组织级项目组织管理成熟度

3项目组织管理成熟度

OrganizationProjectManagementMaturityModel（OPM3）宋元涛博士/副教授中国科学院研究生院

目录质量管理回顾组织项目管理项目管理成熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的项目成熟度模型PMMM比较31.质量管理相关观点戴明PDCAPlanDoCheckAction朱兰质量策划质量控制质量改进ISO9000质量策划质量保证质量控制质量改进6西格玛DMAIC定义、测量分析改进控制Pmbok质量策划质量保证质量控制PDCAPDCA分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施执行计划和措施题问现发和果效查检总结检验纳入标准遗留问题转入下期朱兰三部曲(TheJuranTrilogy)质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序①②③比较方法侧重点戴明PDCA质量改进朱兰质量管理体系ISO9000质量管理体系6西格玛DMAIC质量改进Pmbok质量管理体系2.组织项目管理组织项目管理能力体现在几个层次上

：项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标，进而实现组织的商业需要。组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对项目进行管理，需要有明确的项目管理方法论。3.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路径。组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中的问题并明确改进的方向。同时，它建立了一个基准，使组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法。它可以用来帮助组织回答以下问题：组织现有的项目管理过程的状况如何？现有的过程哪些地方需要改进？应最先从何处开始改进？3.常用用项项目目管管理理成成熟熟度度模模型型自CMM（CapabilityMaturityModelforSoftware）推推出出以以来来，，已已有有约约30种项项目目管管理理成成熟熟度度模模型型出出现现，，其其中中比比较较有有影影响响的的有有以以下下几几种种：：(1)Kerzner的PMM模型型(2)PMI的组组织织级级项项目目管管理理成成熟熟度度模模型型(3)PMSolution公司司的的PMMM(4)ESIInternational的PMMM(5)Capstone公司司的的PMMM(6)KLR公司司的的PMMM4.CMM————产生生背背景景20世纪纪70年代代中中期期，，美美国国国国防防部部曾曾立立题题专专门门研研究究软软件件项项目目做做不不好好的的原原因因，，发发现现70%的项项目目是是因因为为管管理理不不善善而而引引起起，，而而并并不不是是因因为为技技术术实实力力不不够够，，进进而而得得出出一一个个结结论论，，即即管管理理是是影影响响软软件件研研发发项项目目全全局局的的因因素素，，而而技技术术只只影影响响局局部部。。到了了20世纪纪90年代代中中期期，，软软件件管管理理工工程程不不善善的的问问题题仍仍然然存存在在，，大大约约只只有有10%的项项目目能能够够在在预预定定的的费费用用和和进进度度下下交交付付。。CMM————产生生背背景景软件件项项目目失失败败的的主主要要原原因因有有：：需求求定定义义不不明明确确；；缺缺乏乏一一个个好好的的软软件件开开发发过过程程；；没没有有一一个个统统一一领领导导的的产产品品研研发发小小组组；；子子合合同同管管理理不不严严格格；；没没有有经经常常注注意意改改善善软软件件过过程程；；对对软软件件构构架架很很不不重重视视；；软软件件界界面面定定义义不不善善且且缺缺乏乏合合适适的的控控制制；；软软件件升升级级暴暴露露了了硬硬件件的的缺缺点点；；关关心心创创新新而而不不关关心心费费用用和和风风险险；；军军用用标标准准太太少少且且不不够够完完善善等等等等。。在关关系系到到软软件件项项目目成成功功与与否否的的众众多多因因素素中中，，软软件件度度量量、、工工作作量量估估计计、、项项目目规规划划、、进进展展控控制制、、需需求求变变化化和和风风险险管管理理等等都都是是与与工工程程管管理理直直接接相相关关的的因因素素。。由由此此可可见见，，软软件件管管理理工工程程的的意意义义至至关关重重要要。。4.CMM的理理论论基基础础全面面质质量量管管理理的的过过程程管管理理和和持持续续改改进进思思想想思想想来来源源于于已已有有60多年年历历史史的的产产品品质质量量管管理理和和全全面面质质量量管管理理。。美美国国通通用用汽汽车车、、摩摩托托罗罗拉拉、、克克莱莱斯斯勒勒等等许许多多大大中中型型企企业业都都先先后后采采用用了了TQM，并取得得了满意意的效果果。受到制造造业成功功运用TQM的启发，，IBM公司的WattsHumphrey和RonRadice率先将全全面质量量管理的的“过程程管理””和“持持续改进进”的思思想应用用于软件件开发领领域，收收到了很很大的成成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加加入了SEI（软件工工程研究究所），，同时将将他的全全面软件件质量管管理（Totalsoftwarequalitymanagement）的概念念带到了了卡内基基.梅隆大学学件研究究所SEI，这成为为了CMM的主要理理论基础础。1987年，受美美国国防防部的委委托建立立了CMMCMM是对于软软件组织织在定义义、实施施、度量量、控制制和改善善其软件件过程的的实践中中各个发发展阶段段的描述述。其所依据据的想法法是：只只要集中中精力持持续努力力去建立立有效的的软件工工程过程程的基础础结构，，不断进进行管理理的实践践和过程程的改进进，就可可以克服服软件生生产中的的困难。。CMMCMM包括5个等级，，共计18个过程域域，52个目标，，300多个关键键实践CMM分为五个个等级：：一级为为初始级级，二级级为可重重复级，，三级为为已定义义级，四四级为已已管理级级，五级级为优化化级。从当今整整个软件件公司现现状来看看，最多多的成熟熟度为1级，多数数成熟度度为2级，少数数成熟度度为3级，极少少数成熟熟度为4级，成熟熟度为5级的更是是凤毛麟麟角。五阶段初始级(Initial)可重复级(Repeatable)确定级(Defined)可管理级(Managed)优化级(Optimizing)有纪律的过程标准一致的过程能预见的过程不断改进的过程CMM的五个层层次成熟度等等级1：初始级级(Initial)组织基本本上没有有健全的的软件工工程管理理制度。。每件事事情都以以特殊的的方法来来做。如果一个个特定的的工程碰碰巧由一一个有能能力的管管理员和和一个优优秀的软软件开发发组来做做，则这这个工程程可能是是成功的的。然而而通常的的情况是是，由于于缺乏健健全的总总体管理理和详细细计划，，时间和和费用经经常超支支。结果果，大多多数的行行动只是是应付危危机，而而非事先先计划好好的任务务。软件过程程完全取取决于当当前的人人员配备备，所以以具有不不可预测测性，人人员变化化了，过过程也跟跟着变化化。结果果，要精精确地预预测产品品的开发发时间和和费用之之类重要要的项目目，是不不可能的的。可重复级级(Repeatable)有些基本本的软件件项目的的管理行行为、设设计和管管理技术术是基于于相似产产品中的的经验，，故称为为“可重重复”。。采取了一一定措施施，这些些措施是是实现一一个完备备过程所所必不可可缺少的的第一步步。典型型的措施施包括仔仔细地跟跟踪费用用和进度度。不像在第第一级那那样，在在危机状状态下方方行动，，管理人人员在问问题出现现时便可可发现，，并立即即采取修修正行动动，以防防它们变变成危机机。关键键的一点点是，如如没有这这些措施施，要在在问题变变得无法法收拾前前发现它它们是不不可能的的。在一一个项目目中采取取的措施施也可用用来为未未来的项项目拟定定实现的的期限和和费用计计划。已定义级级(Defined)已为软件件生产的的过程编编制了完完整的文文档。软件过程程的管理理方面和和技术方方面都明明确地做做了定义义，并按按需要不不断地改改进过程程，而且且采用评评审的办办法来保保证软件件的质量量。在这一级级，可引引用CASE环境（Computer-aidedsoftwareengineering）来进一一步提高高质量和和产生率率。而在在第1级过程中中，“高高技术””只会使使这一危危机驱动动的过程程更混乱乱。已管理级(Managed)公司对每个项项目都设定质质量和生产目目标。这两个个量将被不断断地测量，当当偏离目标太太多时，就采采取行动来修修正。利用统计质量量控制，管理理部门能区分分出随机偏离离和有深刻含含义的质量或或生产目标的的偏离(统计质量控制制措施的一个个简单例子是是每千行代码码的错误率。。相应的目标标就是随时间间推移减少这这个量)。优化级(Optimizing)组织的目标是是连续地改进进软件过程。。这样的组织使使用统计质量量和过程控制制技术作为指指导。从各个方面中中获得的知识识将被运用在在以后的项目目中，从而使使软件过程融融入了正反馈馈循环，使生生产率和质量量得到稳步的的改进。采取主动的措措施去找出过过程的弱点与与长处，以达达到预防缺陷陷的目标。分析各有关过过程的有效性性资料，作出出对新技术的的成本与效益益的分析，并并提出对过程程进行修改的的建议。达到到该级的公司司可自发的不不断改进，防防止同类缺陷陷二次出现。。关键过程域：：(KPA)———CMM2:可重复阶段需求管理：requirementmanagement软件项目计划划：softwareprojectplanning软件项目跟踪踪和监督：softwareprojecttrackingoversight软件子合同管管理：softwaresubcontractmanagement软件质量保证证：softwarequalityassurance软件配置管理理：softwareconfigurationmanagement关键过程域：：(KPA)———CMM3:已定义阶段组织过程焦点点：organizationprocessfocus组织过程定义义：organizationprocessdefinition培训大纲：trainingprogram集成软件管理理：integratedsoftwaremanagement软件产品工程程：softwareproductengineering组间协调：intergroupcoordination同行评审：peerreview关键过程域：：(KPA)———CMM4:已管理阶段定量管理过程程：quantitativeprocessmanagement软件质量管理理：softwarequalitymanagement关键过程域：：(KPA)———CMM5:优化阶段缺陷预防：defectprevention技术改革管理理：technologychangemanagement过程更改管理理：processchangemanagement每一成熟度等等级组织的特特征和关键过过程区域见下下表：等级描述关键过程区域初始级软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。没有需执行的过程可重复级已建立基本的项目管理过程去跟踪成本、进度和功能性。必要的过程纪律已经就位．使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。需求管理软件项目策划软件项目跟踪和监督软件分合同管理软件质量保证软件配置管理已定义级管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的剪裁版本。组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审已管理级己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。定量过程管理软件质量管理优化级利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。缺陷预防技术改革管理过程更改管理CMM实施步骤5.K-PMMM美国著名咨询询顾问和培训训师科兹纳(HaroldKerzner)博士2001年在其著作““StrategicPlanningforProjectManagementUsingaProjectManagementMaturityModel”中提出成熟度分为五五层，每个层层次都有评估估方法和评估估题，可以汇汇总评估本梯梯级的成熟度度，分析不足足和制订改进进措施，确定定是否进入下下一梯级。针对第一层次次，有80道类似PMP考试的选择题题；第二层次次有20道评分题；第第三层次有42道选择题；第第四层次有24道评分题；第第五层次有16道评分题。K-PMMM分级：通用术语（CommonLanguage）：在组织的的各层次、各各部门使用共共同的管理术术语。通用过程（CommonProcesses）：在一个项项目上成功应应用的管理过过程，可重复复用于其他项项目单一方法（SingularMethodology）：用项目目管理来综综合TQM、风险管理理、变革管管理、协调调设计等各各种管理方方法。基准比较（（Benchmarking）：将自己己与其他企企业及其管管理因素进进行比较，，提取比较较信息，用用项目办公公室来支持持这些工作作持续改进（（ContinuousImprovement）：从基准准比较中获获得的信息息建立经验验学习文档档，组织经经验交流，，在项目办办公室的指指导下改进进项目管理理战略规划划。Kerzner项项目成功的的定义不仅要实现现项目时间间、费用、、和性能三三大目标并并让客户满满意，还要要使项目的的进展具有有最少的或或者双方同同意的范围围变更、没没有干扰组组织的企业业文化或者者价值观以以及工作进进程等。这一变化，，主要源于于越来越多多的企业开开始由原来来的面向职职能、过程程的管理转转变为面向向对象（即即项目）的的管理。因因此，企业业战略规划划中项目管管理这一环环就越发重重要。企业业项目管理理能力的成成熟与否直直接影响到到企业的战战略目标的的实现。科兹纳的项项目成熟度度模型的实实施层次的重叠叠第一&二层次重叠叠：这种重重叠能够发发生第二&三层次重叠叠：这种重重叠不能够够发生第三&四层次重叠叠：这种重重叠能够发发生第四&五层次重叠叠：这种重重叠能够发发生科兹纳的项项目成熟度度模型的实实施实施风险低风险：对对企业文化化可能没有有实质性的的冲击，或或者组织文文化是动态态的、能很很容易地接接受变革。。中风险：组组织意识到到变革是必必需的，但但可能不知知道变革带带来的冲击击。高风险：当当组织意识识到，实施施项目管理理所导致的的变革将引引起企业文文化的变化化时，高风风险也就将将随之而来来了。科兹纳的项项目成熟度度模型的实实施实施风险6.OPM3——背景PMI组织了几百百名来自各各个领域不不同年龄层层次的专家家，从1998年至2003年历时六年年，终于完完成了开发发组织项目目管理成熟熟度模型的的任务。目目前是第二二版OPM3首次提出将将项目管理理和组织战战略的实施施联系在一一起，这是是其他项目目管理成熟熟度模型所所不具有的的。OPM3是旨在实现现组织战略略目标的项项目、项目目群和投资资组合的系系统管理。。OPM3是基于这样样的思想，，即：组织织项目管理理（项目，，大型项目目和投资组组合）的能能力是与战战略执行是是密切相关关的。实施OPM3的收益益Accelerateorganizationalsuccessandminimizenecessaryriskbyusingprovenbestpractices;Drivetheidentificationandselectionofprojectsthatsupportstrategyexecution;Ensurethatproject/portfoliomanagementincludestheappropriatemixofinvestmentsthatbestsupportstheorganization’’sexecutionstrategiesandrisktolerance;Sense,analyze,andrespondtoincrementalchangesoccurringwithintheorganization,orchangesprecipitatedbyexternalfactorslikecompetitionorregulatoryrequirements;Assurealignmentbetweentheprojectportfolioandtheorganization’sgoalsandstrategies;Increasetheunderstandingandtransparencyofprojectportfoliocost,risksandbenefits-therebyenablingbetter-informedmanagementdecisions;Reducetheriskofhigh-impactfailuresattheproject,program,orportfoliolevels;Executeportfolios,programs,andprojectspredictably,consistentlyandsuccessfully.OPM3第一一版版内内容容是一一个个三三维维的的模模型型，，第第一一维维是是成成熟熟度度的的四四个个梯梯级级，，第第二二维维是是项项目目管管理理的的九九个个领领域域和和五五个个基基本本过过程程，，第第三三维维是是组组织织项项目目管管理理的的三三个个版版图图层层次次。。第一一维维：：最最佳佳实实践践、、能能力力、、成成果果和和关关键键绩绩效效指指数数组织织项项目目的的三三个个层层次次：：项目目(project)，项目目集集(program)投资资组组合合(portfolio)。投资组合项目项目集OPM3概概貌貌OPM3OPM3————最佳佳实实践践组织织项项目目管管理理成成熟熟度度是是借借助助于于过过程程中中达达到到最最佳佳实实践践的的程程度度来来衡衡量量的的。。最佳佳实实践践是是产产业业组组织织目目前前所所认认识识到到的的达达到到目目标标的的最最优优方方法法（（可可以以说说它它是是最最优优的的优优胜胜基基准准学学习习，，Benchmarking）。。对对组组织织项项目目管管理理而而言言，，它它包包括括有有预预见见性性地地，，连连贯贯地地和和成成功功地地执执行行项项目目的的能能力力，，以以完完成成组组织织战战略略和和提提高高组组织织效效能能。。此此外外，，最最佳佳实实践践是是动动态态的的，，在OPM3中，，有有500多个个最最佳佳实实践践。。一一整整套套最最佳佳实实践践覆覆盖盖了了所所有有组组织织项项目目管管理理范范围围。。通通常常，，一一个个组组织织不不可可能能具具有有所所有有的的最最佳佳实实践践，，一一个个组组织织想想在在很很短短时时间间里里增增加加新新的的最最佳佳实实践践也也几几乎乎时时不不可可能能的的。。OPM3（第二二版）构构成要素素“最佳实实践”（（BestPractices）：组织织项目管管理的一一套“最最佳实践践”是指指经实践践证明和和得到广广泛认同同的比较较成熟的的做法能力组成成（theconstituentCapabilities）：能力力是“最最佳实践践”的前前提条件件，或者者说，能能力集合合成“最最佳实践践”，具具备了某某些能力力组成就就预示着着对应的的“最佳佳实践””可以实实现。路径（pathways）：识别别能力整整合成““最佳实实践”的的路径，，包括一一个“最最佳实践践”内部部的和不不同“最最佳实践践”之间间的各种种能力的的相互关关系。可见的结结果（observableOutcomes）：这些些结果和和组织的的种种能能力之间间有确定定的关系系，可见见的结果果意味着着组织存存在或者者达到了了某种特特定的能能力。主要绩效效指标（（KeyPerformanceIndicators）：能测测定每个个结果的的一个或或多个主主要绩效效指标。。模型的范范畴（modelcontext）：包括括组织项项目管理理的过程程和改进进的步骤骤和梯级级OPM3———最佳实践践每一项最最佳实践践是由两两项或更更多项的的能力(Capabilities)所构成。。能力是是在组织织中存在在的一种种独特的的技能，，这种技技能能使使组织执执行项目目管理过过程，交交付产品品和服务务。而能力的的存在可可以用一一个或多多个相一一致的结结果来表表示。结结果是描描述每个个能力作作用而产产生的有有形或无无形的成成果。一一项能力力可以产产生多个个结果。。OPM3给出了最最佳实践践与能力力间的相相互依赖赖关系，，以及所所有最佳佳实践之之间的依依赖关系系，这就就形成了了一个大大网络，，把实现现最佳实实践的各各种能力力联系到到一起，，这些能能力构成成互为联联系的最最佳实践践。关键绩效效指数（（AKeyPerformanceIndicator，KPI）是一种种尺度，，组织可可以用它它来定性性或定量量的确定定的与能能力相关关的结果果是否存存在或存存在的程程度的。。KPI能够被直直接测量量，也可可以通过过专家来来估计。。二组织织项目管管理成熟熟度模型型（OPM3）OPM3运作周期期包括三三个组成成部分：：知识：OPM3首次强调调组织项项目管理理知识体体系。包包括OPM3的基本概概念，诸诸如组织织项目管管理，成成熟度，，最佳实实践，能能力等。。评估：使用一套套评估工工具，组组织可以以确定与与最佳实实践体系系相比自自己的长长处和不不足的地地方。评评估过程程将有助助于组织织确定那那一些最最佳实践践或最佳佳实践组组需要进进一步调调查，或或证实在在某一区区域达到到最佳实实践，或或识别一一个或多多个需要要注意的的最佳实实践的构构成能力力。根据据评估结结果，组组织可以以选择更更深入的的调查，，并对下下一步的的改进制制定计划划。当然然，也可可以终止止过程。。改进：对许多用用户来说说，评估估结果将将提供一一系列组组织尚未未完全具具备的能能力，并并按其重重要性进进行排序序。这种种排序为为将来的的一系列列改进计计划奠定定了基础础。执行行改进的的过程涉涉及的方方方面面面很多，，如：变变革管理理，组织织重构，，再培训训等。这这就不是是该标准准讨论的的范围了了。OPM3整个思路路组织为了了更好地地实现自自己的战略目标标，必须要要提升组织项目目管理成成熟度；而组织项项目管理理成熟度度是由达达到最佳实践践的程度来来衡量的的，因而而必须努努力发展展组织的的最佳实践践；而最佳实实践是一一种或若若干种能力构成，所所以，组组织需要要发展达达到最佳佳实践的的能力。如何判判断组织织具有的的能力？？我们可可以通过过结果。如何证证明结果果？可以以通过关键绩效效指数。运用OPM3的步骤测试结果果7.James&Kevin的项目成成熟度模模型该模型为为两维第一维采采用SEI的五级成成熟度（（初始级级过程结结构和和标准过过程组组织和制制度管管理过程程优化化过程））第二维是是描述项项目管理理的关键键领域，，采用PMI的九个领领域几种典型型的OPM3模模型几种国外外种模型型的综合合对比分分析名称主要特点存在不足应用范围SEI的CMM/CMMI模型应用较早、专业化应用面窄、针对大型企业软件项目开发James&Kevin的项目成熟度模型对比评价分析独立企业评价不足企业项目管理比较分析PMI的OPM3模型综合性强覆盖面广针对性不强涉及所有项目管理领域Kerzner的项目成熟度模型理论化程度高评价试题过于繁杂、专业用语太强高层次项目管理人群案例OPM3在华盛盛顿萨瓦瓦纳河公公司的实实践作业（任任选一））比较分析析ISO9000、CMM和OPM3这些体系系的异同同OPM3的改进建建议OPM3在你公司司的实践践9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。20:03:5520:03:5520:031/1/20238:03:55PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2320:03:5520:03Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。20:03:5520:03:5520:03Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2320:03:5520:03:55January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月20238:03:55下午20:03:551月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月238:03下午午1月-2320:03January1,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/120:03:5520:03:5501January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。8:03:55下下午8:03下下午午20:03:551月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Sunday,Janua