第节目标管理法

MBO目标管理法1目标管理法目标的概念、作用、内容和特征●制定目标SMART原则目标管理的概念和特点目标管理的程序和实施●★实施目标管理的注意事项2国外曾有人做过一次实验，组织三组人，向十公里以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄的名字，也不知道有多远，只是跟着向导走。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑。走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，大家情绪低落了，觉得路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。目标与激励3目标与激励第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。启示：明确的、为组织成员接受的目标是有极大的激励作用的。它会使人们自觉地克服困难，努力工作。4人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！5人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！6目标管理法目标的概念、作用、内容和特征●制定目标SMART原则目标管理的概念和特点目标管理的程序和实施●★实施目标管理的注意事项7目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：支配组织活动作用指导计划编制作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用、内容和特性8目标的内容市场方面的目标市场占有率、客户维持率、市场范围等技术改进和发展方面新产品的开发、技术改造的数量和质量等提高生产力方面原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融资源方面物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用利润方面利润，销售额，利润率等人力资源方面人力资源的结构、获得、培训和发展员工积极性发挥方面激励和报酬社会责任方面公众形象经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面91.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质见目标的层次图见目标网络图10组织织的的宗宗旨旨和和使使命命战略略目目标标Goal多个个具具体体目目标标Objectives（分公公司司））部部门门目目标标组织织成成员员个个人人的的目目标标目标的层次体系系高层层管管理理人人员员中层层管管理理人人员员基层层管管理理人人员员11总体体目目标标某厂厂2009年的的目目标标体体系系图图（（部部分分））建成成亚亚洲洲一一流流的的传动动装装置置研研制制销销售中中心心分分目目标标12企业业目目标网络体系包装装设计计规划划销售售规划划广告告与与推推销销规规划划广告告实实施施规规划划产品品的的商商品品化化已核核准准的的产产品品设设想想产品品研研究究规划划生产产工工程程规划划制造造规划划分配配和和仓仓库库储储存存规规划划市场场调调查查规划划招聘聘推推销销员员规划划推销销员员培培训训规划划开展展销销售售规划划131.目目标标的的层层次次性性2.目目标标的网络络性3.目目标标的的多多样样性性4.目目标标的的动动态态性性目标的的性质质目标的的内容容应该该是多多方面面的，，包括括利润润的、、社会会责任任的、、员工工保障障的，，但要要突出出重点点，分分清轻轻重缓缓急141.目目标的的层次次性2.目目标的网络性3.目目标的的多样样性4.目标标的动动态性性目标的的性质质目标的的确定定要随随着环环境的的变变化而而调整整，但但不能能变动动太频频繁，，否则则不仅仅表示示目标标确定定不够够慎重重，而而且会会导致致员工工无所所适从从。15好目标标的特特征特征一一：与与高层层目标标一致致特征二二：目目标应应当符符合SMART原则特征三三：具具有挑挑战性性16特征一一与与高高层一一致例：某某公司司营销销组织织的目目标系系列是是：在以上上目标标中，，下级级的每每一项项工作作目标标都来来自上上一层层工作作目标标的分分解，，下一一层工工作目目标必必须严严格与与上一一层工工作目目标保保持一一致。。17据一项项国际际调查查，在在公司司中，，30%的工作作与实实现公公司目目标没没有任任何关关系。。工作作中40%的内部部问题题和大大家对对于目目标有有不同同的理理解有有关。。对于于中国国企业业来说说，相相当一一部分分“内内耗””是因因为相相互抱抱有不不同的的目标标，或或者说说是由由目标标的冲冲突引引起的的。特征一一与与高高层一一致18部门目目标与与高层层目标标的错错位在实际际工作作中，，各层层的目目标往往往发发生错错位、、脱节节，造造成的的后果果是公公司的的总体体目标标向下下得不不到准准确的的分解解，到到销售售代表表这一一级已已经严严重扭扭曲变变形。。为了使使每一一个层层级的的目标标有意意义，，各层层级的的目标标必须须与整整体目目标保保持一一致，，否则则会出出现目目标偏偏离、、错位位的问问题。。特征一一与与高高层一一致19最后的的结果果是大大大偏偏离了了公司司的总总目标标。20例：由由于过过去几几年利利润的的下降降，总总经理理认为为应增增加公公司的的短期期利润润，所所以，，只接接受利利润高高的项项目。。公司近近期总总目标标是：：增加加公司司的短短期利利润。。营销副副总计计划主主推产产品ＡＡ，A是新产产品，，不及及时推推出，，有可可能会会被竞竞争对对手模模仿。。销售总总监倾倾向于于项目目B，认为推推广产产品ＡＡ有一一定的的难度度，相相比产产品B既容易易操作作，又又保证证了利利润。。所以，，近期期一直直在督督促产产品B的销售售。区域经经理的的目标标是主主推产产品C，认为为产品品C容易回款款，奖金金好拿，，容易调调动销售售代表积积极性。。21因此，制制定部门门目标时时，一定定要与公公司的发发展目标标保持一一致，要要做到这这一点，，就需要要中层经经理人员员准确地地把握公公司目标标，同时时，注意意与其它它相关部部门保持持有效地地接触，，协同一一致，将将整个公公司看成成一个共共同前进进的团队队——团队的精精神不仅仅局限于于部门之之中有限限的成员员之间。。特征一与与高高层一致致22目标管理理法目标的概概念、作作用、内内容和特特征●制定目标标SMART原则目标管理理的概念念和特点点目标管理理的程序序和实施施●★实施目标标管理的的注意事事项23目标的确确定要符符合SMART原则：S——明确具体体的(Specific)M——可衡量的的(Measurable)A——可接受的的(Acceptable)R——现实可行行的(Realistic)T——有时间限限制的(Timetable)特征二：：目标应应当符合合SMART原则24制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出25在“要干干什么””一栏中中，还可可以使用用其他一一些词语语来描述述目标，，它们是是：开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽尽量避免免使用下下面的一一些词语语，它们们是：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地26.根据SMART原则对工工作目标标所做的的评价所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。27在具体应应用SMART原则的过过程中，，要充分分考虑所所研究问问题的具具体情况况，制定定出现实实可行的的工作目目标，特特别要注注意区分分一些概概念。可可能诸如如行政部部门的经经理们会会认为，，只有销销售部门门才能制制定出完完全符合合这一原原则的工工作目标标来，因因为销售售部门的的工作好好坏本身身就必须须用量化化的数字字加以限限定和考考核，所所以制定定的工作作目标就就具有可可衡量性性；可是是，对于于其他的的部门，，特别是是行政部部门的所所有工作作，用数数字说明明和限定定起来并并不是一一件容易易的事，，而且也也不太现现实。应当明确确，SMART原则中可可衡量的的目标并并不等于于必须将将目标量量化。281.定量目标标定量目标标是可以以用数字字明确下下来的目目标。例如，明明年全年年要在整整个区域域内达到到Ｘ产品品400万元的净净销售额额及23万套的销销售量，，在下半半年内增增加整个个区域的的销售额额15%；在上上一年度度的基础础上，在在保证其其他部门门正常工工作的前前提下，，节约行行政方面面的开支支20%。定量目标标◆销售额的的增长％◆费用降低低％◆市场份额额的增长长％◆人员增长长％◆新增代理理为家◆产品合格格率达到到％292.定性目标标定性目标标一般是是用叙述述性语句句描述的的目标，，不用数数字说明明。例如，年年内消除除Ａ销售售区域内内的“窜窜货”问问题；年年内制定定出公司司各部门门行政费费用的支支出标准准。定性目标标◆年内制定定新的报报销制度度（财务务）◆年内建立立新的考考核制度度（人力力资源））◆年内公司司管理规规范化（（总经理理办公室室）◆年内改善善文档管管理的状状况（行行政部））303.对于定性性和定量量目标存存在两种种错误观观点（1）认为有的的目标只只能定性性，无法法定量，，所以难难以衡量量。事实上，，不能量量化不等等于不能能衡量。。定性目目标完全全是可以以像定量量目标那那样进行行衡量。。特别是是工作的的标准以以及如何何考核的的问题。。行政部部门的经经理在下下属制定定工作目目标时，，可以不不提或少少提要完完成工作作的数量量，但必必须提出出定性化化的工作作标准。。定性化化的工作作标准同同样会起起到指导导下属工工作方向向、激发发下属工工作积极极性、创创造性的的目的。。31【实例】人力资资源部部经理理的目目标是是：2001年6月以前前制定定出公公司新新的考考核制制度。。那么么如何何进行行衡量量呢？？之所所以我我们平平时认认为定定性目目标无无法衡衡量，，就是是因为为事先先没有有确定定衡量量目标标的标标准。。如果果我们们事先先没有有确定定衡量量目标标的标标准，，就会会出现现：六六月份份时，，当人人力资资源部部经理理拿着着自己己拟定定的公公司新新的考考核制制度向向人事事副总总汇报报时，，人事事副总总可能能会说说：““你怎怎么做做成这这样了了？这这可与与我们们的设设想差差距太太大了了，重重做！！”人人力资资源部部经理理一听听完了了，白白做了了！32【实例】在此例例中，，正确确的解解决方方式是是：在在制定定一个个目标标时，，同时时制定定出针针对该该目标标的工工作标标准：：——分类考考核原原则。。改变变过去去笼统统考核核的情情况，，针对对不同同的部部门、、不同同的职职位采采取不不同的的考核核办法法。——目标管管理原原则。。改变变过去去公司司制定定统一一考核核表和和考核核要素素的现现象，，公司司不再再制定定统一一的考考核项项目、、考核核要素素和权权重，，由每每一位位员工工的直直属上上司负负责为为其制制定工工作目目标和和标准准。——考核的的结果果在于于要改改变过过去““矮子子里面面挑将将军””的现现象，，用考考核结结果和和事先先设定定的目目标进进行比比较，，并进进行奖奖惩，，而不不是人人和人人比。。通过制制定以以上三三条考考核目目标的的标准准，这这个目目标虽虽然是是定性性的，，但完完全是是可以以衡量量的。。33（2）定性目目标无无法制制定，，不如如不要要。在公司司中，，有一一些工工作或或者一一些职职位是是不需需要订订目标标的。。如，，公司司前台台每天天接听听多少少电话话，部部门秘秘书每每天处处理多多少文文件等等等。。这些些职位位既不不需要要定量量目标标，又又不需需要定定性目目标。。但是，，这些些工作作不是是不要要目标标，而而是根根据工作规规范或是岗位职职责规规范或者相关的的管理理制度度进行工工作。。34【事例】公司前前台接接待员员的工工作职职责是是：第一，，接转转电话话。第二，，来客客接待待。第三，，信件件的收收发。。第四，，接收收传真真。第五，，复印印。这些工工作职职责分分别有有相应应的工工作规规范加加以限限定。。关于于“接接转电电话””一项项，公公司制制定的的工作作规范范是：：第一，，迅速速（电电话振振铃不不超过过三次次）。。第二，声音音亲切、清清晰（“您您好，这里里是ＸＸ公公司”）。。第三，周到到（在分机机电话人员员不在座位位时，准确确纪录来电电人员姓名名、电话，，以便回复复）。35特征三具具有挑战战性（1）要点：不能能太高或者者太低。否则，不但但不会起到到激励员工工更加努力力工作的作作用，还会会适得其反反，打击员员工的积极极性。有的的部门把销销售额定得得有些偏高高，却使销销售人员感感到无论怎怎么付出心心血，也顶顶多只能刚刚刚完成基基本目标，，根本无法法在此基础础上得到额额外的奖励励，所以，，他们的士士气很低，，牢骚不断断。36设立目标的的七个步骤骤正确理解公公司整体的的目标，并并向下属进进行传达制订符合SMART原则的目标标检验目标是是否与上司司的目标一一致列出可能遇遇到的问题题和阻碍，，找出相应的解决决方法列出实现目目标所需要要的技能和和授权列出为达成成目标所必必需的合作作对象和外部部资源确定目标完完成的日期期123456737有效的管理理者并非为为工作而工工作，而是是为成果而而工作。他他们首先就就问：“期期望于我的的是什么？？”企业的的目的和任任务必须转转化为目标标。如果一一个领域没没有特定的的目标，则则这个领域域必然会被被忽视。－－德鲁克克目标就是期期望达到的的结果三、目标管管理（MBO）38现代管理学学大师中的的大师——德鲁克1954年，德鲁克克首次提出出“管理学学”概念被被西方学界界尊为“大大师中的大大师”！39永远的管理理大师——德鲁克无论是第五五项修炼的的倡导者彼彼得·圣吉，市场场营销之父父菲利浦·科特勒，领领导力大师师约翰·科特，还是是英特尔公公司总裁安安迪·格鲁夫，微微软董事长长比尔·盖茨，通用用电气公司司CEO杰克·韦尔奇……以上这些大大家耳熟能能详的人物物，在管理理思想和管管理实践方方面都受到到了彼得.德鲁克的启启发和影响响。德鲁克先生生被称为大大师中的大大师，不仅仅因为他是是现代管理理学的奠基基人，目标标管理的创创建者，他他在市场、、创新、变变革、战略略、知识管管理、21世纪管理者者的挑战等等方面的真真知灼见，，也让诸多多管理大师师和成功企企业家从中中受益。40德鲁克在企企业界的影影响“只要一提提到彼得·德鲁克的名名字，在企企业的丛林林中就会有有无数双耳耳朵竖起来来听。”——《哈佛商业评评论》41深受德鲁克克影响的企企业领袖在所有的管管理学书籍籍中，德鲁鲁克的著作作对我影响响最深。——微软总裁比比尔·盖茨德鲁克是我我心目中的的英雄。他他的著作和和思想非常常清晰，在在那些对时时髦思想狂狂热的人群群中独树一一帜。——英特尔主席席安德鲁鲁·格鲁夫42彼得·德鲁克生平平（1）1909年11月19日生于维也也纳，父亲亲为奥国财财务官员，，曾创办萨萨尔茨堡音音乐节，母母亲是奥国国率先读医医科的妇女女之一。1938年父母因反反对纳粹，，逃往美国国，父亲任任大学教授授，1967年逝世。1931年德鲁克获获法兰克福福法学博士士。1942年受聘为通通用汽车公公司顾问。。1946年出版《公司的概念念》，对成功的的大企业有有细腻而独独到的分析析。1954年出版《管理实践》，奠定大师师的地位，，并标志着着管理学的的诞生。43彼得·德鲁克生平平（2）1966年出版《卓有成效的的管理者》成为经典之之作。1973年出版《管理：任务务、责任、、实践》巨著，该书书被誉为““管理学””的“圣经经”。2002年6月20日，美国总总统乔治·W·布什宣布彼彼得·德鲁克成为为当年的““总统自由由勋章”的的获得者，，这是美国国公民所能能获得的最最高荣誉。。至今已出版版超过30本书，在《哈佛商业评评论》发表文章已已超过30篇，被誉为为“现代管管理之父””等。Drucker在国内另一一译名为““杜拉克””。44目标管理法法目标的概念念、作用、、内容和特特征●制定目标SMART原则目标管理的的概念和特特点目标管理的的程序和实实施●★实施目标管管理的注意意事项45目标管理的的起源二战后西方方经济的恢恢复发展,企业急急需采用新新的方法调调动员工的的积极性以以提高竞争争力。“目目标管理””应运而生生,它的的概念是管管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著著《管理实践践》中最先提出出。46一个组织中中上下级管管理人员以以及员工共同制定组组织目标，然后把组组织目标分解具体展开到到组织中每每个部门、、每个个人人，同时确确定与目标标相联系的的责任和权力力，并用这些些措施来进进行管理、、评价和决决定每个部部门和人员员的贡献和和报酬的一一整套系统统化的管理理方式。目标管理的的概念47目标结构体体系+自我我控制和参参与式管理理(1)强调调以目标为为中心的管管理，建立立目标结构构体系(2)强调调以人为中中心的主动动式管理，，强调“自自我控制””、“自我我评估”，，促使权力力下放的参参与式管理理办法(3)重视成果为为主，过程程的监督控控制为辅目标管理的的实质48目标管理的的特点强调目标的的激励作用用强调结果强调团队合合作强调员工参参与注重系统方方法特点49长期目标与与短期目标标大目标与小小目标相互互支持目标→行动动→结果→→新的目标标注重系统方方法未满足的需需要目标导向动机心理紧张（（愿望、驱驱动力）目标行为反馈需要满足紧张消除产生新的需需要50设定目标实现目标剥洋葱图51强调员工参参与鼓励员工参参与制定目目标是形成成责任的基基础部下既了解解组织的目目标，又参参与制定目目标可使主管集集中于关键键领域52强调团队合合作任何目标的的实现均需需依靠团队队合作小目标需服服从大目标标Ifnot,how………？个人利益服服从组织利益，局部利益益服从全局局利益53对管理者考考核的是其其结果(成成果)，而而不是“活活动”本身身要不断将目目标对准结结果，通过过及时检查查反馈来达达到这一点点结果往往是是由“用户户”所决定定的强调结果54成功，就是是对目标的的实现，有有了目标，，才有成功功*目标的的高低表明明对自己的的期望*对自己己的期望是是绩效的上上限*目标能能帮助你走走出心理上上的舒适区区*不断扩扩展本人目目标－－自自我激励强调目标的的激励作用用55人性假设理理论目标管理以以美国学者者麦格雷戈戈Y理论为基础础。Y理论——人性善良，，人们愿意意体现自身身价值。目标管理的的理论基础础56目标管理与与传统管理理的区别57目标管理法法目标的概念念、作用、、内容和特特征●制定目标SMART原则目标管理的的概念和特特点目标管理的的程序和实实施●★实施目标管管理的注意意事项58企业目标管管理基本思思想1、总目标：先由组织织中的最高高层提出组组织在一定定时期的总总目标2、分目标：由组织内内各部门和和员工根据据总目标确确定各自的的分目标3、共同目标：在获得适适当资源配配置和授权权的前提下下积极主动动为各自的的分目标奋奋斗，从而而使组织的的总目标得得以实现59目标分解图图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标标直接相关程度高高与组织目标标直接相关程度低低〔为间接目标标〕60目标分解图图61第一步骤：：制定目标标1、进行准备工工作，调查查研究，收收集充分、、准确的信信息2、由高层领导导人制定组组织的总体体目标，考考虑利用或或扩大资源源、关键成成果的指标标设计和组组织结构是是否要进行行相应的调调整3、由各级管理理人员制定定建议性中中间目标4、上级对下级级的建议目目标进行综综合平衡，，反复协商商5、上下级对各项目标标和考核标标准达成协协议第二步骤：：实施目标标6、定期进行目目标完成情情况检查，，提供帮助助和纠偏第三步骤：：对成果的的检查与评评价7、对目标实施施的最终成成果进行检检查与评价价8、把经验用于于新的目标标管理周期期目标管理的的实施过程程62海尔管理模模式（OEC管理法）日事日毕、、日清日高高案例1：海尔公司司的目标管管理63一、OEC管理法的基基本思想O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear全方位的对对每一个人人每一天所所做的每一一件事进行行控制和清清理。简称称“日事日毕，，日清日高高”，OEC管理法是在在企业每天天所有的事事都有人管管，所有的的人都管事事，所有的的人都有工工作内容，，并按规定定执行。案例1：海尔公司司的目标管管理64案例1：海尔公司司的目标管管理二、OEC管理法构成成OEC管理法由三三个系统构构成：目标系统、、日清控制制系统和有有效激励机机制。65案例1：海尔公司司的目标管管理66案例1：海尔公司司的目标管管理1、目标系系统（1）根据据企业发展展方向，市市场竞争需需求确定合合理的目标标。如：海海尔的三大大发展战略略。（2）进行行目标管理理：将企业业的大目标标分解到各各部门，再再分解到每每个员工的的身上。（3）目标标特征：指指标具体、、可以度量量，将量化化值编成小小册子。目目标分解到到人：责任任人、主管管人、配合合人、审核核人等。如如：冰箱有有156道道工序，545项责责任都落实实到人，并并规定从第第一道工序序开始即不不准出二等等品。（4）做到到管理不漏漏项，事事事有人管，，人人都管管事。并将将责任人、、检查人明明确显示出出来。（5）做到到企业内所所有人都十十分清楚自自己每天该该干什么，，按什么标标准干，如如何获得优优秀标准。。67案例1：海尔公司司的目标管管理68案例1：海尔公司司的目标管管理2、日清控控制体系（1）日事事日毕：当当天发生的的问题，当当天解决。。（2）日清清日高：要要求职工坚坚持每天提提高1%，，70天工工作水平可可提高一倍倍。（3）日清清方法：自自清，职能能管理部门门现场复审审，自检、、互检、专专检。（4）复审审中发现的的问题，随随时纠偏，，连续发现不不了问题，，必须提高高目标值。。Why?69案例1：海尔公司司的目标管管理3、有效激激励体系（1）激励励原则：公公平、公正正、公开。。（2）通过过3E卡，每天公公布每人的的收入，工工资公开，，使员工感感到相对公公平。（3）制定定合理的计计算依据，，对每个岗岗位量化考考核，使劳劳动与报酬酬直接挂钩钩，报酬与与质量直接接挂钩。70案例1：海尔公司司的目标管管理4、OEC管理理法法的的表表现现形形式式第一一本本帐帐：：公公司司管管理理工工作作总总帐帐第二二本本帐帐：：管管理理工工作作分分类类帐帐第三三本本帐帐：：管管理理工工作作明明细细帐帐71（1））第第一一本本帐帐：：公公司司管管理理工工作作总总帐帐项目总经理签发工作目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品说明明：：1.年年度度计计划划，，及及时时调调整整2.对对各各因因素素进进行行详详细细分分析析和和分分解解，，确确定定总总帐帐3、、总经经理理签签发发，按按标标准准执执行行，，审审核核周周期期进进行行考考核核奖奖惩惩。海尔尔OEC公司司级级方针针目目标标管管理理总总帐帐72（2））第第二二本本帐帐：：管管理理工工作作分分类类帐帐（（与与公公司司总总帐帐格格式式相相同同））项目部门经理签发分职能部门和分厂部门目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品责任人海尔尔OEC部门门级级方针针目目标标管管理理分分类类帐帐说明明：：1.按按工工作作分分工工和和总总帐帐中中确确定定的的主主要要责责任任进进行行分分析析分分解解2.按按职职能能确确定定重重点点工工作作并并落落实实到到人人73(3)第第三三本本帐帐：：管管理理工工作作明明细细帐帐对职能部门和分厂目标的细分化每日目标先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人1、、日日清清台台帐帐74项目标准指标指标类责任人每天见证材料考核结果考核人纠偏2、、海海尔尔部部门门管管理理工工作作明明细细帐帐（（现现场场日日清清台台帐帐））75质量部门质量生产设备物耗现场管理调度会责任人考核人动态控制控制和纠偏3、、海海尔尔部部门门管管理理工工作作明明细细帐帐（（职职能能日日清清台台帐帐））76目标标管管理理法法目标标的的概概念念、、作作用用、、内内容容和和特特征征●制定定目目标标SMART原则则目标标管管理理的的概概念念和和特特点点目标标管管理理的的程程序序和和实实施施●★★实施施目目标标管管理理的的注注意意事事项项771.目目标标体体系系应应该该是是上上下下级级共共同同商商定定的的2.目目标标体体系系的的制制定定要要注注意意部部门门间间的的相相互互协协调调性性3.目标标体体系系的的实实现现要要有有相相应应的的保保证证体体系系4.目标标的的制制定定是是一一个个动动态态反反复复的的过过程程5.要注注意意过过程程的的监监督督控控制制，，定定期期进进行行检检查查纠纠偏偏6.对考考核核结结果果要要严严格格兑兑现现承承诺诺，，奖奖励励具具有有多多样样性性7.考核核的的重重点点要要放放在在总总结结经经验验教教训训上上8.目标管理要要逐步推行行，长期坚坚持目标管理的的关键事项项78目标管理的的局限性恰当的目标标的确定有有一定难度度，且耗费时间间目标管理容容易导致过过分强调短短期目标的的短视行为为对人性的假假设过于乐乐观导致的的管理的挫挫折存在不灵活活的风险高层管理者者对目标管管理的错误误认识79佳华公司是是一家主要从事生生物制药的的高新技术术企业，总总部在北京京。随着公公司的发展展，实力与与规模明显显上了一个个台阶，在在同行业中中独树一帜帜。但管理理层却非常常清醒地认认识到，公公司规模的