某咨询战略咨询培训手册-

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿竞竞争一个完整整的战略略描述应应该在五五个相互互协调的的子轴上上定义客客户的业业务活动动：顾客产品地理区域域渠道垂直整合合程度11如何竞争争一个完整整的战略略应该清清楚地描描述客户户与四组组市场参参与者的的关系：：为顾客提提供“价价值方案案”防止客户户在市场场上被竞竞争者取取代建立与主主要供货货商、分分销商建建立良好好关系（有时））建立与与其他利利益相关关者的良良好关系系12“价值方方案”清清晰、简简单描述述了客户户为目标标消费群群体提供供的利益益及为利利益索取取的价格格。价值方案案可被认认为是清清晰、简简单描述述了为什什么顾客客选择客客户而不不是竞争争者的产产品或服服务的原原理。做做任何选选择时，，顾客使使用相互互作用的的两个标标准：利利益和价价格。利利益是那那些顾客客认为是是重要的的东西。。同样，，“价格格”是那那些顾客客认为是是为产品品而付出出的所有有东西。。如果顾顾客发现现（某个个产品或或服务的的）总利利益超出出价格，，这就代代表了一一个正的的价值（（经济学学表述为为消费者者剩余））。即价价值等于于利益减减价格。。顾客选选择客户户的产品品或服务务，是因因为他们们认为其其价值大大于竞争争者可提提供的。。经营单元元提供给给消费者者一定的的价值，，即利益益和价格格的组合合，这就就是价值值方案。。13如何竞争争：通过过价值方方案影响响顾客一个价值值的保证证（利益益减价格格）使得得顾客选选择某种种产品而而不是竞竞争者的的：利益清楚楚、独特特、显而而易见价格明确确有明确的的目标消消费者清楚这样样的价值值方案对对于目标标细分市市场为什什么是优优秀的显然有充充足的需需求显然有足足够的回回报在竞争者者的价值值方案影影响下仍仍然可行行革新方案案在当前前经营环环境中是是可行的的是客户几几个可能能的价值值方案中中最好的的清晰、简简单14公司在如如下几个个条件下下可以有有持久的的竞争优优势：顾客能感感到客户户与竞争争者的产产品在重重要产品品/传递递特征上上有明显显的不同同（即客客户创造造、传递递并交流流着一个个卓越的的价值方方案）。。这种不同同直接来来自与客客户与竞竞争者的的“能力力差别””。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。15如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力16何时竞争第三个业务战战略的轴表示示：公司有时时会有许多互互不影响的选选择，必须排排列这些举措措的时间次序序；或是在不不同的阶段有有不同的战略略选择机会。。这时，我们们必须决定战战略动作的时时间性。何时竞争并不不是一个在所所有行业都必必须重视的轴轴，但它在如如下行业很重重要：随时变化的，，优势来源快快速转换的行行业（如：由由于科技快速速变化）。结构性竞争优优势不重要的的行业。例如如胜败主要取取决于一系列列优秀的市场场动作，而不不是建立一、、两项长期竞竞争优势。何时竞争的量量度包括：决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择（如：建造造新工厂、移移动生产基地地）。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措（（如果公司有有这样的方法法）。对创新新及随后的创创新战略的决决定取决于公公司业务在两两个轴上的位位置：a.所所需的创造本本身和b.经营单元元的相关能力力。成功的创创新需要一个个依据现有资资源的创新战战略、一个组组织、一个令令创新成功的的文化，和令令创新风险最最小化、回报报最大化的管管理流程决定是否在现现有的暂时优优势基础上竞竞争，这些优优势中的每一一个都是会被被模仿的，但但也会被客户户的下一个优优势所取代。。（这是个不不断增加创新新的战略）17战略构架：何何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势势对重要性起作作用的条件何时竞争的量量度市场进入/退退出的时间性性施行投资或运运作战略选择择是否改变竞争争基础或是创创新获得一系列暂暂时优势（不不断创新）18在特别多变的的环境中，一一些专家发现现建立很高的的机动性对公公司战略是很很关键的。随随着知道更多多的市场信息息和公司建立立起竞争能力力，公司不断断地增加新战战略，这样才才可能实现机机动性。在这这种环境中，，由于不确定定性，竞争优优势的持续时时间将减短。。19一系列紧密联联系的举措客户必须将业业务概念转化化为一系列有有形的举措，，使得：1.顾客、竞争争者、供应商商、分销商改改变其行为，，而为客户创创造财富，或或2.改改变客户的成成本结构和/或资产使用用以在任何给给定的产出水水平上提高利利润。20一系列紧密联联系的举措：：业务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：证证券公司的债债券业务）餐饮业（如：：快餐业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21原始业务系统统是一个有效效的工具。然然而，在设计计一个业务系系统时，我们们建议顾问使使用VDS模模型（价值传传递系统）。。这个模型专专注于为顾客客提供产品特特性/利益/价值的核心心作用，及在在设计业务系系统的各部分分时都要考虑虑价值的重要要性。在VDS中，业务务系统各职能能部门被归类类在三个基本本职能中：选选择价值、提提供价值和传传递价值。作为本材料介介绍的战略集集成框架的一一部分，VDS被使用时时，顾问应该该已经完成了了第一步（选选择战略），，这应该是前前面所述的战战略构架/业业务概念的一一部分。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章:发发展战略思考考流程23发展战略思考考流程设定目标定义经营单元元进行环境分析析产生战略选择择测试动态影响响并选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:设定定目标每一个战略都都必须建立在在顾问与客户户对战略（财财务）目标有有一致认识的的基础上。这这一阶段的核核心概念框架架已经在第1章介绍过了了。这里要补补充的是，作作为公司面临临的各种条款款的结果，顾顾问组和客户户必须尝试明明确/理清需需要做出的决决定。25第2步:定义义经营单元定义经营单元元是重要的一一步，然而有有时为追求战战略形成而被被草率、肤浅浅地进行。投投入时间和人人力进行定义义经营单元是是很关键的，，不这样做将将会导致有缺缺陷的战略发发展。定义经经营单元有五五个潜在决定定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素26第3步:进行行环境分析27第3步:进行行环境分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管管理改变国内国际口味/生活方方式的转变需求经济学替代产品可获获得性产品差异性增长率变更性/周期期性供给经济学生产商集中度度进口竞争生产商差异性性固定/可变成成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁壁垒产业链经济学学供应商讨价能能力顾客讨价能力力信息市场失败败纵向市场失败败营销定价批量广告/促销新产品/研发发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整整合纵向合资企业业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28哈佛教授麦克克尔•波特在在他1980年出的书《《竞争战略》》中介绍的钻钻石模型：行行业和竞争者者分析技术，，是可以替换换上面分析的的一个模型。。尽管钻石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麦肯锡认为为S-C-P模型在行业业分析上更加加强有力，因因为S-C-P：要求一一个更更加严严格的的战略略分析过程，，而不不仅是是定型型的和和描述述性的的着重把把行为作为取取得业业绩的的关键键有清晰晰的动态模式来来解释释如何何及为为什么么业绩绩随时时间而而改变变实际际上上，，波波特特模模型型描描述述的的是是S-C-P模模型型中中的的““S””。。由于于波波特特模模型型的的盛盛行行和和被被广广泛泛接接受受，，顾顾问问组组可可能能会会遇遇到到客客户户方方甚甚至至麦麦肯肯锡锡成成员员不不愿愿放放弃弃该该模模型型的的问问题题。。因因此此，，我我们们建建议议结结合合钻钻石石模模型型使使用用S-C-P模模型型，，以以提提供供客客户户业业务务环环境境及及行行业业位位置置的的更更强强有有力力、、更更完完整整的的规规划划。。29第3步步:进进行行环环境境分分析析-钻钻石石模模型型30作为为对对波波特特模模型型的的改改进进，，我我们们建建议议使使用用行行业业参参与与者者模模型型来来划划分分行行业业参参与与者者，，及及使使用用微微观观经经济济学学工工具具分分析析各各参参与与者者。。要要重重申申的的是是，，环环境境分分析析的的目目的的是是对对环环境境结结构构及及行行业业中中各各类类参参与与者者的的可可能能行行为为有有更更深深的的理理解解：：客户户顾客客（（需需求求分分析析））生产产商商（（供供给给和和竞竞争争分分析析））供应应商商（（如如果果有有））独立立分分销销渠渠道道（（如如果果有有））市场场环环境境（（宏宏观观经经济济环环境境，，政政府府政政策策，，科科技技，，和和社社会会变变革革））下面面的的微微观观经经济济工工具具是是从从《《微微观观经经济济模模型型》》中中节节选选的的，，我我们们推推荐荐阅阅读读该该书书。。31第3步步:进进行行环环境境分分析析-行行业业参参与与者者模模型型宏观观经经济济环环境境社会会力力量量政府府政政策策科技技客户户顾客客分销销商商供应应商商竞争争者者32分析析客客户户既然然客客户户是是产产品品和和服服务务的的供供应应商商，，客客户户分分析析应应从从内内部部经经济济着着手手，，理理解解现现有有收收入入的的来来源源。。同同时时，，其其他他几几项项也也应应被被细细致致了了解解：：内部部经经济济，，尤尤其其是是：：成本本结结构构（（固固定定/可可变变成成本本分分配配））成本本行行为为（（收入结构（考虑竞争者的定价）为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）未充分使用的产能目标/使命/愿望战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）现在与顾客的关系，包括：价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为（下面描述）与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。33顾客/需需求分析析需求结构构和顾客客行为（（即需求求分析））最好用用三阶段段来分析析：需求/购购买因素素：确认一份份顾客需需求、购购买因素素、价格格水平的的全面列列表。确认总体体需求模模式，包包括需求求动因，，需求增增长和周周期。分解购买买交易过过程，包包括定义义“总体体顾客满满意度””。不同细分分市场的的存在（（或不存存在），，每个细细分市场场被定义义为下面面两个轴轴的交叉叉点：价价值差别别和服务务经济性性的差别别。价值细分分的轴上上集合了了这样的的顾客群群，即类类似的产产品特性性对他们们有类似似的（真真实的和和感受到到的）利利益。服务经济济性的轴轴上集合合了这样样的顾客客群，即即厂商服服务同一一顾客群群时有相相同的成成本/收收入/利利润经济济性，服服务不同同的顾客客群时的的服务成成本经济济性是截截然不同同的。需求弹性性，这要要求对细细分市场场、替代代产品和和讨价能能力进行行认识。。顾问组可可以使用用麦肯锡锡大量的的工具对对客户的的现有及及潜在顾顾客进行行深入理理解。34第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析需求/购购买因素素市场细分分需求弹性性预测35近年来，，我们靠靠集中力力量在需需求细分分潜力上上下工夫夫，而不不断提高高战略质质量。作作为需求求细分的的基础，，价值细细分被定定义为这这样同一一组交易易，即一一组交易易中顾客客为同一一感受到到的的利利益支付付同一价价格，因因为价值值等于利利益减价价格：在合适的的购买环环境中交交易基础础上的细细分在充分分理解解影响响需求求和购购买全全部因因素前前不要要进行行细分分通过细细分预预测需需求发展赢赢得细细分市市场的的战略略“艺艺术””是不不断权权衡不不同的的传递递价值值能力力（即即利益益减价价格））之间间的优优越性性差别别的过过程。。36第3步步:进进行环环境分分析-顾客客/需需求分分析价值=收益益-价价格…然而，为一一个细细分市市场服服务的的成本本将会会随更更多的的（更更好定定义的的）细细分市市场而而增加加更多的的细分分市场场意味味着更更多的的不同同点，，这样样从一一个为为每个个细分分市场场定做做的产产品或或服务务就会会带来来更多多的收收益。。对战略略者的的挑战战：发发现最最有利利于““利益益-成成本””权衡衡的细细分标标准（（如：：细分分市场场的数数目和和定义义）。。37顾问组组可以以通过过许多多方法法估计计需求求弹性性，包包括消消费者者态度度调查查，直直接观观察交交易，，及消消费者者访谈谈。然然而，，要严严格估估算弹弹性，，顾问问组应应尝试试使用用下列列三种种模型型/方方法中中的一一种：：历史数数据回回归分分析使用产产品对对顾客客的经经济价价值（（EVC））构造造需求求曲线线使用组组合分分析构构造需需求曲曲线38竞争者者/供供给分分析为充分分认识识竞争争者，，顾问问组应应该理理解：：行业供供应结结构———至至少，，这包包括理理解供供应商商数量量，他他们在在成本本和重重点上上的不不同，，及他他们面面临的的进入入、移移动、、退出出壁垒垒。在在那些些成功功来自自于成成本优优势而而不是是产品品差异异性的的例子子中，，顾问问组应应对结结构有有更深深入的的理解解———尽可可能构构造行行业成成本曲曲线（（如：：供应应曲线线，这这点下下面将将有详详细论论述））。供应商商内部部成本本行为为———指单单个供供应商商的成成本如如何随随战略略选择择而改改变。。尽管管并不不是每每个供供应商商的这这部分分都必必须了了解，，当顾顾问组组必须须对行行业的的有总总体认认识：：固定/可变变成本本划分分及其其内涵涵带来成成本的的因素素（即即：顾顾客重重量，，单独独订单单数量量，订订单额额，复复杂程程度，，时间间）成本变变动———即即：学学习曲曲线；；当地地、地地区、、国家家、全全球经经济规规模对科技技局限限性的的弥补补现在，，将来来可能能的竞竞争者者行为为，尤尤其是是：市场定定位（（例如如：他他们的的价值值方案案？他他们改改变定定位的的困难难程度度？））投资（（他们们所增增加的的产能能？他他们是是否在在投资资以获获得市市场份份额？？如果果是这这样，，是否否投资资于研研发，，广告告，产产品发发展，，或是是其它它的？？）获得成成功的的关键键要素素的相相关技技能敌对程程度（（竞争争者是是否会会发动动侵占占行动动？他他们如如何应应付其其他人人的行行动？？）39第3步步:进进行环环境分分析-竞争争者/供给给分析析结构行业供供应结结构行为供应商商内部部成本本行为为固定/可变变成本本带来成成本的的因素素成本变变动科技局局限性性现在，，将来来可能能的竞竞争者者行为为，尤尤其是是：市场定定位投资获得成成功的的关键键要素素的相相关技技能敌对程程度博弈论论供应商商数量量区别移动壁壁垒行业成成本曲曲线40行业成成本曲曲线是是麦肯肯锡分分析竞竞争者者行为为及其其战略略结果果的最最重要要的模模型。。尤其在在那些些购买买者将将在某某价格格上改改变其其供应应商的的市场场，如如果生生产商商按其其成本本和产产能排排列，，市场场出清清价格格将在在需求求曲线线与供供应曲曲线交交叉处处，下下一点点产能能的增增加将将不能能被卖卖出。。显然，，一个个精确确的行行业成成本曲曲线能能带来来对客客户和和/或或竞争争者战战略改改变的的深刻刻认识识。它它被用用作表表示价价格趋趋势，，新产产能对对价格格及竞竞争者者的影影响，，等等等。然而很很难构构架成成本曲曲线。。除了了估计计竞争争者产产能和和成本本等基基本问问题，，顾问问组还还会遇遇到不不完全全产品品替代代，市市场获获得的的不等等成本本，产产能使使用的的行为为后果果，及及相关关成本本的定定义等等问题题。所所以，，在顾顾问组组构架架成本本曲线线之前前，它它的使使用意意图必必须被被清楚楚地定定义。。41第3步步:进进行环环境分分析-行业业成本本曲线线价格供给潜在进进入者者现有供供应商商需求进入壁壁垒带带来的的价值值会使潜潜在竞竞争者者进入入的最最低价价格ABCDEFG限制进进入价价格竞争市市场出出清价价格数量42供应商商和分分销商商分析析一般地地，可可以从从相同同的方方面分分析供供应商商和分分销商商：市场联联系程程度。。供应应商和和分销销商与与单个个生产产商有有联系系，还还是在在公开开市场场上操操作，，有许许多可可联系系的购购买者者和供供货者者，而而没有有一对对一的的合作作可能能？供应商商/分分销商商的（（基础础）经经济学学每个主主要的的供应应商和和分销销商满满足客客户绩绩效的的能力力标准准。例例如，，生产产商应应分析析每个个分销销渠道道的三三个重重要方方面：：使用该该渠道道的收收入/成本本的经经济考考虑（（效率率）该渠道向大大部分目标标市场顾客客的传递能能力（效果果）该渠道给产产品带来在在最终用户户心目中的的积极或消消极作用供应商/分分销商行业业与客户所所在行业间间的讨价还还价能力，，及这种能能力的变化化。43分析市场环环境因此，分析析市场环境境应从以下下四个方面面：科技变革政府政策变变更社会变革宏观经济环环境44第4步:产产生战略选选择发展战略流流程中最重重要的一步步是产生战战略选择———尽管它它经常花费费最少的时时间，也是是麦肯锡过过去拥有最最少模型的的一步。顾问组应在在项目的前前期就花力力气产生战战略选择———最迟不不超过进入入环境分析析后的2到到3周。不不应该等到到传统的““三阶段分分析的第二二阶段”。。第二章介绍绍了一个对对战略概念念和业务系系统简单描描述的。然然而，必须须详细指出出何地，如如何，及何何时竞争的的内容，以以判断在竞竞争中的生生存能力；；也必须详详细描述业业务系统，，以确定这这个战略选选择是否可可行。为了帮助顾顾问组产生生战略选择择、我们开开发了几个个模型，例例如战略自自由度、模模型革新、、业务动力力学。最综综合的模型型是由微观观经济中心心和战略发发展中心开开发的———5-Cs模型（正正式称为4-Cs模模型）。这这个流程使使我们区别别于我们的的竞争者，，而在市场场上取得独独特位置。。我们建议议所有顾问问组都用它它产生战略略选择。455-Cs模模型（下面面所示的供供给、需求求曲线）清清楚展示了了客户在现现有业务中中所有可能能提升利润润的源泉。。尤其是，，5-Cs模型激励励顾问组以以供应商、、客户、分分销商现有有的利润，，及消费者者享有的““超额”价价值为目标标而思考战战略举措。。如下面的的供给、需需求曲线所所示，客户户可以：竞争获得现在为为直接竞争争者所占有有的剩余价价值（图中中①部分））将产业链上上供应商、、分销商的的剩余价值值集中到客户手中中（图中②②部分）获得消费者享有有的剩余价价值，有些些消费者要要为产品多多付费，当当他们不是是被强迫的的，因为以以前的价格格是由边际际消费者决决定的。（（图中③部部分）由扩展基本本需求而创造剩余价值，，由此增加加行业总收收入和利润润——如，，需求曲线线下的全部部区域（图图中④部分分）与供应商、、消费者、、或竞争者者合作获取剩余价价值（图中中⑤部分））在产生战略略选择阶段段，顾问组组应该系统统地（可能能是先后地地）检查这这些源泉，，并使用下下面及《微微观经济模模型》描述述的工具。。46第4步:产产生战略选选择-5-Cs模模型①竞争剩余余价值②从供应商商处集中剩剩余价值②从渠道处处集中剩余余价值③获得消费费者剩余④创造造新需求成本成本成本客户⑤合作获取取剩余价值值产量原材料供应应商OEM零售商价格471.竞争获获得剩余价价值著名的，而而又经常被被忽视的下下面三点可可以帮助顾顾问组寻找找这个“C”中的战战略选择：：尽管许多作作者都贬低低持续性竞竞争优势的的作用，当当他人使竞竞争获得剩剩余价值的的中心———尽管现在在任何一种种竞争优势势的持续时时间都比前前几年短，，传统的竞竞争优势在在大多数行行业中都仍仍是获得诱诱人回报的的关键。顾问组应该该注意：尽尽管人们总总是喜欢寻寻找那些超超越所有人人的战略优优势，实际际上只需要要找到一个个超越一些些或大多数数可见的竞竞争者的优优势，以保保护剩余价价值就行。。产生战略选选择时，顾顾问组应比比通常所做做的更广泛泛地寻找竞竞争优势的的种类。至至少有两大大类竞争优优势，每一一类又有几几小类：专有资产：：物理资产地点/“空空间”分销/销售售网品牌/声誉誉专利关系特有的竞争争能力而实实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结结构性优势势创造/维持持专有资产产482.集中剩剩余价值顾问组考虑虑了所有的的相关“竞竞争”选择择后，就应应开发可能能的举措以以将价值链链上其它环环节的剩余余价值集中中到客户环环节上。实实施集中举举措可以和和竞争者一一起进行或或单独进行行。然而，，每种情况况下，都应应列出行业业剩余价值值链以分析析确定“集集中”的机机会，然后后再按下面面三点检查查集中机会会：用S-C-P分析“市场场失败”的相相关讨价能力力及可能性跳越价值链环环节的机会分析利益相关关者剩余下面分别讨论论。49确定是否有集集中机会的第第一步是列出出行业剩余价价值链，展现现每个环节上上生产者的最最小成本及进进行低成本生生产者的经济济剩余价值（（下面列出特特种工具行业业的剩余价值值分配）工具价格工具制造商成成本铁棒市场价格格铁棒出厂价格格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生产铁铁锭生产钢钢坯生产分分销工工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩剩余价值可获得大量剩剩余价值成本剩余价值亏损50顾问组确定现现存价值链上上那些环节拥拥有剩余价值值后，就要寻寻找机会了。。第一步，分分析客户和它它每个供应商商、分销商间间的讨价能力力对比，及获获得信息或纵纵向市场失败败的可能性。。顾问组已经经熟悉了基本本流程——进进行分析的关关键包括：1.分析每个个主要供应商商、分销商，，而不要指望望行业的整体体一般性分析析2.突突破表面现象象。例如，即即使某个供应应行业是高度度集中的，如如果它面临产产能过剩和固固定成本过高高等问题，其其讨价能力也也是很弱的。。第二步分析时时寻找跳越或或替代价值链链环节的办法法——或是通通过纵向整合合，或是改变变产品或流程程本身。513.获得消费费者剩余52为获取机会，，顾问组应该该：决定需求曲线线形状。（斜斜率是多少？？是否存在只只有极少或没没有其它选择择的顾客？））认识不同消费费者群需求弹弹性的差异，，这通过：检查真实的或或被察觉的转转换壁垒进行“最佳替替代品”分析析，提问：““如果客户停停止提供这种种产品，这个个消费者会购购买什么，它它需要支付什什么？”最后，顾问组组必须确定定定价计划是符符合相关国家家法律和条例例的。534.创造剩余余价值创造剩余价值值指扩展客户户产品的基本本需求。效果果应该是或者者增加销售量量，或者提高高价格并维持持销售量。三种分析可以以帮助揭示上上述机会，这这些可以通过过客户独自行行动或相关行行业合作完成成：购买壁垒分析析产品完备分析析替代分析以找找到新的使用用方法这些在下面讨讨论。54购买壁垒分析析关注那些不不用客户的产产品、但用相相关替代品的的顾客。如果果客户可以确确定阻碍顾客客购买其产品品的壁垒并消消除它，就可可以创造新需需求（和更多多的剩余价值值）。下图展展示了可寻找找的壁垒种类类。有些和产产品本身有关关，其它是关关于挑选、支支付、获得、、使用、维护护产品过程的的。55产品完备分析析包括认识客客户产品生命命周期中的所所有成本，发发展简化的产产品或服务剩剩余价值链以以弥补成本。。如果顾问组组发现这些行行业中有诱人人的剩余价值值，就应检查查是否可以利利用客户现有有业务系统，，或是通过增增加点东西，，整合该行业业的产品，以以取代该行业业提供的价值值（即成本和和剩余价值））。下例介绍了80年代后期期对喷气发动动机的产品完完备分析。当当时，战略计计划是要实现现较高的燃料料效率，从而而将剩余价值值从燃料商处处转到发动机机生产商处。。随着微电子子的出现，客客户发现一个个产品完备的的方法，即部部分取代维护护，尤其是非非常规维护（（这是航空公公司最大的花花销，因为在在基地外修理理飞机十分昂昂贵的，也因因为紧急维护护经常会使航航班取消）。。通过在发动动机上增加微微处理器，发发动机可以诊诊断自身工作作状态并预测测可能的损坏坏——这样就就使航空公司司可以制定维维护计划并避避免紧急事件件。这样的发发动机就可以以比未装这个个装置的发达达机索要更高高的价格。56替代分析以找找到新的使用用方法检查那些消费费者认为是客客户产品的一一个潜在而不不太好的替代代品的产品或或服务。可以以从最直接的的替代品开始始（如：红酒酒替代啤酒，，风琴替代钢钢琴，录像替替代电影），，接着找更远远的区域。极极端地，顾问问组可以直接接分析产品的的物理特性，，以发现新的的使用方法（（如：用烘苏苏打作冰箱除除臭剂，卖婴婴儿食品给咀咀嚼困难的老老人）。如果可能的话话，对每一个个计划的替代代方法，顾问问组都应研究究消费者使用用该产品时的的生命周期成成本，及简化化的行业价值值链。这些分分析展示了是是否有足够的的收入（总数数及单位的）），以补偿客客户为了完善善其产品替代代目标产品而而做的调整其其现有产品和和/或业务系系统的工作。。575.与供应商商、消费者、、或竞争者合合作获取剩余余价值第五个“C””，合作，被被加到原来的的4-C模型型中，是因为为我们认识到到一个公司可可以通过与产产业链其他成成员合作以提提高企业业绩绩。例如：供应商——相相互良好的合合作可以带来来低成本，如如一个汽车和和一个气闸制制造商间的研研发合作。分销商和零售售商竞争者58最后，产生战战略选择时用用业务动态模模型检验所有有举措是没有有意义的。业业务动力学全全面描绘了举举措的原因和和后果，而不不是线性的，，模式化的。。业务动态的的观点包括：：以总体系统的的观点看待世世界认识到在许多多经营环境中中，某一时刻刻的决定会引引发一系列的的反应，从而而影响将来的的经营决定认识到滞后性性的重要。滞滞后性在原因因和结果的事事件链中会引引发意想不到到或不同于直直觉的结果类似的动作，，如淋浴，可可以很好地展展现线性观点点和业务动态态观点之间的的不同。59第5步:测试试动态影响并并选择奇怪的是，许许多战略研究究都不注意进进行全面分析析以选出最合合适的战略选选择。最常见见的三个错误误：1.在产产生足够的战战略选择之前前就进行挑选选工作，2.不能产生第第2章所描画画的完整战略略，这是由于于认为行业是是如此的不确确定和多变，，时间最好被被花在“做””上而不是““想”上，3.简化对客客户施行过程程和竞争者反反应的考虑。。实际上，七七个麦肯锡办办公室的调查查显示：在建建议战略不能能产生良好效效果的项目中中，75%是是由于客户没没有被说服施施行，或是组组织没有能力力施行。只要在制定战战略选择阶段段花足够的时时间就可以避避免第一个错错误。使用可可获得的信息息，将一系列列的战略选择择压缩到一个个战略选择；；或是将来不不确定时，保保持一些战略略是开放的（（需支付一些些额外费用）），可以补救救第二个错误误。同时，推推荐采用对行行业分析（第第3章）全面面回顾的方法法。采用一个个连续性的模模型判断某战战略的成功可可能性，可避避免第三个错错误。该模型型分三步：判断施行性的的可能程度（（认识到可施施行程度取决决于战略本身身和组织在战战略形成中的的参与程度））判断竞争者对对战略的可能能反应。竞争争者反应会在在两个层次上上。一，战略略施行时会有有竞争者分别别有所反应。。二，直接地地（如，通过过收购）或间间接地（如，，作为战略的的结果，一个个竞争者产生生），战略会会产生新的行行业结构。判断消费者的的可能反应，，这不仅可能能由于客户实实施战略，也也可能由于竞竞争者的反应应及带来的行行业结构和行行为变化。这这样，这种判判断应该在考考虑到竞争者者的反应后再再进行。前两个判断的的模型在下两两页讨论。第第三个判断的的模型已经在在前面需求分分析和第2章章中讨论。60评价战略成功功的可能性的的第一个判断断是要评价客客户在客观实实际环境中的的施行程度。。要评价客观实实际环境中的的施行，顾问问组要考虑两两组因素：结构性考虑，，如资本需求求和物质性约约束（如，生生产能力）管理层的变革革准备。由于于大多数战略略变革需要大大量的精力及及给组织带来来痛苦，管理理层采取艰苦苦举措的愿望望往往是决定定战略成败的的关键推动力力量。顾问组可以用用变革板了解解组织对变革革的承诺及实实现变革目标标的能力。纵纵轴根据雇员员群体分割，，横轴反应行行为的两大部部分。61评价战略成功功的可能性的的第二步是要要判断竞争者者对新战略的的可能反应。。大多数顾问问组都认为这这是很难的———我们的非非正式调查显显示只有三分分之一参加过过战略研究的的合伙人明确确地尝试过这这一步。这一步步困难难的部部分原原因来来自于于试图图用一一个模模型分分析所所有竞竞争环环境。。实际际上，，至少少有依依据已已经研研究过过的行行业设设立的的三组组模型型：单独反反应模模型适用于于两家家厂家家垄断断或少少数垄垄断的的行业业。如如，当当每一一个竞竞争者者可以以（也也能够够）独独自对对另一一个竞竞争者者反应应时。。这种种情况况下，，可采采用类类似““战争争游戏戏”的的流程程及博博弈论论等模模型。。集体行行为模模型是指那那些竞竞争者者不必必对一一个竞竞争者者的动动作反反应，，但必必须对对其他他所有有竞争争者的的动作作有反反应的的环境境。典典型地地，这这可以以是多多数垄垄断行行业（（即7到10个个厂家家）。。这些些环境境中，，竞争争者可可以采采用““兽群群本能能”，，即通通过问问“如如果除除了我我的其其他人人都照照着做做怎么么办？？”采采取反反应。。博弈弈论也也可以以适用用于这这种环环境。。细分化化模型型适用于于高度度分割割的行行业，，竞争争者不不必要要对其其他竞竞争者者的动动作有有直接接反应应。这这些环环境中中，竞竞争反反应的的关键键是大大多数数竞争争者模模仿成成功新新战略略的速速度———这这样在在这段段时间间内客客户将将享有有独特特竞争争优势势。62第6步步:设设计细细节并并实施施一旦战战略被被选中中，顾顾问组组必须须丰富富细节节并帮帮助客客户准准备实实施。。即使使麦肯肯锡不不直接接参与与实施施阶段段，顾顾问组组应写写好关关键过过程及及相关关责任任和时时间安安排。。这阶段段的第第一步步是完完善战战略本本身。。顾问问组应应该已已经在在第4步（（产生生战略略选择择）准准备好好“快快捷””描述述，在在第5步（（测试试动态态影响响并选选择））精炼炼描述述。现现在，，顾问问组应应该参参考第第2章章提供供的描描述全全面细细化战战略所所有方方面。。许多情情况下下，推推荐的的战略略会要要求客客户组组织效效率的的深刻刻调整整。战战略、、技能能和共共同价价值观观是制制胜法法宝。。这三三个S共同同构成成组织织远景景。它它们相相互补补充和和加强强。中中间交交汇的的地方方是组组织远远大的的目标标。7-S模型型，显显示组组织的的各要要素如如何相相互配配合。。战略略、技技能和和共同同价值值观，，结合合其他他4S，能能够也也应该该用来来构造造组织织的技技能和和共同同价值值观。。63在过去去几年年中，，公司司对组组织的的思考考有了了很大大的进进步。。7-S模模型仍仍被认认为是是一个个有力力的诊诊断工工具。。一些些组织织绩效效部门门的人人认为为，在在那些些客户户要求求在某某方向向上重重点调调整、、注重重权力力、管管理过过程等等项目目中，，7-S模模型就就需要要补充充。变革的的动因因展示示了一一个基基本的的集成成化绩绩效调调整过过程，，尤其其列出出了为为某些些动因因设计计改变变方式式的方方法。。64一个战战略需需要更更广泛泛的组组织效效力时时，顾顾问组组也许许会被被要求求考虑虑重点点在三三方面面的改改变流流程：：为变革革做准准备带来变变革维持变变革这些组组织变变革的的要素素将会会贯穿穿整个个战略略改变变。65第7步步:监监控结结果作为战战略发发展的的最后后一步步，顾顾问组组应该该监控控战略略调整整的结结果，，并作作适当当和必必要的的调整整。战战略发发展是是一个个动态态和不不断重重复的的过程程，需需要不不断的的关注注。最后，，在一一页上上总结结战略略发展展的各各个步步骤。。66战略发发展思思考流流程总总结设定目目标定义经经营单单元进行环环境分分析产生战战略选选择测试动动态影影响选选择设计细节节并实施施监控结果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类类：经济价值值利益相关关者剩余余其它目标标回避风险险总体风险险特殊风险险令人满意意“足够好好就行””最大可能能危害最最小化象征性的的目标：：市场份额额消费者满满意度销售量组织利益益：维持/创创造就业业维持企业业国家福利利使命性目目标最高质量量创造机会会适应公司司远景和和战略真实的/陈述的的目标产品顾客群体体技术成本结构构地理因素素结构需求经济济学供给经济济学产业链经经济学行为营销产能改变变纵向整合合内部效率率绩效财务科技发展展雇佣对象象竞争竞争方案案竞争优势势的种类类：专有资产产特有的竞竞争力集中讨价能力力跳越环节节的讨价价能力获得要求的条条件战术创造提高消费费者的价价值提高基本本需求降低行业业成本发现新的的最终用用途合作供应商分销商和和零售商商竞争者客户能否否施行？？愿意改变变有能力改改变竞争者反反应单独反应应模型集体行为为模型细分化模模型消费者反反应5Cs监控结果果调整战略略文件概念念确定动作作价值传递递系统业务系统统实施（SMILE表））定义技能能关键职位位构建技能能程序变革准备备发生变革革67第4章:STI/MSF战略略流程68传统模型型实际上，，麦肯锡锡的战略略项目都都是以前前面各章章描述的的传统战战略模型型为基础础的———但其他他公司也也是这样样。STI不认认为传统统模型有有本质错错误，而而是认为为它只代代表了广广泛的行行业和战战略环境境中的一一个特殊殊情况。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战略略革新近20年年中，新新战略和和战略理理论层出出不穷。。这种爆爆炸式增增长是能能觉察到到并且实实际发生生的。第一，我我们感受受到这种种爆炸式式增长，，仅仅是是因为对对于战略略这一主主题所作作的努力力程度有有很大提提高。同同时，当当更多的的专家在在同一个个领域进进行研究究时,他他们就就会发现现原本就就存在的的多样性性,，从从而进行行了更多多的细分分。第二，更更重要的的是，客客观环境境很适合合战略细细分有实实质上的的进展。。科技、、反常现现象、全全球化，，这些条条件为革革新创造造了更大大的自由由度和更更多的机机会,这这些创创新又迫迫使公司司去制定定新的战战略。同同时，从从其他学学科如数数学、物物理、政政治中进进行交叉叉渗透，，又使战战略发展展中的““思维模模式”更更加丰富富。在圣圣达菲研研究所的的研究中中,甚甚至连生生物学也也对战略略产生影影响。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略空空间70近期战略略革新近20年年中，这这个世界界的很大大一部

一个新战略流程我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型型71环境分析析传统战略略模型的的核心是是行业的的微观经经济学模模型———这里指指波特模模型。我我们要将将其扩展展为一个个更复杂杂的模型型。首先先，对力力量描述述作简单单改变，，然后检检查并不不总符合合实际的的三个模模型假设设。替代产品品行业竞争争者波特模型型宏观经济济形势消费者偏偏好技术规则供方买方新进入者者72分析力量量传统模型型设定了了一系列列影响力力量———行业内内的和行行业外的的——然然后推导导出这些些力量影影响行业业经济的的一组规规则。我我们将内内部力量量和外部部力量区区分。原原因很简简单：行行业内力力量不总总是有传传统微观观经济学学提出的的因果关关系，我我们将在在后面说说明这一一点。因因此在我我们的流流程中，，“力量量”分析析专注于于科技、、需求、、规则的的改变。。技术需求规则环境分析析：分析力量量73质疑假设设我们对传传统模型型中三个个核心的的默认假假设提出出质疑并并做一些些基本改改变。第第一，模模型假设设行业包包括了一一组互不不关联的的购买者者、供应应商、替替代者和和竞争者者，它们们仅在有有限范围围内互相相影响。。第二，，模型假假设厂商商的财富富已经积积累到那那些能够够建立起起流动壁壁垒来防防止竞争争者和潜潜在进入入厂商。。这样，，它默认认价值创创造的源源泉是结结构性竞竞争优势势。第三三，假设设通过分分析行业业，可以以精确预预测市场场未来行行为并据据此选择择一个战战略。现在，这这些假设设本身绝绝大多数数时候是是对的，，但它们们不总是是全对。。实际上上，即使使你认为为每一个个假设十十之八九九对，至至少一个个是错的的比例也也达到40%以以上。我我们实际际的估计计是50%到70%。。因此，，一个有有力的战战略流程程必须清清楚地考考虑这些些假设不不满足时时的情况况。我们们一点一一点对这这些假设设进行放放松。对对对对错假设1错错错假设2假设3综合概率率74行业结构构/行为为传统模型型代表了了一类行行业结构构和行为为——传传统/理理性结构构，包括括垄断，，寡头垄垄断和完完全竞争争。这儿儿的关键键假设是是“够得得着的市市场”概概念，每每个厂商商不仅和和竞争者者竞争，，也和消消费者、、供应商商竞争““经济租租金””控制权权。但是是，至少少还有两两类现在在普遍的的重要行行业结构构/行为为。这类类行为和和传统微微观经济济学所描描述的有有很大不不同，严严格运用用“微观观经济学学规则””会带来来麻烦。。在“关系户”模型中中，公司司在同一一市场上上对待““关系户户”和对