组织结构设计方案final

安徽电力建设第一工程公司

组织结构设计方案

北大纵横管理咨询公司项目组二〇〇四年七月北大纵横公司工作范围管理诊断组织结构人力资源方案设计辅助实施启动时间2004年5月4日周期11天战略规划分析主要成果主要活动组织分析过程报告组织结构设计报告改制方案母子公司管理内部作业深入访谈：15人次高层集体研讨：4次导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计实施过程的具体备选项目管理模式组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题新建的企业需要进行组织结构设计原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计组织结构需要进行局部的调整和完善组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括：各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统组织结构的设计与调整需要关注各种因素竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注现存组织问题。组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层组织模式演变时间推演组织模式的演变和外部环境的变化密切相关成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工99年到02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包，综合项目部定位不明现场施工多项目分公司施工成立专业公司项目二级核算强化专业经营责任形成了当前的组织结构总经理党委书记副总经理正副总师党委副书记工会主席办公室工程管理部安全管理部管理系统部合同管理部人力资源部财务资产部审计部管理信息部物资管理部党委工作部监察部武装保卫部工会计生内部退养办离休退养办阜阳电厂项目部安庆电厂项目部板桥电厂项目部马钢电厂项目部池州电厂项目部梅山电厂项目部六安电厂项目部铜陵电厂项目部徐塘电厂项目部建筑工程公司热能动力工程公司电气仪控工程公司焊接工程公司机械化工程公司当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目执行力下降职能部门项目部1决策层项目部1业管部门项目部2项目部3项目部4项目部5专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司党群部门缺乏计划、预算和考核项目部、专业公司之间责权利界定不清项目经理责任制没有落实成本责任没有落实，控制有待改进02年后，电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍部门设置与职责岗位与授权人员考核与激励信息沟通部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门岗位责权不对等,项目经理责大权小结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象部分核心人才流失绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向MIS在使用，有待进一步开发信息没有整理和分析，信息缺少可靠性组织管理中存在很多不合理，最终导致管理效率降低流程部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程关键流程没有建立，如考核流程好的组织应该高效且有助于战略实现有助于企业战略的实现权力和职责分明职能部门发挥作用,使企业管理和控制政策贯彻执行资源高效配置资源高效利用，降低成本流程简化，信息通畅、减少协调，提高效率促进创新和优秀人才的脱颖而出成功的战略高效的组织有效的营运良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。…彼得·德鲁克优良业绩组织高高效运运作的的关键键要素素组织高效运作一、业务运作模式二、部门、岗位设置四、外部协作三、管理制度、流程职责定义清晰管理层次清晰业务运作模式明确部门设计合理岗位设计合理员工配置到位流程和方法确定绩效考核标准确立监控管理制度健全跨组织的配合高层决策效率公司新新的组组织体体系应应该有有利于于强化化责任任，确确保公公司战战略目目标的的实现现传统施施工公公司管理技技术型型施工工总承承包公公司总包公公司掌握高高技术术专业业施工工能力力，劳劳动密密集型型项目目外包包资金、、技术术密集集，系系统集集成，，整合合各专专业分分包商商，施施工外外包总部职职能围围绕项项目展展开劳务人人员多多依赖和和重视视各专专业的的施工工作业业能力力，擅擅长于于劳动动密集集型火火电等等项目目组织结结构业务特特点总部职职能强强化技术人人员加加强劳务人人员外外包总部职职能集集成设计职职能增增加分包商商管理理能力力增强强战略定定位组织结结构调调整要要点外包职职能的的归属属;专专业公公司的划分分；项项目部部的结结构；；业管部部门的的调整整。总部销销售职职能加加强；；增强强二次次设计计能力力；增增加资资金管管理部部门；；外包包能力力提升升。公司新新的组组织体体系，，应该该有利利于提提高管管理效效率，，保证证公司司近2－3年项项目执执行能能力组织体体系需需要解解决几几大问问题管理理模模式式适适度度调调整整强化化公公司司计计划划、、预预算算和和考考核核等等关关键键职职能能调整整资资源源配配置置体体系系提高高工工程程管管理理效效率率导读读概述述管理理模模式式设设计计主要要职职能能部部门门职职责责及及核核心心流流程程设设计计资源源调调配配职职责责及及流流程程设设计计主要要业业务务部部门门职职责责及及核核心心流流程程设设计计实施施过过程程的的具具体体备备选选项项目目管管理理模模式式管理理模模式式的的转转变变是是公公司司目目前前组组织织管管理理的的首首要要任任务务资源源公司司层层面面各专专业业公公司司层层面面公司司角角色色专业业公公司司角角色色项目目部部角角色色强项项目目管管理理模模式式集中中管管理理内内外外部部资资源源、、集集中中项项目目管管理理弱弱化化成成为为支支持持性性部部门门或或取取消消完全全的的项项目目责责任任主主体体，，成成本本中中心心集中中分散散中间间形形态态公司司负负责责订订定定项项目目运运作作计计划划、、预预算算、、以以及及主主要要绩绩效效指指标标专业业公公司司只只负负责责人人员员的的调调配配和和培培养养，，可可以以存存在在一一个个或或多多个个专专业业公公司司形形式式完全全的的项项目目责责任任主主体体，，成成本本中中心心专业业公公司司为为主主公司司只只负负责责设设定定项项目目目目标标报报酬酬，，以以及及资资本本的的分分配配部分分分分利利润润中中心心职职能能以以及及承承担担成成本本中中心心不完完全全的的项项目目责责任任主主体体，，部部分分成成本本中中心心范例(资资源源转转移移)标准准强强项项目目管管理理模模式式过渡渡形形式式目前前电电建建一一公公司司形形式式15管理理模模式式的的转转变变将将使使相相关关利利益益主主体体受受益益责任任主主体体落落实实有有助助于于更更好好的的服服务务于于业业主主及及监监理理的的要要求求，，不不至至于于多多头头对对外外服务务主主体体明明确确，，项项目目部部所所有有员员工工服服务务对对象象都都是是业业主主，，更更有有实实力力和和愿愿望望提提供供业业主主、、监监理理所所要要求求的的产产品品、、服服务务（（以以前前专专业业工工程程处处对对专专业业公公司司负负责责））业主、监理一定定程程度度上上解解决决现现在在人人力力资资源源紧紧张张的的局局面面，，使使资资源源的的利利用用更更有有效效率率便于于对对各各项项目目管管理理，，控控制制以以及及未未来来战战略略目目标标的的实实施施减少少管管理理层层次次，，信信息息透透明明度度比比以以前前高高，，可可降降低低监监管管的的难难度度责权权利利的的明明确确使使公公司司管管理理更更加加有有的的放放矢矢，，考考核核更更加加明明确确项目目经经理理责责任任制制和和成成本本中中心心的的明明确确为为公公司司的的管管理理打打好好基基础础公司便于对项目管管理人才的激激励和培养通过业绩薪酬酬管理，将使使绝大部分骨骨干员工收入入提高有利于员工自自觉提高专业业技术水平和和工作态度员工电建行业基于于战略的项目目管理模式演演变进程公司定位项目部专业公司公司案例弱项目中间形态强项目施工总包施工总包施工总包管理技术型过过渡管理技术型项目管理型总总包协调管理责任主体成本中心责任主体成本中心完全责任主体体成本中心完全责任主体体成本中心完全责任主体体成本中心以工程量承包以人工费承包实际成本中心心完全经营中心心完全经营中心心半经营中心人力资源库消失一公司现状大部分电建公公司咨询公司推荐荐模式广东电建标准形态模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六天津电建核心人员库(两层分离,劳务市场化化)从三个角度选选择公司的合合适管理模式式强化项目的成成本中心提高资源配置置效率现实人员管理理难度原来各专业公公司基于成本本责任，自觉觉地合理配置置资源以提高高使用效率，，从而节约成成本。新管理理模式下，成成本责任转移移到项目部，，要求重新设设计驱动专业业公司合理配配置资源的新新动力大量国企原有有遗留的人员员包袱性问题题，还没有通通过改制等手手段加以解决决；截止2004年2月，全全公司管理人人员511人人，技术人员员188人，，施工人员1191人。。施工作业队队伍庞大，难难以一步到位位即时实现人人员分层。前几年小项目目居多，基本本上单个专业业可以独立完完成，所以专专业公司成了了总公司的实实际成本中心心；现阶段以大项项目为主，需需要多个专业业配合作业，，业务特点决决定了综合项项目部必然成成为承担成本本责任的主体体，为加强控控制，公司层层面必须强化化项目的这种种成本中心地地位现阶段一公司司理想的管理理模式－模式式五可共享职能范例项目部原模式下各专专业公司各自自独立专业施工队伍伍的组建以及及人员的调配配分包商的管理理物资采购技术服务公司司劳务公司完全成本中心心和责任主体体项目经营管理理内外部通用工工种人力资源源库负责清包队伍伍的组建及零零星人员的推推荐上岗技术工种人员员的培训核心技术人员员及核心工种种人力资源库库负责人员上项项目的推荐与与双向选择相相结合负责在人力资资源紧张情况况下的人员调调配技术人员的培培训及长期培培养计划公司强化计划管理理强化预算考核核管理市场开发工程管理重要分包商管管理供应商管理分包商强化计划管理理劳务分层市场化运作现阶段一公司司过渡性的管管理模式－模模式四可共享职能范例项目部专业公司专业公司完全成本中心心公司利润中心专业公司资源储备中心心资源经营调配配中心负责专业技术术人员、施工工人员以及小小型机具的日日常经营管理理负责执行计划划部门的人力力资源调配计计划负责各项目专专业技术与施施工作业人力力资源动态调调整负责专业技术术人员的晋升升、培训及长长期培养负责清包队伍伍的储备管理理与推荐模式综合评估估:理想模模式有助于管管理技术型总总包公司目标标的实现，过过渡模式较较为稳妥，有有助于提高管管理效率，保保证近期项目目执行能力战略适应性在多大程度上上该模式可有有助于实现战战略目标操作成功变革的可实现现性及难易程程度项目经理责任任制该模式是否有有利于项目经经理责任制的的落实管理层级、成成本多大程度上该该模式可以避避免不必要的的管理结构公司控制该模式是否有有利于公司控控制，有利于于大项目的运运作资源配置该模式是否有有利于资源的的高效配置人才培养是否有利于人人才培养、技技术延续能力评估很低低中等高很高成本中心该模式是否有有利于项目成成本中心的落落实12011111110000002222220220当前模式1过渡形式理想模式过渡模式对公公司管理职能能的要求强化计划管理理强化预算考核核管理工程管理重要分包商管管理供应商管理市场开发供应商管理组织招投标物资管理部采购计划审核需求计划分包商管理公共关系管理合同管理部市场开发合同管理定额管理项目预算计划管理部审定项目总体计划关键资源调配经营责任考核审查滚动需求计划技术管理安全管理工程管理部进度管理质量管理机械管理重点要建立计计划、预算与与考核管理体体系成立专门计划划管理部门根据战略规划划，制定切实实可行的经营营计划，结合合当前企业实实际情况，制制定公司的多多项目运作计计划公司中高层要要高度重视计计划工作要建立科学、、严格、高效效的计划管理理制度，为计计划工作提供供制度保证建立公司项目目经营计划管管理体系树立全员成本本观念、以预预算管理进行行过程控制观观念设立专人负责责项目预算的的基础工作对每个项目确确定内部预算算定额，实行行标价分离，，区分经营效效益和管理效效益完善项目核算算体系，公司司和项目部分分别核算项目目总成本和制制造成本，分分别承担盈亏亏和节超落实项目经理理责任制，明明晰项目管理理和费用控制制职能强化项目审计计功能，使内内部控制更严严密搭建以项目预预算为核心的的预算管理体体系设置合理的项项目业绩指标标建立管理信息息系统，来监监控业绩，生生成预算与实实际对比的管管理报告，使使绩效管理流流程系统化，，高效化积极地沟通业业绩完成情况况，跟踪促进进业绩改进工工作定期绩效考评评应用并反馈考考评结果，与与薪酬挂钩，，实现激励建立对项目的的绩效体系过渡模式对项项目部的定位位与要求成为完全成本本中心和责任任主体较强的项目经经营管理能力力较强的项目施施工组织能力力项目班子班组办公室专业负责人质量科工程科调度室财务科人事科班组班组专业负责人班组考核要点业绩类：进度度、成本等控制类：质量量、安全等组织类：协调调等过渡模式对专专业公司的定定位与要求公司专业技术术与施工力量量的资源中心心公司以各项目目总工程量的的适当比例划划拔专业公司司收入专业公司负责责专业技术人人员、施工人人员以及小型型机具的日常常经营管理协调内外部资资源，高效调调配为项目施施工提供人力力资源保证通过技术系列列员工的晋升升管理，保持持、提高专业业技术实力考核要点业绩类：资源源配置的合理理性、总人工工成本/总工工程量等控制类：进度度、质量、安安全等组织类：协调调等基于目前的实实际情况，专专业公司的具具体调整思路路建筑工程公司司热动工程公司司电仪工程公司司焊接工程公司司机械化工程公公司专业公司劳务公司未来焊接公司司机械租赁公司司调整形态具体操作要点点把目前的建筑筑、热动、电电仪合并，每每个专业设副副经理负责具具体专业事务务成立劳务公司司，但目前过过渡阶段只是是空壳，可以以先把各专业业公司的脱岗岗人员放进去去，以及和清清包、外协合合同的签订，，作为公司的的安全防火墙墙功能成立初期，可可以先各专业业打包处理，，逐步整合，，最终的目标标是逐步分层层把目前的机械械化公司逐步步市场化运作作，成立机械械租赁公司，，可以把建筑筑公司的搅拌拌站整合进来来焊接公司的一一般员工到专专业公司高压焊工等到到未来焊接公公司一般人员、包包括通用型工工种人员的分分离、市场化化分包商管理能能力、物资供供应商管理能能力。拥有一一批能力素质质很强的分包包商和物资供供应商合作伙伙伴项目管理能力力的提高，包包括公司层面面拥有充足的的核心项目管管理人才、核核心技术人才才控制基础架构构的完善，包包括计划系统统、沟通系统统、信息系统统、绩效系统统等市场能力的提提高，关键任任务的维系，，政府关系的的培养融资能力的培培养战略联盟伙伴伴的建立，包包括与设计院院、业主、跨跨国合作伙伴伴转换要点组织能力的培培养是过渡模模式向理想模模式转化的桥桥梁…过渡模式理想模式转换要点逐步过渡标杆要求逐步过渡能力要求未来公司的管管理模式将会会由过渡模式式向理想模式式逐步转换导读概述管理模式设计计主要职能部门门职责及核心心流程设计资源调配职责责及流程设计计主要工程部门门职责及核心心流程设计实施过程的具具体备选项目目管理模式加拿大管理学学家明茨伯格格提出了包括括五个基本构构成部分和不不同协调机制制的组织结构构理论——““五分结构””理论战略领导层（（高层）中层支持服务型职职能部门计划控制型职职能部门基层组织的五分结结构高层是指对企业组组织全面负责责的机构、实实体和人员。。其主要任务务是按所有者者委托，以有有效方式实现现企业使命中层是指高层与基基层间的各个个拥有正式授授权的指挥环环节，其任务务是在职权范范围内进行指指挥，完成实实质性的经营营任务基层是指直接参与与经营主营业业务活动的其其本单位及人人员执行计划控制制职能的部门是指实实质性业务流流程之外的职职能部门，自自身不参与经经营产品或提提供服务，而而是通过制定定计划、标准准、规章制度度等，参与控控制企业组织织的各项活动动执行支持、服服务职能的部门提供间间接服务，业业务比较独立立电建一公司目目前也设置了了诸多计划控控制型职能管管理部门电建一公司管理信息部财务务资资产产部部武装装保保卫卫部部监察察部部审计计部部合同同管管理理部部党委委工工作作部部物资资管管理理部部人力力资资源源部部安全全管管理理部部工程程管管理理部部管理理系系统统部部专业业公公司司未来来焊焊接接各项项目目部部···················机械械化化租租赁赁公公司司物业业管管理理公公司司商贸贸公公司司工会会、、内内退退办办致远远租租赁赁作业业层层作业业层层战略略领领导导层层中层层支持持服服务务型型职职能能部部门门计划划控控制制型型职职能能部部门门基层层办公公室室围绕绕项项目目运运作作，，形形成成了了诸诸多多二二级级单单位位电建建一一公公司司计划划控控制制型型职职能能部部门门支持持服服务务型型职职能能部部门门专业业公公司司各项项目目部部各项项目目部部专业业公公司司物业业管管理理···················致远远租租赁赁作业业层层作业业层层计划划控控制制型型职职能能部部门门支持持服服务务型型职职能能部部门门作业业层层过去去，，公公司司相相关关职职能能部部门门中中的的计计划划控控制制职职能能较较弱弱，，新新组组织织模模式式中中要要加加强强计计划划、、预预算算与与核核算算管管理理职职能能公司司目目前前的的计计划划管管理理较较弱弱，，不不能能有有效效发发挥挥多多项项目目的的管管理理与与控控制制作作用用缺乏乏历历史史数数据据积积累累导导致致项项目目预预算算缺缺失失，，控控制制没没有有标标准准针对对项项目目管管理理的的绩绩效效管管理理体体系系没没有有建建立立薪酬酬激激励励缺缺乏乏业业绩绩导导向向缺乏乏完完备备的的项项目目核核算算体体系系：：不不能能全全面面反反映映单单位位项项目目的的成成本本，，财务务信信息息没没有有实实现现同同平平台台操操作作成立立对对多多项项目目宏宏观观管管理理的的计计划划管管理理部部随着着该该部部门门的的设设立立和和工工作作的的开开展展，，在在运运作作过过程程中中与与其其他他部部门门理理顺顺管管理理流流程程、、协协调调工工作作界界面面，，使使其其在在公公司司新新的的业业务务形形式式下下，，职职能能逐逐渐渐完完善善和和加加强强计划划管管理理部部1234随着着公公司司整整个个管管理理模模式式的的调调整整，，专专业业公公司司的的地地位位也也相相应应改改变变，，其其原原有有资资源源协协调调的的权权利利，，在在新新模模式式下下上上升升到到公公司司层层面面公司司目目前前多多项项目目同同时时运运作作，，资资源源稀稀确确的的局局面面日日益益凸凸现现，，需需要要落落实实具具体体部部门门负负责责协协调调和和平平衡衡原来来各各职职能能部部门门条条块块分分割割，，部部门门间间缺缺乏乏相相互互协协调调，，缺缺少少一一个个专专门门为为决决策策提提供供参参考考信信息息的的部部门门体现现公公司司层层面面对对多多项项目目计计划划管管理理控控制制与与业业绩绩考考核核管管理理控控制制计划划管管理理部部使使命命与与主主要要职职责责全面面负负责责多多项项目目的的运运作作、、宏宏观观管管理理负责责单单项项目目计计划划的的审审定定，，多多项项目目计计划划汇汇总总平平衡衡负责监督项目目总体计划的的执行过程总体项目变化化管理，审查滚动资源源需求计划，，掌握多项目整体资资源配置状况况，公司范围的整整体资源平衡衡配置负责对项目部部与专业公司司签定业绩合合同，综合审审定各项目部部与专业公司司综合业绩负责各项目部部与专业公司司，执行项目目计划、协调调配合的考评评管理计划管理部使使命负责对多项目目的总体宏观观运行管理以以及以及资源源的最佳配置置最终裁决，，对多项目总体计划控制制，对项目部部和专业公司司的业绩管理理主要职责计划管理部主主要岗位设置置及职责计划管理部部部长(兼)0主管1主持部门日常常工作总体项目变化化管理基于项目计划划、调配过程程的考核负责对项目部部与专业公司司签定业绩合合同，综合审审定各项目部部与专业公司司业绩计划专工2负责部门全面面工作负责主要的多多项目计划协协调、平衡汇汇总及单项目目计划匹配公司范围的整整体资源最佳佳配置裁判并并适时调整具体负责多项项目计划协调调、平衡汇总总及单项目计计划的信息汇汇总并提供参考负责公司范围围的整体资源源配置信息汇汇总并提供参参考负责项目变化化管理信息并并提供建议负责部门与与专业公司、、项目部的日日常联系、沟沟通对项目考核的的具体事务项目总体计划划编制流程工程管理部项目部审定发布组织制定滚动动计划存档存档组织编制施工工组织设计专业公司物资管理部设备公司财务部计划管理部审核汇总审核汇总审核汇总审核汇总审核发布初步项目目总体计划合同管理部存档存档存档存档存档项目滚动计划划编制流程工程管理部项目部审定发布存档存档组织编制详细细计划专业公司物资管理部设备公司财务部计划管理部审核审核审核审核审核合同管理部存档汇总编制材料料采购计划汇总编制进度度计划汇总编制机械械使用计划汇总编制项目目资金计划汇总编制详细细用工计划执行执行执行执行执行重视定额管理理、标后预算算和项目核算算工作，作为为支持公司长长期发展的战战略性职能给给予加强成本管理是实实现企业财务务目标——利利润最大化的的主要手段之之一，在竞争争日趋激烈的的市场经济环环境中，成本本管理显得尤尤为重要。定定额管理、标标后预算和项项目核算都是是围绕项目成成本管理而展展开的基础工工作这三项工作对对全面提升公公司管理水平平，真正落实实两制——项项目经理责任任制和项目成成本核算制，，提高企业经经济效益，有有很大的推动动作用目标成本管理理通过预算成成本（即标后后预算）来衡衡量实际成本本（项目核算算）的节约和和超支，强调调的是有为而而治，而不是是问题出现了了才去补救目前标后预算算和成本会计计核算二者的的口径有许多多不同，预算算与会计是两两个不同体系系，预算成本本与实际成本本总是存在一一些差异，所所以有必要建建立一套与预预算口径相对对应的项目核核算体系，以以提供一些数数据来进行事事中控制和事事前预测成本管理项目核算定额管理标后预算基于公司现状状的预算、核核算管理的操操作要点标后预算由合同管理部部牵头进行标标后预算，一一事一议，落落实到单位工工程，作为成成本考核的依依据，考核指指标设置宜粗粗不宜细，宜宜总不易分合同管理部负负责实时汇总总、分析项目目核算结果，，并以此确立立定额调整的的范围和幅度度项目核算和定定额管理专业技术员和和项目部财务务科进行项目目核算，根据据基层班组提提供的任务单单汇总归集。。注意两个原原则：一、核核算对象划分分不能过粗，，否则不能反反映独立施工工的工程实际际成本水平，，不利于分析析工程成本的的升降情况；；二、能分清清受益对象的的直接计入，，分不清的需需按一定标准准分配计入公司财务部将将数据移交合合同管理部汇汇总分析，作作为定额管理理的依据，但但不作为当前前考核依据派发班组任务务单方便积累项目目核算最基础础的数据，以以达到形成合合理考核平台台的最终目的的服务于项目经经理，为项目目部内部管理理提供信息合同管理部使使命与主要职职责负责制订市场场营销战略、、市场拓展规规划、年度销销售计划负责市场开发发管理工作，，市场信息管管理、商务标标制作、技术术标制作、年年度计划负责客户关系系管理负责合同管理理，参与合同同的洽谈、评评审、签订，，监督合同的的执行负责分包商的的管理，审定定分包商名单单，负责分包包商资质管理理，重大分包包合同签订，，对各项目目目、专业公司司的分包商管管理进行监督督检察负责牵头组织织公司内部定定额管理工作作负责牵头组织织标后预算管管理工作合同管理部使使命作为公司的市市场部门，负负责公司对外外的市场及销销售工作作为公司经营营管理部门，，负责合同管管理、分包商商管理作为公司的项项目预算管理理部门，负责责标后预算管管理和定额管管理工作，主要职责合同管理部主主要岗位设置置及职责文秘工作部门档案资料料管理公司投标状况况汇总与统计计、分析工作作外业联络原材料价格分分析合同管理部部部长1副部长1标书专责1具体负责对内内的标后预算算工作市场开发主管管1内务专员1标书制作的组组织配合领导做招招投标具体工工作造价主管2负责招投标的的具体造价组组织工作标后预算主管管1制定标后预算算的标准组织做标后预预算对项目部的预预算进行审核核具体的市场开开发工作配合公司领导导做好大客户户的维护工作作负责公共关系系的维护、建建立合同主管1负责合同管理理的具体工作作负责对内部合合同的审核，，管理负责对分包商商的管理对物资合同的的管理市场开发流程程合同部工程部分管领导制定年度销售售计划获取市场信息息购买标书技术标及组织织设计编写合成文件标书初审审核审核合同洽谈/投投标、开标、、议标合同签订放弃是商务标编写是否是否结束项目核算及定定额管理流程程合同管理部财务科专业技术员财务部班组安排任务填写任务单汇总归集按单位工程整整理汇总归集汇总分析调整内部定额额项目考核流程程合同管理部项目经理工程科执行存档执行财务科计划管理部工程管理部财务部存档存档汇总/审核签内部责任书书下发进度/成本分分析存档大节点总成本本信息进度质量安全全信息工程回款信息息进度质量安全全分析人力资源部项目综合考核核结果考核目标设定定流程考核执行流程程征询意见确定定额标准准组织施工组织织设计进度质量安全全目标标后预算大节点成本总总目标、回款款目标工作量信息财务部使命与与主要职责确定单位项目目会计核算的的一般要求，，监督项目部部和公司两个个层级财务人人员严格执行行财经法规，，真实、准确确、及时地进进行会计核算算；按月编制财务务报告并进行行分析，总结结和评价各项项目和公司的的财务状况及及经营成果；；组织编制并实实施全公司的的预算管理；；负责公司资金金结算，统一一调配工程资资金，定期对对项目部财务务资金使用情情况进行检查查、考核；负责应收账款款和存货、固固定资产的管管理；监控辅营公司司的财务状况况妥善保管会计计档案；项目核算：专专业技术员和和项目部财务务科根据基层层班组提供的的任务单汇总总归集，财务务部做项目核核算交合同管管理部汇总分分析；协调与财税、、银行、审计计等外部单位位的工作关系系。财务部使命负责财务战略略和行动计划划，协助完成成公司绩效目目标，制定公公司财务目标标、政策和规范以及对公公司提供全面面的会计及财财务指导及服服务主要职责财务部主要岗岗位设置及职职责财务部部长1副部长1成本核算员？预算主管1审核会计？项目资金核算算员？工资核算员？出纳？账务核算员？复核所有会计计凭证监督资金结算算是否合规负责项目成本本及其他成本本的核算归集集负责公司财务务预算的制定定、执行和分分析测算资金需求求量确定合理筹资资渠道和方式式负责上划资金金和下拨资金金的核算负责与外部银银行对帐及与与项目部对帐帐全公司管理理费用的归归集摊销固定资产管管理登记总帐，，编制报表表负责公司人人员的工资资核算负责资金的的收付对辅营的监监控财务分析会计电算化化信息系统统管理全面负责部部门职责税务筹划项目核算？负责归集并并复核项目目部财务科科上转的项项目核算信信息，交合合同管理部部分析为从更高层层面发挥体体系管理对对公司的作作用，加强强公司的制制度管理、、战略管理理，新成立立企业发展展部企业发展部部(原)管理理系统部负责三个体系管管理负责标准化化工作组织内审管管理事务战略管理对辅业公司司的管理控控制企业管理制制度建设企业资质管管理原合同部职职能企业长远发发展的要求求对辅业公司司管理的要要求企业规范发发展的要求求企业发展部部使命与主主要职责负责三个体体系管理负责标准化化工作组织内审管管理事务企业发展研研究、战略略规划管理理辅营公司的的管理以及及投资管理理管理制度的的制订、修修改及实施施检查现代企业制制度的宣传传和推动实实施企业改革研研究和创新新企业资质管管理牵头组织开开展工种标标准化工作作企业发展部部使命作为公司管理创新、、管理思想想演变的一一个部门，负责原有有贯标及战战略管理、、投资管理及企业业改革研究究和创新工工作主要职责企业发展部部主要岗位位设置及职职责企业发展部部部长1副部长1投资管理专专员1主管原有管管理系统部部工作战略规划专专员1辅营公司的的管理以及及投资管理理企业资质管管理企业管理专专员企业内部管管理诊断事事务及本次次咨询成果果的推动牵头组织开开展工种标标准化工作作现代企业制制度的宣传传和推动实实施管理制度的的制订、修修改及实施施检查企业改革研研究和创新新企业发展研研究、战略略规划管理理1物资管理部部使命与主主要职责审核汇总各各项目部的的物资需求求计划制定公司采采购计划，，物资分级级差异采购购供应商管理理组织物资采采购的招标标活动负责搜集原原材料市场场价格信息息，为价格格评审提供供指导科学预测主主要材料价价格波动趋趋势负责分析物物资采购经经济活动，，提出改进进建议库存管理剩余物资和和废旧物资资的管理物资管理部部使命作为公司物物资采购、、管理部门门，负责公公司对外的的供应商管管理以及对对项目部物物资采购的管理理工作，保保证项目运运作所需物物资质优价价廉的及时时供应主要职责物质管理部部主要岗位位设置及职职责物资管理部部部长1副部长1计划专责2信息专责兼兼资料1仓库管理员员1库存管理剩余物资和和废旧物资资的管理材料专工2负责搜集原原材料市场场价格信息息，为价格格评审提供供指导科学预测主主要材料价价格波动趋趋势参加物资采采购的招标标活动物资分级差差异采购负责分析物物资采购经经济活动，，提出改进进建议审核汇总各各项目部的的物资需求求计划制定公司采采购计划供应商管理理组织参与XX万元以以上的物资资招标工作作组织参加对对各项目部部物资采购购管理的检检查考核。。供应商管理理流程供应商的评价与选选择供应商的年度审核核物资管理部部供应商评估估委员会供应商收集、整理理供应商资料料评价供应商商，出具报告对供应商进进行初评、筛选选确定合格供应商商建立定点供供应商档案案，报计划划管理部备备案整理供应商商资料续签合同项目部一年来的服服务质量记记录审查，出具具报告提供相关资资料提供相关资资料管理信息部部使命与主主要职责公司信息化化规划、指指导与管理理；公司MIS总体规划划、开发和和运行管理理；公司计算机机硬件的规规划、购置置、调配与与管理；公司计算机机软件的规规划、购置置与管理;负责对各单单位计算机机使用人员员进行培训训、指导并并帮助解决决使用中产产生的问题题；负责公司计计算机网络络管理；推广应用IT新技术术.管理信息部部使命负责公司总总体信息化化规划、开开发、运行行管理工作作以及计算算机网络管管理日常事事务主要职责管理信息部部主要岗位位设置及职职责管理信息部部部长1副部长1系统管理员员2具体公司IT对管理理推动的规规划工作建建议组织MIS的建设实实施负责IT实实施过程中中的部门协协调、配合合工作网络管理员员1具体负责MIS系统统的组织开开发建设管管理MIS系统统的维护；；系统的培训训负责公司网网络软硬件件的维护网络设备的的购买建议议公司网页的的维护与管管理办公室使命命与主要职职责负责行政办办公的组织织协调工作作负责公司各各类会议的的组织实施施工作负责全公司司的文秘，，各类文件件起草、打打印和上送送下达等工工作信印管理负责公司车车辆管理工工作负责公司低低值易耗品品的管理工工作，负责责处理公司司非生产性性固定资产产、物资管管理、办公公用品负责内外来来客的接待待工作负责公司的的所有档案案管理工作作处理相关法法律事务负责领导交交办的其他他办公事务务办公室使命命负责公司所所有内外部部行政、办办公的组织织、协调以以及支持工工作主要职责办公室岗位位主要设置置及职责办公室主任任1副主主任任1科技技档档案案管管理理员员1协助助主主任任做做好好公公司司小小车车管管理理工工作作。。检查查、、督督办办、、协协调调各各部部门门工工作作负责责领领导导交交办办的的其其他他办办公公事事务务负责责公公司司各各类类会会议议的的组组织织实实施施工工作作负责责内内外外来来客客的的接接待待工工作作资料料档档案案主主管管1文件件资资料料管管理理员员1文书书档档案案管管理理员员1文件件资资料料管管理理文秘秘1科技技档档案案管管理理总体体负负责责资资料料档档案案管管理理工工作作负责责公公司司低低值值易易耗耗品品的的管管理理工工作作，，负负责责处处理理公公司司非非生生产产性性固固定定资资产产、、物物资资管管理理、、办办公公用用品品负责责全全公公司司的的文文秘秘，，各各类类文文件件起起草草、、打打印印和和上上送送下下达达等等工工作作信印印管管理理文书书档档案案管管理理人力力资资源源部部使使命命与与主主要要职职责责制定定人人力力资资源源战战略略规规划划，，编编制制人人力力资资源源计计划划，，为为重重大大人人事事决决策策提提供供建建议议和和信信息息支支持持负责责公公司司人人力力资资源源战战略略的的执执行行负责责组组织织机机构构及及岗岗位位的的设设计计、、评评价价和和改改善善工工作作，，健健全全内内部部管管理理制制度度负责责组组织织员员工工的的招招聘聘、、培培训训、、职职业业生生涯涯规规划划负责责设设计计基基于于战战略略目目标标的的薪薪酬酬体体系系并并及及时时维维护护参与与组组织织公公司司二二级级单单位位考考核核目目标标、、考考核核程程序序和和方方法法的的制制定定负责责组组织织公公司司各各部部门门、、各各岗岗位位考考核核目目标标、、考考核核程程序序和和方方法法的的制制定定，，并并负负责责执执行行负责责其其他他人人事事事事务务人力力资资源源部部使使命命负责责公公司司人人力力资资源源战战略略管管理理负责责公公司司有有关关人人力力资资源源招招聘聘、、培培训训、、考考核核与与薪薪酬酬管管理理协助助保保证证公公司司人人力力资资源源有有效效供供给给、、合合理理开开发发、、合合理理配配备备，，高高效效使使用用主要要职职责责人力力资资源源部部主主要要岗岗位位设设置置及及职职责责人力力资资源源部部部部长长1副部部长长1招聘聘培培训训专专工工1负责责组组织织机机构构及及岗岗位位的的设设计计建建议议、、评评价价和和改改善善工工作作，，健健全全内内部部管管理理制制度度负责公公司人人力资资源的的规划划，编编制人人力资资源计计划负责公公司人人力资资源战战略的的执行行为重大大人事事决策策提供供建议议和信信息支支持考核薪薪酬专专工2劳动关关系专专工2负责考考核管管理参与组组织公公司二二级单单位考考核目目标、、考核核程序序和方方法的的制定定负责负负责设设计基基于战战略目目标的的薪酬酬体系系并及及时维维护具体负负责全全公司司的统统一招招聘工工作负责内内部、、外部部培训训管理理负责员员工的的职业业生涯涯规划划负责其其他人人事事事务，，如保保险职职称、、统计计档案案、社社会统统筹审计部部设计计方案案一：：审计计部、、监察察部分分设对项目目预算算、财财务收收支等等执行行情况况进行行审计计监督督审核合合同、、参与与合同同的起起草、、谈判判，对对经济济合同同的执执行情情况进进行审审计监监督对施工工生产产、经经营活活动中中的经经济责责任人人、经经济效效益进进行审审计评评价对公司司及所所属单单位财财产、、物资资的安安全完完整等等情况况进行行审计计监督督对公司司及所所属单单位经经营管管理活活动及及内部部控制制制度度的健健全、、有效效、实实施情情况进进行审审计监监督对会计计报表表、决决算、、凭证证的真真实、、正确确、合合规、、合法法性进进行审审计监监督检检查专项审审计及时报报送有有关审审计报报表及及审计计信息息审计部负责制订订公司党党风廉政政建设规规划并组组织实施施组织实施施廉政监监察、执执法监察察、效能能监察负责公司司纪检监监察信访访、举报报工作，，对违法法违纪案案件进行行查处监察部审计部设设计方案案二：整整合为审审计监察察部对项目预预算、财财务收支支等执行行情况进进行审计计监督审核合同同、参与与合同的的起草、、谈判，，对经济济合同的的执行情情况进行行审计监监督对施工生生产、经经营活动动中的经经济责任任人、经经济效益益进行审审计评价价对公司及及所属单单位财产产、物资资的安全全完整等等情况进进行审计计监督对公司及及所属单单位经营营管理活活动及内内部控制制制度的的健全、、有效、、实施情情况进行行审计监监督对会计报报表、决决算、凭凭证的真真实、正正确、合合规、合合法性进进行审计计监督检检查专项审计计及时报送送有关审审计报表表及审计计信息组织实施施行政监监察、执执法监察察、效能能监察负责公司司纪检监监察信访访、举报报工作，，对违法法违纪案案件进行行查处审计部使使命与主主要职责责对项目预预算、财财务收支支等执行行情况进进行审计计监督审核合同同、参与与合同的的起草、、谈判，，对经济济合同的的执行情情况进行行审计监监督对施工生生产、经经营活动动中的经经济责任任人、经经济效益益进行审审计评价价对公司及及所属单单位财产产、物资资的安全全完整等等情况进进行审计计监督对公司及及所属单单位经营营管理活活动及内内部控制制制度的的健全、、有效、、实施情情况进行行审计监监督对会计报报表、决决算、凭凭证的真真实、正正确、合合规、合合法性进进行审计计监督检检查专项审计计及时报送送有关审审计报表表及审计计信息审计部使使命依照国家家法律、、法规和和政策以以及本公公司的规规章制度度，对对本本公司及及所属单单位的财财务收支及经经济业务务活动的的真实实性性、合法法性、合合规性进进行独立立内部审审计主要职责责审计部主主要岗位位设置及及职责审计部部部长1审计专责责1在上级领领导下，，独立行行使审计计监督职职能，监督财财务收支支及有关关经济活活动真实实性、合合法性建立和完善善公司内内控制度度，促进进审计成成果的运运用，统计专责责兼资料料员1负责审计计的统计计工作负责部门门资料管管理工作作监察部使使命与主主要职责责负责制订订公司党党风廉政政建设规规划并组组织实施施组织实施施廉政监监察、执执法监察察、效能能监察负责公司司纪检监监察信访访、举报报工作，，对违法法违纪案案件进行行查处监察部使使命负责公司司对内的的党风廉廉政建设设、督察察、纪检检工作主要职责责未来的公公司党群群系统要要以公司司的持续续健康发发展为使使命，积积极开展展政治思思想工作作，推动动企业文文化建设设党委工作部(原)武装保卫部党委工作共青团工作文化建设其它职能武装保卫管理职能工会工会管理（原）计生办计生管理武装保卫管理保卫物业公司消防管理工程部（原）离退、内退办

离休管理退休管理内退管理基地管理处党委工作作部使命命与主要要职责负责公司司党建工工作负责公司司精神文文明建设设和思想想政治工工作负责公司司宣传报报道工作作负责公司司识别系系统（CIS））的推进进和实施施，对公公司本部部和基层层单位的的视觉形形象（VI）进进行统一一设计和和实施；；负责公司司的文明明单位创创建工作作负责公司司的共青青团和青青年工作作负责公司司声像器器材的管管理和调调拨；负负责公司司声像资资料的管管理党委工作作部使命命负责公司司党建、、日常党党务以及及其他共共青团工工作负责企业业文化建建设主要职责责工会使命命与主要要职责执行和实实施上级级工会和和工会委委员会决决定，做做好职代代会工作作机构应应承担的的各项工工作。参与平等等协商签签订集体体合同，，及时调调处劳动动争广议议。做好困难难职工的的调查、、帮扶和和送温暖暖工作，，帮助职职工解决决实际困困难。依法维护护职工在在生产劳劳动中的的职业安安全健康康，参与与工伤事事故处理理做好工会会组织建建设工作作，发展展工会会会员，收收好、管管好、用用好工会会经费。。负责计划划生育管管理工作作负责接受受地方政政府职能能部门对对公司计计生工作作的检查查、验收收和考核核工作工会使命命负责公司司工会管管理工作作主要职责责基地管理理处使命命与主要要职责负责公司司淮南基基地各项项管理工工作负责做好好离休干干部“两两个待遇遇”的落落实工作作。负责退休休职工社社会化管管理服务务工作的的宣传及及基础工工作组织离退退休、内内退职工工各类文文体活动动，发现现热点、、难点问问题及时时解决，，以确保保内退职职工队伍伍的稳定定。做好离退退休、内内退职工工养老金金的发放放、台帐帐维护、、医药费费发票的的收缴、、登记、、统计和和报销发发放及来来信、来来电的记记录回复复工作。。做好活动动室的管管理及维维护工作作，确保保各项文文体活动动正常开开展。基地管理理处使命命负责公司司淮南基基地各项项管理工工作负责离、、退休职职工及内内退职工工管理工工作主要职责责主要职能能部门职职责分配配计划管理部审定项目总体计划关键资源调配经营责任考核审查滚动需求计划物资管理部审核制定采购计划物资差异采购价格管理供应商管理库存管理人力资源源部人力开发发人事行政政薪酬福利利绩效考核核办公室文秘工作作会议组织织办公用品品非经营营性固定定资产总务后勤勤档案管理理督办、催催办部门协调调考核结果果应用组织设计计定编人员配置置审计部项目审计计报表审计计财务部会计核算算预算管理理资金管理理财务分析析税务筹划划工程尾款款跟踪财产审计计经济效益益审计合同审计计内控审计计法务专项审计计辅业管理战略管理企业发展部体系管理制度管理软硬件管管理网络管理理信息部信息化规规划MIS开开发项目核算算分包商管理公共关系管理合同管理部市场开发合同管理定额管理项目预算保卫管理理消防管理理安全保卫卫部安全管理理车辆管理理导读概述管理模式式设计主要职能能部门职职责及核核心流程程设计资源管理理职责及及流程设设计主要工程程部门职职责及核核心流程程设计实施过程程的具体体备选过过渡项目目管理模模式主导部门要素计划管理部物资管理部费控部工程管理部专业公司设备公司合同部财务部办公室人力资源部审计部资源计划√√√√√√项目管理人员√√专业技术人员√√劳务人员√√资金√√√材料√√机械√√√分包工程√√√项目预决算√√√进度技术质量安全√√合同管理√√统计管理√√√√√成本核算√√√资源调配配管理要要素分配配表项目部人人力资源源选派管管理项目班子子班组办公室专业负责责人质量科工程科调度室财务科人事科班组班组专业负责责人班组项目部管管理人员