某咨询团队的智慧内部培训手册

团队的智慧理念与框架工作手册

A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本手册。文件。第一部分了解团队概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素McKinsey团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量案例：北方方伯灵顿的的联合运输输团队背景由于美国对对铁路运输输业放松管管制,导致致联合运输输的产生,北方伯灵灵顿公司对对此反应缓缓慢业绩的挑战战北方伯灵顿顿公司进行行联合运输输业务,但但并不认真真经营,对对联合运输输团队的管管理非常混混乱和缺乏乏效率结果该公司的排排名成为全全行业的倒倒数第一第二部分成成为团团队群体绩优团队真正的团队队潜在团队团队的业绩绩曲线团队的业绩绩曲线表示示任何小的的群体按照照它自己所所采取的基本做法行行事时能干干到多好，，以及它的的做法会不不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组或许有重大大业绩增量量要求或机机会成员之间的的相互影响响抵消了每每个成员的的个人业绩绩，也没有有产生共同的的好处，整整体的总和和小于个人人的潜力成员并不真真正想实现现共同的目目标或群体体业绩有重大业绩绩增量需要要，也确实实想改善其其业绩成果果只要求比较较明确的目目的、目标标或产品，，也要求更更多的约束束以形成共同同的工作方方法没有建立起起共同的责责任感有重大业绩绩增量需要要，也确实实想改善其其业绩成果果成员之间有有互补技能能，愿意为为了共同的的目的、目目标和工作作方法而彼此此负责具有团队具具有的一切切特点，同同时能对成成员的个人人成长和成成功给予极大大支持团队的能力力远远大于于个人能力力的总和工作组伪团队潜在的团队队真正的团队队绩优团队没有重大的的业绩增量量要求成员之间的的相互影响响表现在交交流信息、、最佳经验验或看法，，也表现在作作出决定，，帮助每个个人尽职尽尽则上没有实际的的或真正符符合理想的的方法，也也没有共同同的目的、、业绩目标标或共同同的生产产产品不同群体体的特点点工作组和和团队的的差异强有力的的目标明明确的领领导人个人负责责制工作组的的目的与与更广的的组织任任务是一一致的个人的工工作产品品通过有效效的会议议运行通过工作作组对他他人的间间接影响响来评定定其效率率（如企企业的财财务业绩绩）讨论决策策和代表表作用（团队））成员分分担领导导作用个人负责责和相互互负责相相结合团队自己己产生具具体的目目的集体的工工作产品品鼓励进行行不限人人员参加加的讨论论和积极极的解决决问题的的会议通过评价价集体的的工作产产品直接接评定业业绩（团队成成员）共共同讨论论，共同同决策，，也共同同做实事事工作组团队现在团队已为为麦肯锡锡分布在在全球的的1/4客户户和咨询询人员提提供了服服务过去公司日益益全球化化，在共共享知识和经经验及为为客户提提供最满意方方案方面面发生困困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麦麦肯锡公公司的绩绩优团队队利用团队成为知识和经验共享的枢纽如何确定定团体在在团队业业绩曲线线上的位位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置确定迫切切的重点点和方向向根据技能能和学习习技能的的潜力选选择成员员，而不不是根据据个性选选择特别关注注最初的的见面或或行动建立一些些明确的的行为规规则提出和抓抓住几个个有立竿竿见影效效果的注注重业绩绩成果的的工作和和目标经常用新新鲜事物物和信息息向成员员挑战多花时间间在一起起开拓积极极反馈、、承认和和奖励的的能力总结：建建立团队队业绩的的共同方方法案例：安安然铺设设钢管特特别工作作组特别说明明——该该公司（（McKinsey长长达12年的客客户）已已经因财财务问题题而破产产，但是是其团队队建设的的先进理理念依然然值得学学习确定方向向业绩挑战战现状安然公司司是美国国最大的的天然气气公司，，其管道道部下属属五个公公司与经经营公司司未实现现资源上上的共享享，关系系紧张和和勾心斗斗角，必必须进行行全面改改革理想使安然成成为“名名列第一一的天然然气大公公司”，，“在世世界范围围内创造造美好环环境、最最富创新新精神和和最值得得信赖的的清洁能能源提供供者”价值理念念“你的个个人佳绩绩造就安安然最佳佳”、““沟通———事事事融洽””选择成员员在安然内内部大范范围挑选选人才，，以确保保人员有有所需的的技术和和职能，，同时根根据需要要请教外外部专家家提高解解决问题题的能力力最初的见见面和团团队领导导人的行行动异地开会会，提供供轻松的的环境和和气氛领导人需需表现出出灵活性性和勇于于承认错错误的态态度，允允许大家家畅所欲欲言，并并不失时时机地表表明团队队今后方方向明确的行行为规则则例如出席席会议的的规则，，“对事事不对人人”的原原则，有有助于集集中注意意力、承承担责任任和建立立信任案例：安安然铺设设钢管特特别工作作组用新鲜事事物和信信息向团团队成员员挑战新的的信信息息会会使使潜潜在在的的团团队队重重新新解解释释和和再再度度丰丰富富对对业业绩绩挑挑战战的的理理解解，，从从而而有有助助于于团团队队形形成成一一个个共共同同的的目目的的，，建建立立更更为为明明确确的的目目标标，，改改进进团团队队的的共共同同方方法法多花花时时间间在在一一起起尤其其是是在在团团队队组组建建的的初初期期显显得得更更为为重重要要，，以以至至于于特特别别小小组组的的成成员员发发现现小小组组的的任任务务几几乎乎成成了了他他们们的的第第二二职职业业开拓拓积积极极反反馈馈、、承承认认和和奖奖励励的的能能力力安然然公公司司的的高高层层对对于于参参与与者者给给予予奖奖励励。。但但作作为为潜潜在在的的团团队队，，则则必必须须开开发发出出自自己己的的方方法法，，直直到到最最后后，，对对团团队队业业绩绩的的满满足足感感成成了了最最高高的的奖奖赏赏提出出和和抓抓住住几几个个有有立立竿竿见见影影效效果果的的注注重重业业绩绩成成果果的的工工作作和和目目标标安然然公公司司下下属属的的经经营营公公司司的的负负责责人人拒拒绝绝放放弃弃对对预预算算的的某某些些控控制制，，却却帮帮助助促促成成““特特别别小小组组””。。明明智智的的团团队队认认识识到到注注重重业业绩绩目目标标的的事事件件的的价价值值，，并并利利用用这这些些事事件件团队队领领导导者者的的作作用用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平评价价团团队队领领导导者者的的态态度度、、行行为为和和成成果果领导导者者是是选选定定了了团团队队还是是工工作作组组的的形形式式团队队领领导导者者是是否否：：A制订所有重重要的决策策B分派所有的的任务C评价所有个个人的情况况D保证工作主主要是在个个人负责的的基础上进进行的吗E除了决策、、授权和安安排日程外外，还做““实事”吗吗领导者是否否努力在团团队中保持行行动和耐心心之间的恰当当平衡团队领导者者是否：A提倡建设性性的争论和和解决方式式B利用距离和和看法使团团队的行动动和方向有有意义C经常想团队队质疑，以以明确它的的共同目的的、目标和和方法D用团队的目目的和团队队的一致行行动激发出出人们的信信任感E有时候牺牲牲他或她自自己的利益益为他人创创造机会领导者是否否宣传团队队的目的，并并拿出行动动促进和共同同承担团队队的责任团队领导者者是否：A按照个人的的或层级制制的而不是是团队的方方式思考和和描述其任任务B能找出并采采取行动消消除团队业业绩提高的的障碍C在团队内外外责备失误误的个人D用“难以控控制的”外外部力量为为理由姑息息业绩的下下降第三部分开开发潜潜力本部分介绍绍团队与团团队业绩之之间的良性性循环以及及为了实现现这样的目目标而必须须进行的变变革。管理理高层对团团队所起的的主要作用用也将详细细论述。。客户员工股东建立在技能基础上上的竞争优势来来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识管理理有理想的高层领导明确的、以以业绩为基基础的目标标绩优组织之之业绩成果果平衡的业绩绩成果明确的、挑挑战性的目目标有坚定信念念又专注于于事业的领领导一支精力充充沛的全身身心投入提提高生产产率率和学习的的工作人员员队伍建立在技能能基础上的的竞争优势势来源开放的沟通通交流和知知识管理支持绩优组组织的六个个特点业绩观的注注重和平衡衡——良性性循环提供机会的的股东产生价值的员工产生公司收入的客户户说明：公司中的每每个人均严严格的追求求共同的业业绩成果，，即具有强强烈的业绩绩观。同时时也意味着着业绩观的的平衡，即即向其客户户提供优越越的价值，，这种价值值又会为公公司的所有有者带来有有吸引力的的营业收入入和为向客客户提供优优越价值服服务的员工工带来个人人的成长机机会和有吸吸引力的个个人收入。。忽视三者者中的任何何一个都会会为公司带带来长期的的损害。Motorola的的联系人团团队此案例说明明标志着任任何群体从从潜在团队队向团队进进化过程中中的决策、、行动和事事件为什么更容容易出现在在业绩观强强的公司中中。真正团队潜在团队组成团队目的：政府府电子部希希望同供应应商结成更更有效的合合作伙伴，，把物资供供应管理看看作是一种种把供应商商的贡献变变为客户的的满意的跨跨部门过程程业绩目标：：使内外部部客户随时时可以在他他们需要以以最低的总总成本得到到所需物资资和材料时时满足其愿愿望衡量业绩的的五个标准准：退货率率、改错次次数、周转时间、、推迟送货货和供应商商数量缺陷：没有有形成共同同的工作方方法和相互互负责的精精神。由于于两个关键键管理职务务的存在导导致意见冲冲突为了了弥弥补补缺缺陷陷制制定定一一些些原原则则，，如如当当有有人人需需要要帮帮助助时时，，被被要要求求的的人人必必须须提提供供帮帮助助；；实实行行同同事事考考评评制制度度；；取取消消了了两两个个关关键键的的管管理理职职务务以以调调整整团团队队中中成成员员的的关关系系自上上而而下下形形成成公司司文文化化跨部部门门重重新新设计计和和整整合合自下下而而上上实现现目目标标和解解决决问问题题公司司大大变变革革大变变革革的的进进行行：：三三个个维维度度每种种有有前前途途的的大大变变革革都都是是沿沿着着三三个个主主要要维维度度开开始始变变革革的的最主主要要的的变变革革必必须须沿沿着着这这三三个个维维度度同同时时全全面面展展开开团队队必必须须在在这这三三个个维维度度上上都都起起到到重重大大作作用用业绩绩的的提提升升通用用电电气气公公司司变变革革范范例例（（一一））1、、自自上上而而下下地地设设定定方方向向/形形成成文文化化在““快快速速、、简简捷捷、、自自信信和和工工作作不不分分彼彼此此””的的基基础础上上建建立立起起一一种种文文化化，，树树立立起起一一个个明明确确的的由由业业绩绩导导向向的的理理想想，，使使通通用用电电气气公公司司能能在在它它选选中中的的行行业业中中名名列列第第一一或或第第二二通过过一一个个被被称称为为““再再想想一一想想（（Work-Out)””的的旨旨在在消消灭灭不不必必要要工工作作的的放放慢慢节节奏奏的的过过程程，，再再通通过过一一个个被被称称为为““最最佳佳实实践践””的的旨旨在在扩扩大大成成功功事事例例的的过过程程，，着着重重强强调调组组织织的的简简单单化化用公公司司的的人人财财物物力力和和关关注注来来支支持持处处于于各各个个层层次次上上的的人人们们，，特特别别是是第第一一线线的的人人们们，，给给他他们们必必要要的的解解决决问问题题的的技技能能、、决决策策的的技技能能和和相相互互配配合合的的技技能能通用用电电气气公公司司变变革革范范例例（（二二））以通通用用电电气气公公司司属属下下索索尔尔兹兹伯伯里里工工厂厂为为例例解解释释2.自自下下而而上上实实现现目目标标和和解解决决问问题题3.跨跨部部门门进进行行重重新新设设计计和和整整合合组织织结结构构管理理/责责任任业绩绩原先现在传统统的的层层级级制制共共有有五五个个管管理理层层次次通过过定定单单、、规规则则和和程程序序进进行行管管理理，，采采用用命命令令————控控制制原原则则，，注注重重个个人人责责任任交货货期期为为三三周周层级级减减少少为为三三级级，，形形成成自自我我管管理理团团队队组组织织交货货期期缩缩短短为为三三天天，，降降低低成成本本30%，，顾顾客客抱抱怨怨减减少少10%根据据重重新新设设计计的的流流程程取取得得的的业业绩绩来来发发放放薪薪金金和和奖奖金金高层层管管理理人人员员的的作作用用管理理事事务务的的团团队队把精精力力集集中中在在能能给给公公司司总总体体业业绩绩带带来来最最大大改改观观的的群群体体上上。。对对于于潜潜在在团团队队，，与与这这些些团团队队一一起起想想出出作作为为团团队队他他们们要要做做什什么么及及如如何何衡衡量量自自己己。。同同时时通通过过帮帮助助负负责责团团队队工工作作的的执执行行经经理理改改进进其其团团队队领领导导意意识识和和技技能能来来帮帮助助团团队队。。对对于于真真正正或或绩绩优优团团队队，，需需要要精精心心处处理理由由成成员员资资格格，，特特别别是是领领导导方方法法的的变变化化引引起起的的团团队队转转变变。。明确对团队的的授权也明确确对其成员的的构成资格，，此外还可以以通过开门纳纳谏和克服政政治上的障碍碍帮助团队得得到必要的合合作。对于潜在团队队，需要把经经理放在公司司产品和服务务的成本和价价值被最直接接地决定的组组织上。对于于业已存在的的团队必须建建立起第一线线的团队业绩绩所必须的注注重业绩挑战战、考评办法法和技能的结结构和支持体体系并进行制制度设计。还还要对团队本本身提出明确确而有压力的的业绩要求，，监督团队的的进展。对事务提出建建议的团队生产或做事的的团队9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。20:12:2920:12:2920:121/1/20238:12:29PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2320:12:2920:12Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。20:12:2920:12:2920:12Sunday,January1,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2320:12:2920:12:29January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20238:12:30下午午20:12:301月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月238:12下午午1月-2320:12January1,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/120:12:3020:12:3001January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。8:12:30下下午8:12下下午20:12:301月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。20:12:3020:12:3020:121/1/20238:12:30PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。1月-2320:12:3020:12