国国社会会组织织的分分类按照产产业标标准进进行分分类第一产产业组组织第二产产业组组织第三产产业组组织19以机构构编制制为标标准的的分类类国家机机关编编制的的组织织国家事事业编编制的的组织织：科科教、、卫生生、社社会福福利、、公共共事业业、农农、林林、水水利、、气象象国家企企业编编制的的组织织20按满足足心理理需求求分类类正式组组织是是经过过有计计划的的，设设计，，将组组织业业务分分配给给各层层次，，作出出系统统的综综合并并由规规则来来支持持职责责，并并强烈烈地反反映出出管理理者的的思想想和信信念，，但其其成员员并不不一定定重视视或接接受管管理者者的社社会、、心理理和行行政的的假设设。非正式式组织织是满满足需需要的的心理理推动动下，，比较较自然然地形形成的的心理理团体体，其其中蕴蕴藏着着浓厚厚的友友谊与与感情情的因因素。。21项目&组织织项目视视角下下组织织结构构（李李文，，P40）：职能型型（流流程型型、常常规任任务型型）组组织项目型型组织织混合型型组织织组织结结构：：正式结结构：：直线线型、、事业业部型型、矩矩阵型型三种种非正式式结构构22职能型型组织织23项目型型组织织24强矩阵阵式组组织强矩阵阵组织织结构构具有有项目目的线线性组组织结结构的的主要要特征征。强矩阵阵组织织结构构在系系统原原有的的职能能组织织结构构的基基础上上，由由系统统的最最高领领导任任命对对项目目全权权负责责的项项目经经理，，项目目经理理直接接向最最高领领导负负责。。25弱矩阵阵组织织(weakmatrixorganization)形式是是矩阵型型组织织的一种种形式式，类类似职职能式式组织织形式式的一一个极极端。。在这这种组组织形形式里里，项项目可可能只只有一一个全全职人人员，，即项项目经经理，，项目目成员员不是是直接接从职职能部部门调调派过过来，，而是是利用用他们们在职职能部部门为为项目目提供供服务务。在弱矩矩阵组组织结结构中中并未未明确确对项项目目目标负负责的的项目目经理理，即即使有有项目目负责责人，，他的的角色色只不不过是是一个个项目目协调调者或或项目目监督督者，，而不不是一一个管管理者者。262728项目&组织项目是是为创创造独独特的的产品品、服服务或或成果果而进进行的的临时时性工工作。。持续性性的工工作通通常是是按组组织的的现有有程序序重复复进行行的。。组织维维系靠靠“持续性性的工工作”；组织变变化、、进步步靠“项目”29讨论：：项目型型公司司的组组织结结构是是怎样样的？？你公司司的组组织结结构是是什么么样的的？适适应项项目管管理么么？适适应多多个项项目管管理么么？存存在什什么问问题？？302.项项目目集PMBOK2008:Aprogramreferstoagroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually.项目集集是一一组相相互关关联且且被协协调管管理的的项目目。协协调管管理是是为了了获得得对单单个项项目分分别管管理所所无法法实现现的利利益和和控制制。31项目集集项目集集管理理标准准2：：是经经过协协调管管理以以便获获得单单独管管理这这些项项目时时无法法取得得的收收益和和控制制的一一组相相关联联的项项目。。3233理解项项目集集在过去去可能能被称称为““计划划”。。项目目集或或计划划常包包括多多个相相关的的项目目组合合而成成。首首推美美国太太空总总署的的“阿阿波罗罗探月月计划划”项目集集与项项目的的最大大差异异是““项目目集””必须须透过过一些些相关关的项项目交交付物物提交交项目目集的的最终终成果果。这这些成成果可可以是是“效效益””或““能力力”。。34在工程程高峰峰时期期，参参加工工程的的有2万家企企业、、200多所大大学和和80多个科科研机机构，，总人人数超超过30万人。。35阿波罗罗计划划分解解运载火火箭飞船辅助计计划飞行员员各次任任务：：1967年9月，位位于休休斯敦敦的载载人航航天中中心提提出了了一系系列任任务以以完成成登月月任务务。36辅助计计划：：徘徊者者号探探测器器计划划、勘测者者号探探测器器计划划月球轨轨道环环行器器计划划双子星星座号号飞船船计划划37①徘徊者者号探探测器器计划（（1961—1965年年）：：共发发射9个探探测器器，在在不同同的月月球轨轨道上上拍摄摄月球球表面面状况况的照照片1.8万张张，以以了解解飞船船在月月面着着陆的的可能能性。。但探探测器器曾多多次发发射失失败。。②勘测测者号号探测器器计划划（1966—1968年年）：：共发发射5个自自动探探测器器在月月球表表面软软着陆陆，通通过电电视发发回8.6万张张月面面照片片，并并探测测了月月球土土壤的的理化化特性性数据据。38③月球球轨道道环行行器计计划（（1966—1967年年）：：共发发射3个绕绕月飞飞行的的探测测器，，对40多多个预预选着着陆区区拍摄摄高分分辨率率照片片，获获得1000多张张小比比例尺尺高清清晰度度的月月面照照片，，据此此选出出约10个个预计计的登登月点点。④双子星星座号号飞船船计划（（1965—1966年年）：：先后后发射射10艘各各载2名宇宇航员员的飞飞船，，进行行医学学—生生物学学研究究和操操纵飞飞船机机动飞飞行、、对接接和进进行舱舱外活活动的的训练练。39各次任任务A-无人指指令/服务舱舱测试试B-无人登登月舱舱测试试C-载人近近地轨轨道指指令/服务舱舱飞行行D-载人近近地轨轨道指指令/服务舱舱和登登月舱舱飞行行E-载人指指令/服务舱舱和登登月舱舱绕地地球进进行椭椭圆轨轨道飞飞行，，远地地点7400千米F-载人月月球轨轨道指指令/服务舱舱和登登月舱舱飞行行G-载人登登月40“阿波罗罗登月月计划划”不不仅培培养了了一代代高水水平的的科学学家，，而且且其科科研成成果还还带动动了20世纪60至70年代美美国和和全世世界计计算机机技术术、通通信技技术、、测控控技术术、火火箭技技术、、激光光技术术、生生产技技术、、材料料技术术、医医疗技技术，，食品品制造造技术术等高高新技技术的的全面面发展展，把把科技技整体体水平平提高高到了了一个个全新新的高高度。。整个阿阿波罗罗探月月计划划在8年的过过程中中共获获得了了3000多项专专利。。在经济济效益益方面面，据据统计计，在在阿波波罗计计划中中投入入的每每1美元平平均带带来了了5美元左左右的的效益益。今今天我我们在在超市市所看看到的的盒装装饮料料是这这个计计划成成果转转移到到市场场、强强化和和扩展展饮料料产业业链的的其中中一种种成果果。41案例项目集集管理理的应应用范范围相相当广广阔，，国家家政策策的推推广，，实现现企业业战略略目标标，部部门改改革及及优化化运营营模式式，都都可以以采用用项目目集管管理来来体现现。“全农农小康康”、、“和和谐社社会””、““美丽丽中国国”治治国国理念念的实实现。。神舟、、嫦娥娥探月月、北北斗、、大飞飞机等等灾后重重建、、减排排绿化化，医医疗卫卫生改改革企业对对市场场的推推广及及品牌牌的建建设、、部门门本身身的改改革和和优化化质量管管理是是系统统工程程，不不能只只靠315晚会4243项目与与战略略计划划项目经经常被被作为为实现现组织织战略略计划划的一一种手手段：：市场需需求（（如为为应对对汽油油紧缺缺，某某汽车车公司司批准准一个个低油油耗车车研发发项目目）；；战略机机会／／业务务需求求（如如为提提高收收入，，某培培训公公司批批准一一个新新课程程开发发项目目）；；客户要要求（（如为为了给给新工工业园园区供供电，，某电电力公公司批批准一一个新新变电电站建建设项项目））；技术进步步（如在在电脑存存储和电电子技术术取得进进步之后后，某电电子公司司批准一一个项目目，来开开发更快快速、更更便宜、、更小巧巧的笔记记本电脑脑）；法律要求求（如某某化学制制品厂批批准一个个项目，，来编写写关于新新型有毒毒物质的的处理指指南）。。44项目集管管理增量量收益的的形成45X区域开开发方案案节选46区域开发发中对项项目整合合管理增增量收益益的形成成项目1经济收益曾30%项目2社会效益10%项目1经济收益曾50%项目2社会效益20%整合47区域开发发中对项项目整合合地铁修建建的香港港模式南水北调调提到过过的融资资候选方方案：水水景开发发、饮水水工程整整合区域开发发中的房房地产、、基础设设施、商商业等项项目的整整合4849南水北调调项目集集策略：主体工程程、配套套工程、、管网工工程“三三同步””同步设计计、同步步施工、、同步达达效“三同步步”风险险有哪些些？50部门整合合案例工程教育育学院与与计通学学院合并并减少两学学院间的的竞争关关系减少招生生广告费费用减少办公公室人员员整合在职职教育资资源增加学生生选课范范围、研研究方向向增加了老老师间学学科交叉叉、互补补合并过程程（项目目集？））：人员员融合、、管理融融合、文文化融合合51项目集知知识领域域525354项目集执执行过程程指导和管管理项目目集实施施管理项目目集资源源管理项目目集架构构管理组件件（项目目）接口口分布信息息争取项目目集干系系人实施项目目集采购购批准组件件（项目目）启动动5556项目集管管理的挑挑战保证各项项目的交交付可以以为项目目集的最最终成果果提供合合理的价价值，并并在项目目集正式式动员前前规划有有关的项项目。如何知道道一个项项目集中中应该包包含那些些项目，，如何评评估这些些项目是是否能够够在最终终为项目目集带来来预期的的效益和和成果？？跨企业，，跨国界界，跨文文化，跨跨时空的的项目集集又应该该如何依依据不同同企业的的组织结结构，不不同的职职能组合合规划及及建设有有关的项项目集组组织，指指派主要要负责人人，建立立合适的的治理框框架573.项目组合合管理PMBOK4：Aportfolioreferstoacollectionofprojectsorprogramsandotherworkthatisgroupedtogethertofacilitateeffectivemanagement.Theprojectsorprogramsofaportfoliomaynotnecessarilybeinterdependentordirectlyrelated.58项目组合合管理PMI：“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganization’sstrategicplanandavailableresources.”翻译为：：项目组组合管理理是指在在可利用用的资源源和企业业战略计计划的指指导下，，进行多多个项目目或项目目集投资资的选择择和支持持。项目组合合管理是是通过项项目评价价选择、、多项目目组合优优化，确确保项目目符合企企业的战战略目标标，从而而实现企企业收益益最大化化。59举例某基础设设施公司司，可将将油和气气、电力力、供水水、公路路、铁路路和机场场等项目目混合成成一个项项目组合合。所有电力力项目可可以组成成一个电电力项目目集。所有供水水项目可可以组成成一个供供水项目目集。6061战略战略（strategy）最早是是军事的的概念：：Strategy，词源于于希腊语语“strategos””，意为军军事将领领、地方方行政长长官，后后来演变变为：指指军事将将领指挥挥军队作作战的谋谋略在中国，，战略一一词历史史久远，，“战””指战争争，略指指“谋略略”。孙孙子兵法法现代：泛泛指统领领性的、、全局性性的、左左右胜败败的谋略略、方案案和对策策。62一个战略(strategy)就是设计计用来开开发核心心竞争力力、获取取竞争优优势的一一系列综综合的、、协调的的约定和和行动。。如果选选择了一一种战略略，公司司即在不不同的竞竞争方式式中作出出了选择择。从这这个意义义上来说说，战略略选择表表明了这这家公司司打算做做什么，，以及不不做什么么。当一个公公司成功功地制定定和执行行价值创创造的战战略时，，能够获获得战略竞争争力63战略管理理的过程程1，战略制定定：确定企企业任务务，认定定企业的的外部机机会与威威胁，认认定企业业内部优优势与弱弱点，建建立长期期目标，，制定供供选择战战略，以以及选择择特定的的实施战战略,2，战略实施施：树立年年度目标标、制定定政策、、激励员员工和配配置资源源，以便便使制定定的战略略得以贯贯彻执行行。3，战略评价价：重新审视视外部与内部部因素；度量量业绩；采取取纠偏措施。。64项目集的战略略本质迈克尔·波特：“战略略就是在企业业的各项运营营活动之间建建立一种配称称（四声）””。第一层面的配配称是保持各各运营活动或或各职能部门门与总体战略略之间的简单单一致性。第二层面的配配称是各项活活动之间的相相互加强。第三层面的配配称已经超越越了各项活动动之间的相互互加强，可以以被称为““投入最优化化”。65组织战略的形形成6667PortfolioManagementisusedtoselectaportfolioofnewproductdevelopmentprojectstoachievethefollowinggoals:MaximizetheprofitabilityorvalueoftheportfolioProvidebalanceSupportthestrategyoftheenterprise68其它定义项目组合管理理是指为了实实现特定的战战略业务目标标，对一个或或多个项目组组合进行的集集中管理，包包括识别、排序、、授权、管理理和控制项目目、项目集和和其他有关工工作。项目组合管理理重点关注：：确定项目和项项目集资源分分配的优先顺顺序确保项目组合合的管理与组组织战略协调调一致69METAGroup研究预测到2005－2006年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合合管理技术和和工具来进行行项目和资产产的管理以及及预算的计划划和跟踪。该该组合管理理理论能够使企企业的组织改改善战略投资资，提高商业业价值。一些项目组合合管理软件厂厂商针对项目目组合管理过过程和方法开开发了项目组组合管理工具具软件。70项目组合管理理历史1981年沃伦·麦克法兰首次次将现代投资资组合理论运运用到项目的的选择和管理理中，通过项项目组合的运运作方式实现现了风险一定定情况下的收收益最大化用了三个关键键评估标准来来衡量项目：：项目承担的的成本、存在在的风险以及及投资潜在的的收益。这时，项目成成为企业的一一项投资行为为，项目决策策建立在项目目组合基础上上而不是单个个项目基础上上。71组织项目管理理中存在的问问题(1)缺乏统一的评评估项目投资资和选择的过过程和方法，，项目决策层层大多还是主主观进行项目目决策，没有有科学量化的的项目选择评评价标准；对于项目的过过程缺乏透明明度和可控制制性，不能及及时发现项目目过程中出现现的问题并对对项目加以调调整，造成项项目的失败；；不能从战略层层次考虑项目目的收益，只只关注单个项项目的短期财财务收益，忽忽视短期项目目和长期项目目、财务收益益和非财务收收益之间的平平衡；72组织项目管理理中存在的问问题(2)对项目的管理理停留在项目目的水平上，，即以分散的的项目为基础础的单一项目目管理，而不不是将所有项项目视为一个个整体进行管管理，忽视了了企业是一个个系统的战略略整体；不能在整个企企业的范围内内对所有项目目进行统一的的资源管理和和分配，造成成企业资源（（财务和人力力资源）的浪浪费；由于企业资源源有限，造成成多个项目之之间为得到关关键资源而发发生冲突和争争论；存在很多重复复和冗余的项项目73项目组合管理理能够实现的的目标(1)快速响应外部部环境的变化化，提高企业业的竞争优势势；建立企业所有有项目的视图图，动态评价价项目与战略略目标的一致致性；在企业内建立立一个统一的的项目评估与与选择机制。。对项目的特特性以及成本本、资源、风风险等项目要要素按照统一一的评价标准准进行优先级级别排序，选选择符合企业业战略目标的的项目；对企业里所有有的项目进行行平衡，平衡衡长期和短期期、高风险和和低风险以及及其它因素的的项目；74项目组合管理理能够实现的的目标(2)在企业范围内内对项目分配配企业的资源源，保证企业业资源达到最最优化，同时时确保项目的的水平控制在在企业的财务务和资源能力力之内，提高高项目的成功功率；通过识别低价价值的、不符符合战略的、、多余的、执执行很差的项项目来降低成成本，从而降降低运营风险险；通过改进项目目选择、优化化、排序等过过程来增加企企业的投资回回报；能够识别项目目群和项目之之间的依赖关关系；改善项目负责责人和业务管管理者之间的的沟通关系，，使业务管理理者更加关注注项目。75项目组合管理理的重要性财务方面实现现投资收益最最大化；搭建项目与企企业战略的桥桥梁，项目组组合是企业战战略的体现和和支撑；正确有效的分分配稀缺的资资源，不让有有限的资源投投入大量的项项目中去，而而是集中优势势资源执行“最好”的项目；在企业长期和和短期收益、、高风险和低低风险项目中中获得平衡。。76项目组合管理理框架项目战略定位位项目分析选择择项目组合优化化项目组合决策策项目实施与跟跟踪管理77项目组合管理理步骤（1）定义组织必须须的项目组合合根据整个组织织的统一标准准定义每个项项目组合的项项目类型:确定合适的项项目类型和大大型项目里所所有当前和拟拟订的项目,并对他们进行行分组用组织的战略略目标检验所所有项目确定大型项目目和项目组合合中项目优先先级编制项目组合合总体进度计计划建立并且维护护关键资源数数据库78项目组合管理理步骤（2）给项目组合合中的各个个项目和大大型项目分分配可用资资源将资金需求求(主要现金流流)与可获得的的资金进行行比较，避避免资金短短缺决定如何应应对资金或或其他关键键资源不足足，批准已已投资项目目列表及其其优先级:用每类项目目的组织项项目管理流流程及其支支持系统和和工具，对对每个项目目和大型项项目进行计计划，授权权和管理:根据每个项项目组合中中所有项目目和大型项项目的需要要定期重新新确定优先先级，重新新分配资源源，重新安安排进度79项目集\项项目组合的的区别集项目集关关注这些项项目之间的的依赖关系系，通过对对这些依赖赖关系的协协同、集成成管理，以以获取增量量收益。项目组合关关注确保项项目集和项项目能够按按照组织战战略的关联联与一致性性进行优先先级的资源源分配．P2P3P1P6P4P580818283项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标84《项目集标准准》，由美国项项目管理(PMI)协会推出，，是最新版版的PMBOK4的扩展与补补充。详细描述项项目集管理理的内容，，促进不同同项目小组组之间进行行有效沟通通和资源调调配通过提升相相互关联的的组件的交交付能力，，从而促进进组织战略略。85项目集视角角下原来知知识的冲突突单项目关键键路径一般般不是项目目集的关键键路径；有些项目的的失败是在在计划中的的：舍不得孩子子套不到狼狼；舍车保帅先赔后赚每个人都可可能面临多多任务86项目集VS项目群百度搜索“项目群”有1,050,000个“项目集”有5,500,000个维普搜索“项目群”有207个“项目集”-”挖掘”-“算法”-“项目集中”-“项目集成”有43个（其中有有22个左右是数数据挖掘的的内容）874.项目群D.C.Ferns:为了获得利利益，用协协同方式管管理的一组组项目，而而这些项目目不能进行行独立的管管理单个项目只只有与其他他项目结合合后才能进进行准确的的评价分析：项目目群的定义义和项目集集基本相同同88项目群分类类战略项目群群：几个项项目共同实实现某个战战略，如组组织合并商业周期项项目群：在在固定的资资金总量的的情况下,同一个策划划周期内的的项目的集集合,必须划分优优先程度和和紧急程度度基础设施项项目群：将将相关部门门的共通的的需要统一一而实施的的项目群研究和开发发项目群：：多个研究究性的项目目,同时兼顾长长期和近期期的效益,定期评审创新伙伴关关系：技术术产品只有有和其他产产品协调才才能得以应应用89项目群内的的资源分配配(1)项目群经理项目经理许多同时项目每次一个项目与技术资源的个人关系与资源类型的非个人关系需要最大化利用资源需要最小化资源需求项目趋于相似项目趋于不同90项目群内的的资源分配配(2)项目共享资资源项目A项目B项目C项目D资源WXX资源XX资源YXX资源ZXXX91项目群管理理项目群命令令:创建项目群群,制定目标,任命项目群群主任项目群摘要要:初步的构想想陈述,收益,风险和问题题,成本,时间表,工作量构想陈述:任命项目群群经理,对摘要进行行细化和扩扩充蓝图:业务模型,组织架构,资源,数据和信息息需求,成本,性能和服务务等级92辅助项目群群管理:依赖关系组织合并案案例B公司形象设设计A系统研究设设计C建立公共系系统D机构重组E培训F数据迁移G实现公司接接口93辅助项目群群管理:交付计划项目A项目C项目D项目E项目B项目F项目G分支1分支2分支3945.企业业项项目目管管理理（（白白思思俊俊，，现现代代项项目目管管理理，，242）将企企业业的的各各种种任任务务按按项项目目进进行行管管理理（（ManagementbyProject）EnterpriseProjectManagement(EPM),将作作业业型型任任务务当当做做项项目目管管理理。。EPM特点点：：突破破项项目目层层面面，，从从组组织织层层面面看看待待项项目目，，与与战战略略管管理理结结合合站在在组组织织高高层层管管理理者者角角度度对对各各个个项项目目管管理理95EPMVS单项项目目管管理理类别管理要素EPMPM管理对象整个组织所有的项目特定项目管理目标实现企业战略目标按计划向业主提交项目管理视角相对宏观相对微观管理层次战略层执行层管理决策者高管、部门经理、项目经理项目经理管理方法战略管理、项目组合管理、项目群管理项目管理管理周期周而复始不断变化随项目结束而结束965.企业业项项目目化化管管理理（（李李文文,p13）将原原来来管管理理项项目目的的方方法法变变成成管管理理企企业业中中一一次次性性工工作作的的方方法法，，把把企企业业中中临临时时性性的的、、具具有有明明确确目目标标、、预预算算和和进进度度要要求求的的负负责责任任务务从从原原有有的的流流程程式式的的工工作作分分离离出出来来，，组组织织跨跨部部门门的的团团队队，，按按照照项项目目的的技技术术和和方方法法进进行行管管理理，，从从而而能能够够比比传传统统的的管管理理方方式式更更好好、、更更快快的的实实现现目目标标。。97企业业项项目目性性质质工工作作企业业内内部部有有大大量量创创新新性性、、一一次次性性的的工工作作一般般企企业业中中，，50%的活活动动具具有有项项目目性性质质的的。。制造造业业企企业业中中具具有有项项目目性性质质的的工工作作典型型项项目目特特征征的的工工作作，，如如企企业业的的新新建建改改建建扩扩建建，，设设备备、、车车间间、、生生产产线线的的大大修修和和该该机机，，新新产产品品的的研研发发跨部部门门的的一一次次性性工工作作：：工工艺艺创创新新、、流流程程再再造造、、ERP项目目，，质质量量攻攻关关等等。。通过员员工提提案生生成的的项目目：流流程改改进、、交易易成本本降低低、标标准操操作流流程升升级等等。(T公司)分别对对应为为公司司级、、部门门级、、小组组级的的项目目98项目与与日常常运作作日常运运作（（Operation）：年年复一一年、、日复复一日日所执执行的的那种种周而而复始始、重重复性性的活活动叫叫做日日常运运作。。举例，，开发发新产产品是是项目目，持持续生生产和和销售售是运运作项目日常运作时间临时性周而复始成果创新性保持的组织柔性的刚性的99战略、、项目目、日日常运运作100©C.L.HuntPage:10101-Jan-23LifeCycleConceptSelectionInitiatePlan&Execute&ControlCloseSlowstartLevelofeffortbuildsaftertheprojectisapprovedEffortpeaksduringExecute&ControlSlowfinish讨论目前我们们学的项项目管理理针对的的是：““实施项项目”；；之前有有个项目目怎样““准生””；之后后有项目目的“运运维、生生命结束束”102Portfolio/Program/ProjectContextStrategies/Goals/ObjectivesOperatingPlans/Objectives/CapabilitiesPortfolioPortfolioPortfolioPortfolioProgramProjectProjectProjectProjectOtherWorkOtherWork103讨论根据战略略/运营营产生的的是项目目、项目目集还是是项目组组合？104服务型/多元化企企业项目目性质工工作产业类项项目：基基建、生生产线、、新产品品、改扩扩建、按按订单单单独制造造资本性质质项目：：企业上上市、投投融资、、并购、、金融合合作等创新项目目：ERP，CIMS，CRM，GMP,GAP,GSP,ISO多元化项项目：跨跨行业的的资本运运作、跨跨国营销销和市场场开发、、合资合合作项目目105EPMVS单项目管管理（（李文））类别管理要素EPMPM管理内容跨职能的任务典型项目管理资源来源内部资源为主外部资源为主组织结构矩阵型结构，内部兼职团队项目型结构，外部专职团队管理方式职能加项目双重领导项目经理领导评价考核职能加项目成果双重评价项目达标成果导向内部成果外部成果举例新产品产业化、流程再造、订单式生产厂房建设、投资、兼并购106项目化管管理导入入企业理念认同同探索实验验整体启动动制度固化化深入人心心，5~8年后后，“敏敏捷性组组织”107推行项目目化管理理的准备备工作培训员工工，挖掘掘骨干争取董事事会、高高管层的的支持发起人以以身作则则，坚定定决心108职能工作作转化为为项目的的步骤成立公司司项目化化委员会会和项目目化办公公室部门列出出年度项项目性工工作任务务清单组织会议议评审年年度立项项工作批准项目目立项，，审核项项目计划划项目化办办公室监监督和协协调项目目实施项目经理理对项目目的全过过程进行行管理不定期的的项目协协调会和和验收会会招开年度度项目评评奖大会会109110项目化管管理的作作用和意意义降低组织织能耗，，提升管管理有效效性有利于扁扁平化提高效率率：T公司小品品种试制制部门间间的串行行，流经经五个部部门，订订单完成成周期30~45天；项目目化后每每个订单单作为一一个项目目，WBS分解，并并行计划划，10天订单完完成，交交货准时时率100%全面规划划管理跨跨部门工工作传统模式式：部门门内部效效率高，，部门间间效率低低项目化：：跨部门门项目设设定好各各个参与与项目部部门的投投入与产产出的分分配标准准。T公司，2005年70%项目跨部部门111项目化管管理的作作用和意意义及时处理理突发事事件，提提升反应应速度国内外销销售集团团由不同同公司承承担，项项目化前前市场反反应缓慢慢。承担管理理创新的的先导工工作，全全面管理理创新过过程02年开始实实施TPM（totalprogressivemanagement,全员绩效效改善）），截止止09年，收到到提案4000余份，实实施1000余份，创创造效益益600万元。112项目化管管理的作作用和意意义统筹解决决复杂问问题原来部门门间有利利益冲突突；药品质量量偏差分分析牵涉涉诸多部部门，原原来是部部门间博博弈，EPM后，小组组对全产产业链进进行协调调和平衡衡，各部部门利益益一致，，有推诿诿变成合合作吸引并留留住核心心人才，，快速培培养复合合型管理理人才（（T公司核心心团队离离职率<=1.5%）快速提升升青年管管理者的的领导能能力：““好的项项目经理理离总经经理只有有一步之之遥”改变态度度，激发发热情，，增强责责任心和和归属感感113项目团队队项目结果果邀请参与，不受职位级别、工龄等因素制约平等与透明项目发起“我觉得自己的想法有人听，起作用”信任与忠诚项目管理“我们都是VIP，谁也不能被代替”自愿合作“领导很重视我”激励与被重视“我还可以做的更好”成就与承诺项目表彰项目化管管理如何何影响员员工态度度和行为为项目化管管理的作作用和意意义114项目化管管理下企企业内部部心理环环境调查查2005年，发放放243份问卷。。一半以上上认为对对其影响响非常大大或比较较大接近八成成的员工工强烈支支持或比比较支持持73.7%的员工非非常希望望或比较较希望参参与明年年的项目目60.2%的员工非非常希望望或比较较希望负负责项目目没参与过过的希望望参与的的动机除除薪酬外外更看重重的是““福利待待遇”及及“学习习和发展展机会””115学院的项目化化管理分析任务变成项目目，设立项目目经理，向院院长汇报案例工程管理研讨讨会、应急管管理年会：负负责教师作为为项目经理、、WBS、制定项目计计划（里程碑碑、负责人员员、时间、任任务、资源））。实验室装修：：小项目：学科科的课程体系系、教学大纲纲，一个人完完成116学院的项目化化管理分析项目化不足：：风险未考虑虑、没有质量量循环改进流流程、未形成成项目管理文文化；项目经经理权利不好好定义；项目目激励不明晰晰进一步项目化化：建立激励制度度，增加积极极性招生、开题的的、中期、答答辩、认证等等实施项目化化，培养全面面复合型人才才、团队认同同感；117企业项目化的的背景敏捷、柔性组组织、扁平化化80年代彼得斯指指出等级结构构是大企业管管理的预测桎桎梏，并预测测未来5层以内1981年，GE有26层。通过“无无边界活动””、“零管理理层”，减到到5~6层。十几年内内销售从$200亿到$1004亿，雇员从41万人到29.3万人。各国政府、组组织都在推项项目化管理（（CIA整个机构实施施全面项目化化管理认证，，PMTCP）118项目化中注意意的问题领导的支持全面理解项目目化的内涵、、结合企业的的现状目标一致———为组织战略略服务建立有效地激激励机制119项目化中常见见的问题项目管理知识识的匮乏旧的观念的阻阻碍项目和部门的的冲突：利益益、资源等项目经理资源源、权力的界界定120项目化管理案案例北京雪莲羊绒绒股份有限公公司（以下简称北北京雪莲）始始建于1964年，是中国第第一家生产羊羊绒制品的纺纺织企业。作作为已有56年发展历史的的老企业，近近年来在其发发展过程中遇遇到了瓶颈。。主要体现在在两个方面，，一是质量合合格率不高，，2010年产品一次抽抽验合格率仅仅为23%；二是交货期期延误，只有有40%多的产品能按按客户要求准准时交货，为为此每年替客客户承担的空空运费开销达达到数百万元元。2010年10月底李勇军接接任北京雪莲莲总经理，在在公司大力推推行订单项目目化管理，在在短短不到一一年的时间里里，上述两个个问题得到有有效解决。2011年截至目前，，产品质量一一次抽验合格格率达到87%，而在交货期期方面的成绩绩更是突出，，2011年订货会第一一波段的交货货率达到了99%。雪莲项目化组组织调整1216.项目集集经理角色与每个项目经经理互动，提提供支持、指指导将重要信息传传递给每个项项目，让他们们看到更大的的蓝图PMO为其提提供决策支持持，并在管理理进度、预算算、风险等方方面提供行政政支持大局观：平衡衡资源、估计计总的业主成成本、要求和和跨项目的配配置管理122知识、技能和能力的特定组合沟通人员技能领导力技术知识政治组织战略意愿环境认知项目集管理时间管理项目集经理所所需技能和能能力123项目集经理技技能综合技术能力力、时间管理理能力、人际际能力优秀项目集经经理的思维与与行为准则一个优秀项目目经理应该具具备的良好素素质与能力项目经理素质质：人格魅力力、知识素养养、管理能能力1247.项目集外外部环境（变变化）组织过程资产产组织内部环境境影响项目集选选择、设计、、投资和管理理的组织因素素。对项目集集的支持根据据它们对战略略的支持而被被选择和排序序组织外部环境境政府规章、市市场、投资组组织、军事威威胁、利率变变化、政局变变化、干系人人变化125怎样划分项目目/项目集PMI：aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.PMI从没有有对项目划分分大小。所谓大项目或或大型项目也也仅是一个项项目，只是为为方便分工和和进度监控，，把项目分割割成多个“子子项目（Sub-Projects）”进行管管理。无论透过多少少子项目的交交付组合而成成的一个实体体的最终交付付物，统统属属于项目126作业（任选一一）你公司的组织织结构是什么么样的？适应应项目管理么么？存在什么么问题？项目管理悖论论