某咨询战略讲稿二

今天要介绍的内容1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了····•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长

•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔

•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主的企业文化---大家为了共同的理想而奋斗

•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”•有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知•基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略

法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。全新也应当拥有明确的、量身定做的远景今天介绍的内容

1、远景目标3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点2、要成功起动增长，企业必须：2.1取得增长的资格；2.2形成增长的决心；2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收鬼国有仍生存下去，但不在是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•能因时制宜，调整业务组合要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心衡量标准•利润•销售收入

•选择方案价值

•投资资本回报•净现值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•探索/特许的地位员工•业务维持者•建立业务者

•赢家和幻想者

能力•完整的能力基础•通过购买或自己•能力要求可能不十分发展需要的能力清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为/具体工作为主MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长层面1：传统本地和长途电话经营服务层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购的公司包括MCI通信公司，EmbattleparticipatorsS.A.CompuServe,ANS通信公司，BrooksFiberproperties层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括EchoStarcommunication和TelephonicdeEspana)结果•MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5%•1999年前半年销售额比1998年同期增加266%•相反，竞争对手的增长却很有限•AT&T销售额增长了3.7%•Sprint：7.7%•SBC通信公司：15.8%企业为避免以下六种不健康之层面1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2、以核心业务为代价，过分强调增长3、过分重视核心业务，而没有新业务4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展均衡发展三个个层面的关键键议题层面1：•核心业务是否否正在产生足足够的收益和和现金用来增增长投资？•在以后的几年年中是否存在在强大的业绩绩导向来驱动动利润的增加加？•公司的成本结结构与产业内内其它公司的的相比具有竞竞争力吗？•经营业绩是否否稳定？•市场份额是否否稳定/增长长？•公司面对可改改变产业结构构的新竞争者者、新技术或或新法规时，，是否仍能保持住自己己的市场位置置？层面2：•有哪些新业务务能够产生与与核心业务相相同的经济价价值？•新业务在市场场上是否具有有分量？•公司在作实质质性投资来加加速新业务增增长时有困难难吗？•在这些新业务务中投资者的的信心是否在在不断增加？？•新业务能够把把创业人才吸吸引到企业内内来吗？层面3：•领导层是否花花足够的时间间去思考增长长机会和产业业演变？•公司是否已开开发出一套用用于扩展现存存业务和创建建新业务的新新选择组合？•这些新业务的的想法与去年年的有无明显显不同？与3年前相比呢呢？与5年前相比呢？•公司是否正在在开发有吸引引力的方法来来将这些机会会变成新业务务？•这些想法是否否已经从初始始步骤变得切切实可行？麦肯锡关于增增长的三个层层面的主要观观点3、可持续发发展要求有一一种独特的企企业文化，用用不同的方式式对长、中、、短三个时间层层面的业务、、人才和业绩绩进行系统管管理。1、一个宏伟伟的远景目标标和有效结合合长、中、短短三个时间层层面的发展战略规划，是是企业增长的的关键2、要成功启启动增长，企企业必须：2.1取取得增长的的资格2.2形形成增长的的决心2.3建建立独特的的能力平台，，获得增长的的动力争取增长的资资格原则描述影响优良的营运业业绩力力图成为为市场领•使管理者能领领导，并低成本生产企企业在在财务务上支持增长长举措措•为建立增长的的基础提供必要的业绩规规范战略性资产剥剥离铸造投资者的的信心剥离对企业未未来无关紧要的业业务使投资者确信信增长举措是好的的投资•为新的增长创创造领导者和财务能力•确保足够的资资金以实现增长优良的营运业业绩：诺基亚亚，1990—96•采取激烈的营营运合理化方案，提高效效率（关闭工工厂、裁员和降降低营运资金金）•外包零件生产产•外包产品研究究与开发35251550--5••投资回报率%诺基亚先卖掉掉不良资产再再重回增长轨轨道1986年时时有多元化的的业务，但没有有盈利1996年出出售电视业务务1993—95年出售公公用事业业务1988年出出售鞋类业务务1996年出出售电缆业务务1990年出出售手巾纸业业务1991年出出售化工业务务1991年出出售电器业务务到1996年年成为全球电电信业的领导力力量在14个国家家有生产基地地在45个国家家有员工，在在120个国家家销售产品从…变变为……非电信业务的的销售额占总总销售额的比例从从70%下降降到30%电信业务的销销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰兰马克作出增长的决决心获得高层主管管的承诺提出更高的目目标去除组织结构构中的障碍•统一领导层的的认识•关键管理人员员要符合工作作要求•树立远大的目目标是表示决决心的有利方方法•推动员工采用用新思维•企业活动和投投入要有重点点•确保企业文化化、个人偏见见、管理系统和激励机制制不会对启动动增长产生负负面影响诺基亚通过年年报宣布增长长的雄心1991年年年报诺诺基亚是欧洲洲技术集团1992年年年报诺诺基亚是国际际电器及电器器技术集团1993年年年报诺诺基亚是国际际电信及电器器集团1994年年年报诺诺基亚是领领先的国际电电信公司吉列重新定义义市场，从而而发现新的增增长机会60%的刀片片和剃须刀市场20%男性修修饰品市场5%个人日用用护理消费品的市场场•刀片及剃须刀刀•刀片及剃须刀刀•妇女修饰品•剃须膏•妇女除体毛及及修•防臭剂/防汗汗剂饰饰用品•须后水•洗发/护理用用品•口腔护理增长的七个自自由度3724561步入新的竞争争领域行业结构的改改进新的领域新的运货方式式新的产品及服服务新顾客针对现有顾客客的现有产品品我们应如何做做……..建立能力平台台，取得增长长的动力•获得成功增长长的企业往往往需要组合所所需的能力，，以良好的状态战胜竞竞争对手---它们还还能迅速判断断在已有的能能力中哪些是是新的能力平平台所需要的---它们用用切实的、一一步一步的获获取尚没有的的能力，以充充实能力平台•成功的企业的的能力平台随随不同层面业业务的不同而而不同，并能在增长阶阶梯的每一步步，都能在原原有基础上进进行充实，以形成竞争者者难以模仿的的能力持续增长是一一个能力的吐吐旧纳新、使使业务阶梯式式的演进的过过程酝酿增长方案案检验业务模型复制已证实获取赢利寻找并获取未来增长的方案检验业务理念的商业可行性通过创建业务措施，实现增增长潜力各步骤骤•抓主机机遇•建立新新能力力•为下一一步建建立新新方案案通过释释放积积累增长长，将将增大潜潜力最最大化，，并作作好滑坡坡业务务的管理理优势•将远大大目标标和最最初的的步骤骤联系起起来•建立可可以管管理的的进一一步措措施•鼓励创创业行行为•使能力力组合合更为为明晰晰•建立新新能力力和巩巩固的的地位位•按次序序扩展展“视视野””•管理风风险，，增加加资本本效率率实现增增长应应具备备的能能力购并与与合并并融资、、风险险管理理和成成交能能力规章管管理资产运运用效效率品牌网络基础设设施信息知识产产权执照政府关关系互补关关系营运能能力实现增增长的能力力能力平平台特殊资资产特殊关关系增长阶阶梯动动态每一步步必须须：•抓住机遇•建立实力•为将来来创立立新的的选择择方案案远大目目标现有的的实力力新的实实力所需的的未来来实力具体业业务能能力，，发展展能力力，特特殊资资产，，特殊殊关系系迪斯尼尼的发发展就就是一一不断断发展展其其台阶阶组合合的画画面动画动画人人物授授权音乐出出版书籍出出版迪斯尼尼商店店直接邮邮购好莱坞坞唱片片超级图图书发展软软件ESPN商店顾客产产品动画电电影现场电影电视节节目试金石电影家庭录录象好莱坞电影Miramax电影娱娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABCTV广广播网网广播电电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪迪斯尼乐乐园动物世世界迪斯尼尼乐园的美美洲主题公公园迪斯尼尼/米高梅梅摄影棚棚曲球棍棍生活剧剧场棒球生活娱娱乐旅游及及度假假区的的发展迪斯尼尼协会度度假漫游路线度假、、旅游及房房地产的发发展新的阶阶梯才才意味味着生生存，，迪斯斯尼的发展展经历历就是是最好好的印印证。。在这里里，一一个发发展阶阶梯总总是蕴蕴涵着下一一个发发展阶阶梯，，这种种组合合不断发展展，从从动画画、电电影，，到商商品筹划、、主题题公园园；从从旅馆馆、度度假村到房房地产产的开开发。。持久的的增长长也要要求新新旧产产品间间顺畅畅的衔衔接转转换产品市场层面1驱动核核心增增长层面2建立新新兴增增长动动力的的动势层面3获取未未来增增长方方案•通过建建立品品牌促促进手机销销售•使产品品系列列延伸伸，例如““象Swatch一一样的手机机”•向公共共电讯讯营运运商扩大固固定和和移动动网络络的销售售•进一步步向斯斯堪的的纳维亚半半岛以以及西西欧部分地地区渗渗透•通过开开发新新功能能以及附附件，，例如如电话话外壳不不同尺尺寸的的电池等来来扩大大产品品开发•赢得私私人电电讯营营运商作为为新的的客户户•推出第第一代代无线线产品（例例如Nokia9000集电话话、传传真、、电子邮件件和上上网功功能于一身身）•通过更更强大大的分分销网络，，提高高在亚亚太、、美国和和其他他欧盟盟国家的定定位•建立研研发联联盟，，以进进行无线线数据据传输输和终终端技术术的产产品开开发•为电信信市场场的完完全开开放以及及进入入其他他市场场作准备备条件件诺基亚亚举例例麦肯锡锡关于于增长长的三三个层层面的的主要要观点点1、一一个宏宏伟的的远景景目标标和有有效结结合长长、中中、短短三个个时间间层面面的发发展战略规规划，，是企企业增增长的的关键键3、可可持续续发展展要求求有一一种独独特的的企业业文化化，用用不同同的方方式对对长、、中短三个个时间间层面面的业业务、、人才才和业业绩进进行系系统管管理2、要要成功功启动动增长长，企企业必必须：：2.1取取得增增长的的资格格2.2形形成增增长的的决心心2.3建建立独独特的的能力力平台台，获获得增增长的的动力力赢得持持久的的增长长必须须形成成新的的企业业文化化与系系统•要实现现持久久增长长必须须把创创业作作为企企业的的行为为，在在企业业内部部鼓励和和培育育增长长的文文化，，建立立小型型企业业所具具有的的创新新、创创业精神神•还有对对不同同层面面的业业务采采用不不同的的创业业、管管理方方式，，包括括系统化的的、各各有所所别的的人力力资源源与业业绩管管理模模式不同发发展层层面的的系统统化的的业务务管理理模式式人才管管理业绩管管理业务计划•人才类型•人才管理策策略•计划各有侧侧重•内容•业绩•衡量标准•营运人才•根据短期业业绩给予合理奖奖罚•保护、延伸伸和提高现有业业务的利润•年营运计划划•短期财务业业绩和现金流量量•利润，成本本，生产率•创业人才•给予自我管管理，行动的的自由；给予予创业的机会会•投资建立新新业务•创业战略•增长和资金金利用率•销售增长，，市场分额，，新客户等•预见未来的的人才•给予荣誉，，地位以及事事业发展机会会•判断未来的的机会选择•投资决定•回报量和成成功率•机会评估，，项目各阶段段设定的目标标等第一层面第第二二层面第第三层面面议题三个增长层层面对中国国企业的启启示尽管总体市市场不够成成熟，不少少中国企业业正在为持持续发展做做出巨大努努力企业核核心业业务实实施的远景景战略海尔•电冰箱/冰冰柜进进入电脑脑生产和生生物技术业，以使业业务多元化化•成立数学科科技发展公公司•空调机•与北京航空空大学成立立软件公司•彩电•投资九千万万购得80%青岛第三制药药厂的所有有权春兰•空调投投资资汽车业使使之成为第第二大支柱产业业•彩电•建立国际水水平的年产产发动机100万万台，摩托托车100万辆辆的生产基基地•投资7000万元建建成国家技技术中心以改进进制造技术术和质量厦华•彩电•投资2亿元元进入电信信业务康佳•彩电•成为国际一一流多元化化集团，发展移动通通信，使之之成为第二大核心业业务?这些企业能否成功的实现鸿图伟略呢？？海尔增长的的三个层面面层面一层面二层面三•电冰箱主业业--强大品品牌，市场占有率第第一--利润良良好，尽管利润近年年有下滑所•更全面的家家电产品，如如---空调调---洗衣衣机•信息家电•生物制药技术目标成功的实现现多元化，国际发展过去近十年年每年50%以上销销售额增长，成为为中国最受受人推崇的的公司之一海南航空也也在作出这这样的努力力从几千万资资本起家，，发展成为为中国八大大航空公司之一，，其约8%的净利润润率在国际际航空企业中亦名名列前茅。。层面一•几个地区（（海口、宁波））为主的点到点点航线•旅游业层面二•公务机•支线“毛细细血管”网网络层面三•国际网络目标成为世界领领先的航空公司司，成为中国三三大航空公司之之一中国企业在在寻求增长长和发展过过程中，面面临一系列列的战略选选择和困惑惑，往往可可持续性不不强四大问题1、搞好主主业还是寻求多元化化？2、增长与与利润是否有矛盾？？哪个更重要？？3、赶超世世界先进趋势还是满满足现有国内需需求？4、宏观经经济形式不景气，总总需求增长缓慢，，何谈发展机遇？？迄今为止的的经验与教教训•不少企业盲盲目发展多多元化，失失败例子很很多（如著名的的巨人集团团）•过分追求规规模与量的的扩张，而而忽视利润润与价值创造，，在许多行行业造成恶恶性竞争、、重复投资、市市场高度不不规范•技术创新理理论上认识识很多，实实践成功还还不多。不少企企业仍缺乏乏真正的创创新能力，，同时也有不少少企业觉得得国内需求求本身就与与先进技术发展展有脱节•98年以来的整整体宏观经经济环境使使不少企业业放弃了或至至少延缓了了本来宏伟伟的发展目目标尤其是第二二、三层面面业务的开开拓，企业业缺乏自身寻找找新的经济济增长点，，启动市场场的能力可持续性发发展对中国国企业的第第一个启示示---突突出核心业业务，为营营造今后的的主业而实实施元化•首先必须明明确核心技技能与核心心业务，可可以有几个个，但总体体上宜少不不宜多，通过过节支、增增收与技术术创新，来来创造最大大的价值，，取得发展展的权利•同时必须清清楚的认识识到，任何何现有业务务都会有一一个成熟、、利润率逐逐步下降的过过程，因而而必须及时时考虑多元元化；但多多元化不是是为了今天天的规模扩张张，也不是是为了多元元化而多元元化。多元元化是为了了不断寻找找并发展未来来两、三年年来可以成成为新的经经济增长点点的新的核核心业务，，也就是说，，核心业务务是动态的的概念，应应该不断调调整，它永永远是企业业的中心任务务和最主要要的利润源源泉。多元元业务之间间应该是有有一定的联联系的•中国企业业管理者者因此必必须同时时具备今今天和未未来若干干年的眼眼光，而而不是局限于于短期考考虑，争争上项目目，扩大大短期规规模与知知名度。。第二个启启示---企业业发展必必须有利利可图，，兼顾行行业整体体要求，，竞争与与合作并并行•首先是第第一层面面的业务务必须能能产生足足够利润润以支持持其他层层面，第一层面面的业务务的发展展必须基基于增加加盈利能能力的基基础。在在中国特殊的的环境中中，这在在相当程程度上意意味着改改善行业业整体行行为积极促使使行业结结构调整整，而不不是依靠靠恶性循循环的不不良竞争争•第二层面面的业务务可以以以销售收收入快速速增长为为主要目目标，但但也必须充分分认识今今后盈利利的可能能性，确确保净现现值最大大化。既既要有远见敢敢于投资资，又必必须确保保投资的的总效益益，必要要时考虑虑适当的投资资组合，，减少风风险，增增大效益益•比较远的的第三层层面的业业务则应应以少量量投资，，增大选选择的可可能性与灵活性性为主。。可以多多做一些些基础工工作，考考虑与行行业内外外企业的多种形形式的广广泛合作作，既规规避风险险，也有有利于促促发市场场朝某一有利方方向发展展第三个启启示---中国国企业应应着力于于满足现现有国内内需求，，同时通通过创新新适当超超前，塑塑造市场场•企业首先先要能作作到至少少在某几几个领域域能比其其他所有有竞争对对手都能能满足现有需求求。这也也是取得得发展的的资格的的重要因因素•在中国现现实条件件下，加加强主业业经营以以取得增增长的资资格，与与启动增增长可以同步，，不一定定要分先先后。优优秀的中中国企业业应该考考虑如何何主导市市场，塑造顾客客需求，，发掘潜潜在的需需求。在在许多行行业，中中国顾客客通常需需求特征细分不不明显区区别，无无从取舍舍者数量量不小，，有效的的塑造这这些需求求，既可产生第第二层面面业务的的点子，，也能在在第一层层面业务务上加强强顾客忠忠诚度•技术创新新就是开开拓新产产品新业业务的重重要途径径，必须须与适当当超前的的塑造挖掘顾客客潜在需需求结合合起来，，注重产产业化与与市场化化。创新新的第一一个问题应该是是“我们们将给用用户带来来怎样的的额外价价值？””，而不不是“我我们新产产品的指标如如何如何何如何先先进？””具备能能够给用用户带来来实际的的巨大额额外价值值的技术创创新才能能开创新新的业务务与新的的经济增增长点。。第四个启启示---中国国企业应应学会在在不景气气中寻求求发展机机遇•许多中国国企业在在一段时时间内的的超高速速的发展展往往得得助于有有利于其其发展的的宏宏观观大环环境甚或或某些特特殊政策策。但是是，在竞竞争日益益激烈及及不可避避免的经经济增长长放缓的的背景下下，不少少企业适适应能力力不强，，持续续性增长长能力不不强•学会在不景景气中寻找找机会是关关键，通常常至少有几几类发展机机会---加大大市场投资资，利用其其他企业松松缓下滑时时机，迅速速取得更大大的市场主主导导权权，使市场场占有率取取得跳跃式式增长（如如九十年代代初美国康康柏等）---利用用行业不景景气的现实实，加速行行业结构调调整重组（（如民航、、化工等））---加速速发展第二二层面业务务，反过来来刺激支持持第一层面面业务，形形成良性循循环环（如在在美国大萧萧条时期成成立的GE金融事业业部，中国国的信贷消消费，与农农村市场的的启动等））---剥离离部分业务务，敢于有有所不为，，取得发展展资金。（（如韩国大大宇、泰国国Samart)•在不景气下下成长发展展的企业必必将具有独独特竞争力力，并形成成持久发展展的能力与与动力今天介绍的的内容1、远景目目标2、企业整整体战略：：增长的三三个层面和和对中国企企业的启示示3、业务单单元战略与与业务计划划•所需考虑的的关键议题题•战略与业务务制定的具具体内容4、财务模模型和财务务指标设定定制定业务单单元战略所所需考虑的的三个关键键议题何处竞争如何竞争何时竞争需要回答的的三个维度的问题题第一维度：：何处竞争争客户产品垂直一体化程度渠道地域市场?何处竞争第二维度：：如何竞争争如何竞争客户竞争者行业价值链内外部的参与者?•价值定位•易于接受变革•上下游竞争争的程度•一体化程度度•竞争对手的地位•自己的竞争优势第三维度：：何时竞争争何时竞争行业内成功功因素的重大变变化行业的非均均衡不存在结构构性的优势•市场进入/退出时间间•执行投资和和运营项目目•决定是否改改变竞争的的基础或革新新的基础•以不断的变变化来追求求一系列暂时时性的优势势重要性因素素何时竞争某网络公司司实例--产品：：书籍、玩玩具和医药产品品--地域：：全球--渠道：：因特网到到客户--垂直一一体化：通通过战略联盟来实实现何处竞争如何竞争何时竞争--以书籍籍为起点，然后进进入其他领域域--以美国国市场为起点，迅迅速扩张至全全球--客户获获取：低成成本、品种种全和送货及时时--竞争对对策：虽具具有先行者者优势，但主要要需防备以以传统企业为后盾的的大型新兴兴企业--行行业业价价值值链链：：有有效效的的管管理理主主要批批发发商商的的供供应应--内内外外部部的的参参与与者者：：创创始始人人信信心十十足足今天天介介绍绍的的内内容容1、、远远景景目目标标2、、企企业业整整体体战战略略：：增增长长的的三三个个层层面面和和对对中中国国企企业业的的启启示示3、、业业务务单单元元战战略略与与业业务务计计划划•所需需考考虑虑的的关关键键议议题题•战略略与与业业务务计计划划制制定定的的具具体体内内容容4、、财财务务模模型型和和财财务务指指标标设设定定业务务单单元元业业务务计计划划的的主主要要内内容容主要要内内容容1、、业业务务单单元元发发展展宏宏图图及及五五年年战战略略目目标标2、、宏宏观观经经济济环环境境及及行行业业发发展展分分析析及及对对单单元元影响响的的评评估估•今后后五五年年内内国国内内、、外外宏宏观观经经济济环环境境发发展展变变化化趋趋势势•今后后五五年年内内行行业业的的发发展展展展望望--产产品品发发展展趋趋势势--主主要要法法规规及及经经营营环环境境变变化化•宏观观经经济济和和行行业业发发展展将将本本单单元元造造成成的的影影响响--创创造造的的主主要要机机会会--造造成成的的主主要要威威胁胁3、、单单元元现现状状分分析析•本单单元元近近年年业业绩绩及及发发展展趋趋势势•本单单元元主主要要竞竞争争优优势势及及弱弱点点4、、业业务务单单元元面面临临的的主主要要竞竞争争对对手手分分析析（（国国内内外外竞竞争者者））•竞争争对对手手近近几几年年业业绩绩分分析析（（和和本本单单元元比比较较））•竞争争对对手手可可能能在在以以下下五五年年采采用用的的战战略略举举措措•对手手战战略略举举措措对对本本单单元元的的潜潜在在威威胁胁以下下我我们们将将通通过过举举例例，，对对战战略略与与业业务务计计划划的的部部分分内内容容加加以以解解释释和和说说明明这些些例例子子来来自自不不同同的的行行业业，，有有些些是是实实例例，，有有些些仅仅作作为为示示意意，，演演示示的的数数据据并并不不准准确确此部部分分演演示示内内容容不不宜宜作作为为对对任任何何行行业业做做分分析析和和评评估估的的依依据据，，特特此此说说明明5、、业业务务单单元元五五年年战战略略（（方方案案））•本业务单单元今后后五年将将在哪些些市场竞竞争--地理理市场--产品品定位--业务务模型•如何竞争争：主要要竞争手手段•主要战略略举措--市场场扩张--新客客户、渠渠道的建建立6、业务务单元五五年经营营及财务务目标预预测•主要增长长点预测测•总销售额额•市场分额额•投资资本本回报（（ROIC）7、配合合业务单单元战略略的主要要资源需需求预测测•资本投资资•人才8、和前前一年战战略规划划的差异异及总结结业务单元元发展宏宏图及五五年战略略目标总收入达达73亿元元年递增率率=？%？亿人民民币业务处于于国内第二位位国内第几几国际第几几7000名员工工？业务的主主要市场场；地区区A、B（（各市场场占总业业务额的X%）市场分布布：地区区A—E地区A：：占业务务额X%地区B：：占业务务额Y%地区区D：XX%地区C；；占业务务额Z%地区区E：YY%业务范围围：彩电电开拓业务务范围至至其他业业务（如如：手机机）？需要很强强的集团团组织来来配合未未来增长长2005年现在使命与远远景成为未来来的索尼尼市场规模模分析关键增长长因素•随经济增增长的数数据通信需需求增加加--快速速增加的的用户数数--每用用户通信信量的剧剧增•对宽带数数据通信信的需求增加加•互联网用用量迅猛猛增加•多媒体信信息量增增加•目前数据据通信渗渗透率很低，，有巨大大发展潜力•目前价格格比世界界水平高很多多，而价价格的迅速降降低将抵抵消部分增增长中国数据据通信市市场亿人民币币230增值服务务网络联接接230--240＜1043067090520200870∥∥年递增率率1998—20022002--200522%18%保守的预预计增长长比目前前美国和欧洲市市场稍低低（30%--40%）增值服务务•网络管理理•系统整合合•数据中心心外包网络连接接•租用专线线•X.25•桢中继•ATM—IP•VPN（虚拟专网）行业的未未来市场场发展趋趋势•一级、二二级城市市市场在在2004年开开始逐渐渐趋于饱饱和•三级，特特别是四四级城市市将是2004年以后后市场增增长的主要驱动动因素50403020100年份1A级级，超超大城城市1B级级，特特大城城市2级，，大城城市3级，，中等等城市市4级，，小城城市农村地地区普及率率百分比比市场总总体年年增长长率（（%）本公司司的竞竞争优优势及及弱点点国内电电话业务国际电电话业务数据服服务业务其他业业务主要优优势主主要要弱点点/局局限•我们在在每一一个业业务市市场有有什么么关键的的技能能？有有什么么成功功因素素？•哪些是是我们们的弱弱点/主要要局限限？公司无无形资资产状状况分分析公司目目前无无形资产状状况•缺乏独独特的的专业业知识•吸引了了一部部分高高素质的员员工，，但在在旧的不完完善的的体制制下不能发发挥其其作用用•与政府府机构构有着着良好合作作关系系•与部分分客户户和供供应商有合合作关关系•强劲的的品牌牌知识举例•报告、、手册册、数数据库库•技术•管理方方面•日常运运营方方面•公司文文化•公司士士气•零售技技能•交易技技能等等•与政府府•与行业业组织织•与媒体体•与供应应商、、销售售商•与客户户•知名度度•社会影影响•品牌•产品信信誉•服务信信誉细则分分类信息、、经验验软流程程精神上上职业技技能与非商商业实实体与商业业实体体公司名名誉产品形形象商誉关系人员行业竞竞争分分析联通•已建成成干线线光缆缆1.4万万公里，，覆盖盖全国国30多个个主要城城市•正在建建3条条国际际出入入信道道•将可提提供包包括数数据通通信IP电电话，，长途途电话话，移移动通信信及互互联网网等一一体化的通通信服服务国际通通信公公司•香港电电信，，和记记黄埔，，AT&T：租租用线路；；主要要为跨跨国公司提提供数数据通通信主要是是网络络增值值服务吉通•已在全全国建建设金金桥卫卫星小小站100个，，覆盖盖了30个省省市的大中中城市•拨号上网用用户数百万万•3条国际出出入信道•提供卫星通通信，Internet接入入，增值服服务，Intranet/Extranet工程、IP相相关服务等业务中国广播电电影电视局局•全国广播电电视网25万公里，，其中干线线光缆5万公里里；覆盖全全国50%面积，70%的城城市•将实施“中中国高速互互联网络示示范工程””在一年半的时时间在全国国构造一个个宽带数据据传输网•主要针对家家庭用户中国电信业务发展的的市场选择择业务一业业务二二业业务三100%=XX亿XX亿100%=XXXX100%=XXXX---%---%---%---%---%---%DDD地区A地区B地区C200020052000200520002005地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G明确各业务务今后五年年应在哪些些市场竞争争业务的客户户分析各客户群主主要驱动因素•金融机构的的数据需求求最大，联接接率最高，，并将继续要求求更高的带带宽•跨国公司希希望以其在在美国和欧洲洲相似的连连接方案进行国国际连接驱驱动了较大的增增长•中小型企业业和国有企企业数据通信信需求较低低，但会逐渐增增加•IT公司的规模模差异很大，但对数数据通信需需求相对较大大用户群数据据通信消费费分布百分比100%=230870亿人民民币111213121415政府用户、、大型国企中小型企业业IT公司*跨国公司金融机构19982005未来的业务务选择未来成为战略支柱业务的潜力？A类产品/业务/客客户•增长型业务务，通常是是行业内的的新兴业务务B类产品/业务/客客户•获利率高但但增长前景景有限或不不明的业务务，在必要投资资时需谨慎慎C类产品/业务/客客户•业务目前赢赢利但无发发展潜力，，须从中榨榨取现金•业务不赢利利*但有一一定发展潜潜力，给其其机会扭转为盈，，但须进行行严格的扭扭转管理D类产品/业务/客客户业务已无望望翻身，亦亦无增长可可能（通常常都亏损）现有业务未来的战略举举措业务多元化市场扩张建立联盟战略发展方向向原原因具具体步步骤风风险险程度•现有业务的发发展趋势趋缓•现有业务的竞竞争日益激烈、利利润逐步降低•通过建立联盟盟开拓新业务•通过联盟增强强竞争实力（资金、、技术、设备等）•现有市场的业业务潜力有限•新的市场逐渐渐发展成熟•具备进入新的的市场，把握市场机遇遇的能力•审视有吸引力力的新产品•分析新产品的的重要成功因素•结合现有资源源为新产品服务•寻求合作伙伴伴•明确合作领域域及合作条件•建立业务•分析具体潜力力的新市场•分析进入该市市场的必要条件及及成功因素•进入市场高低二分之一四分之三二分之一业务单元五年年经营及财务务预测目标总销售额（亿亿元）销售额的增长长驱动因素•业务1以X%的速度增加加•开拓新市场A，B9601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要业务的市市场分额预测测业务1（%））758020002005业务2（%））104020002005业务3（%））203520002005与前一年战略略目标的比较较战略目标19992000目目标标变化的主要要因素•总销售额的年增长率•业务1销售额额的年增长率•业务2销售额额的年增长率•扩大业务2的的市场•XX15%20%25%将业务推广到地区A、BXX12%10%25%将业务推广到地区A、BCXX主要业务增长长速度减缓，，市场竞争加剧剧市场需求的增增长速度减缓缓，同时市场竞争争加剧--C市场逐渐成成熟XX今天介绍的内内容1、远景目标标2、企业整体体战略：增长长的三个层面面和对中国企企业的启示3、业务单元元战略与业务务计划4、财务模型型和财务指标标设定通过建立财务模型分析未来来的营运及财财务状况关键输入•经营业务的历历史数据---业务的的地理分布---业务的的市场分额---用户细细分---价格战战略等•财务历史数据据---损益表表---资产负负债表等•不同的情景假假设（例如；；战略选择1，战略选择择2）•基本假设---利率---税率---通货膨膨胀率等关键输出•不同情景下的的财务预测---总销售售额---利润---自由现现金流---ROIC---净现值值等•不同情景下的的业务预测---各业务务的市场分额额---用户数数量等关键在于每个个利润中心都都要有自己的的财务报表，，哪些业务单元元/部门应该该成为利润中中心以及利润中心的数数量应根据资资产结构来决决定业务模型将显显示各情况下下的财务预测测战略选择1净收入（亿元）净利润（亿元）自由现流金战略选择2净收入（亿元）净利润（亿元）自由现金流154--252000年2005年年年递增率率%841621153--21781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况况下的业务状状况战略选择1A业务市场分分额（%）战略选择2174020002005年增长率=18%1427年增长率=14%20002005业务模型的结结果将帮助确确定最终的战战略选择及主主要财务目标标，并为公司司价值评估奠奠定基础财务指标营运指标•净收入•EBITA•净利润•自由现金流•XX•A业务的市场分额•XXX战略选择22005年年年递增增率（%）84亿44亿16亿21亿XX40%XX414032--XX18XX战略选择2005年年年底增量率率%78亿40亿14亿17亿XX27%XX394636--XX14XX战略选择1从从总体上优于于战略选择2用严格的管理理流程推动业业绩增长远大目标环境集团战略规划经营/预算计计划制定经营计划划及关键业绩指指标编制预算人力资源管理理目的•决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争•展望未来，提供由战略议题驱动的方法•把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标•确定下一年所用的资源和优先行动•为实施经营计划分配资源•参照经营计划划和预算中制定的关键键业绩指标，确定主要要经理人员（例如100名）的考考核方法及指标标•制定具体的薪薪酬、激励计划•制定人力资源源计划，支持战略规划划的需求•对主要经理人人员及后备管理人才进进行考核7月-9月9月—11月月12月月-1月财务预测计划划业务状况基本假设*资本结构成本第一年运营收入运营成本EBIT利息支出税后利润折旧运营资本的变变化资本支出自由现金流输入财财务预预算（现金流流量表）根据战略规划划与财务预算算制定下一年年的指标•可以根据每一一年战略方向向的调整或管管控需求的不同调整KIP指标及KIP的权重重•每年系统的、、科学的制定定各个KIP目标，落实实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标KIP（举例例）权权重重量量化目标•投资资本回报报率30%•税息前利润•自由现金流•营运运收收入入50%•营运运成成本本•营运运资资本本周周转转•员工工总总量量20%KIP类类别别KIP指指标标指标标重重要要性性预算算目目标标具体体的的实实施施计计划划实施施计计划划主要要经经营举举措措时间间安安排排1月月2月月3月月负责责人人必须须明明确确每每一一项项经营营举举措措的的责责任任人及及完完成成时时间间，，并设设立立关关键键里里程程碑1、、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX2、、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX然后后根根据据指指标标进进行行人人力力资资源源管管理理，，主主要要包包括括业业绩绩评评估估、、建建立立薪薪酬酬及及机机理理机机制制责任任部部门门集团团财财务务部部（财财务务计计划科科））集团团人人力力资源源部部（（薪薪酬和和激激励励））业务务群群/业业务务单元元和和职职能能部门门1、、制制定定职职务务3、、审审批批岗岗位位4、、提提供供通通用用7、、制制定定公公司司11、、完完善善业业务务12、、计计算算每每级别别的的标标职职责责说说明明的的业业绩绩评评工工资资和和奖奖单单位位的的奖奖个个人人的的准书书及及划划分分价价工工具具金金计计算算方方金金计计算算方方奖奖金金级别别法法法法2、、编编写写岗岗位位5、、为为每每个个人人8、、评评估估每每个个9、、进进行行硬硬性性14、、进进行行业业职责责说说明明岗岗位位制制定定人人的的业业绩绩业业绩绩排排序序绩绩反反馈馈书专专门门的的业业沟沟通通奖奖绩评评估估方方金金法6、、计计划划与与业业10、、计计算算每每一一13、、确确定定薪薪绩挂挂钩钩的的个个业业务务单单酬酬的的总总公司司薪薪酬酬、、位位的的奖奖金金额额奖金金总总额额总总额额业绩绩评评估估能力力潜潜力力•可简简单单的的描述述为为““有有能力力晋晋升升二级级””•可明明确确的的包括括诸诸如如领导导能能力力、、智力力、、价价值观观等等特特有品品质质高中低低中中高高失败败者者淘汰汰出出局局表现现尚尚可可考虑虑发发展展表现现尚尚可可保留留原原位位业绩绩不佳佳者者给予予警警告，，提提供供有针