供应链整合与优化

第三章

供应链的整合与优化学习重点供应链整合概述推动、拉动和推-拉式供应链供应链的需求驱动战略供应链流程整合的其他相关问题BEST第一节供应链整合概述一、对供应链进行优化设计思想目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应，生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。BEST进行供应链整合的最大挑战就是将贯穿供应链的所有活动联系起来，从而使企业获得绩效的提升，如降低成本、提高服务水平，降低库存、减少牛鞭效应、更高的资源利用率，以及有效地对市场变化做出反应。

这些挑战不仅包括对产品、运输和库存决策的统一管理，还有涉及更广泛的范围，需要把供应链的前端——顾客需求和供应链的后端——供应链的生产制造联系起来。

BEST二、推动、拉动和推-拉式系统推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求拉动型供应链生产由客户需求驱动的顾客需求而不是预测决定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息BEST

供应商制造商分销商零售商顾客“推式”的供应链管理模式：供应商制造商分销商零售商顾客“拉式”的供应链管理模式：BEST没有能力满足变化的需求；某些产品的需求消失时，供应链库存可能会过量、过时；由于大量的安全库存而引起库存过量更大和更容易变动的生产批量让人无法接受的服务水平产品过时一般来说，制造商利用从分销商、零售商、仓库接到的订单来预测客户需求并进行生产。因此对市场变化作出反应需要更长的时间，可能导致（推式供应链的缺点）：BEST拉动式供应链具有以下优点：更好地预测零售商的订单，缩短提前期；提前期的缩短又可以让零售商减少库存水平；实例：一家时装生产商最近将其供应链战略调整为拉动式。零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据即使传递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根据顾客的需求不断调整产品的数量。提前期的缩短还可以减少系统的变动性，这对制造商尤其重要，变动性的减少，生产的准确性就会提高，库存也会降低。但是，当提前期不太可能随着需求信息而缩短时，拉动式系统是很难实现的。而且拉动式系统中，也很难利用生产和运输的规模优势，因为系统不可能提前较长一段时间做计划。推动式和拉动式供应链的优缺点，促使企业开始寻找一种新的供应链方式，以便能同时兼具两者的优点。3、混合型供应链——推—拉式供应链供应链的某些层次以推动式经营，同时其余层次采用拉动式方式。推动层与拉动层的接口称为推拉边界。推动战略拉动战略推-拉边界最终客户图3推-拉式供应链原材料总体预测例如，一家个人电脑生产商，它按库存生产并根据预测进行生产和分销决策。——典型的推动式系统。相反，一个按订单生产的制造商就是推-拉结合式战略的例子，这时候部件库存是按预测进行管理，但最后装配是根据最终顾客的订单进行的。这样，生产商的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，所以推-拉边界就是装配的起始点。该例子中，制造商充分利用了总体预测更为准确的特点。因为总体预测更为准确，所以对总需求的不确定性就比每种制成品的需求的不确定性要小。因此，安全库存也会降下来。虽然很难预测顾客对于单个产品库存单位的需求，但若预测一个产品系列内所有单品库存的总需求会容易得多。Eg1.Dell运运用该该战略略的一一个典典范。。Eg2.产产品设设计的的延迟化化战略略，也是是一个个典型型例子子。4、延迟化化战略略“延迟迟”概概念最最初是是由alderson（（1950）在在《营营销效效率和和延迟迟原理理》一一文中中引入入的，，他将将延迟定义为为一种营营销战战略，，即将将形式式和特特征的的变化化尽可可能向向后推推迟。延迟策策略是是指将将供应应链上上的客户化化活动动延迟迟直至至接到到客户户订单单时为为止，即在在时间间和空空间上上推迟迟客户户化活活动，，使产产品和和服务务与客客户的的需求求实现现无缝缝连接接，从从而提提高企企业的的柔性性以及及客户户价值值。在延迟迟战略略中，，企业业在设设计产产品和和制造造过程程中。。将区区分产产品的的步骤骤尽可可能地地向后后推迟迟。制制造流流程以以生产产通用用或标标准化化产品品开始始，当当需求求确定定后再再将它它们差差异化化成不不同的的最终终产品品。在在产品品差异异化以以前的的供应应链部部分采采用推推动式式战略略。即即，通通用的的产品品的生生产和和运输输根据据长期期预测测进行行。因因为对对通用用产品品的需需求是是一个个所有有最终终产品品的组组合需需求，，对他他的预预测准准确性性比较较高。。与此此相对对应的的是，，顾客客对不不同的的最终终产品品的需需求具具有相相当高高的不不确定定性，，所以以差异异化应应当在在实际际需求求发生生后在在进行行，这这样差差异化化发生生的那那一刻刻以后后的供供应链链部分分采用用拉动动式战战略。。这样既既可利利用推推动式式战略略中的的生产产和运运输的的规模模优势势，又又可以以尽可可能的的降低低需求求的不不确定定性，，从而而降低低库存存过时时的风风险，，有效效地降降低库库存水水平。。eg.惠普普台式式打印印机供供应链链的构构建缓冲存存货点点（DecouplingPoints，，DP点，，又称称延迟迟点））补充：：库存发货按库存生产按订单组装按订单生产按订单采购制造DP3DP1DP2DP5DP4制造组装配送供应商客户FG原材料成品组件生产并运送至存货存货生产原材料缓冲存存货点点1（（DP1））：存存货生生产并并运到到DC（仓仓库或或配送送中心心）。。在收收到客客户订订单时时，从从存货货中提提货，，运送送出去去。在在这个个缓冲冲点的的存货货最靠靠近客客户。。企业业根据据需求求预测测生产产货物物，补补充存存货。。缓冲存存货点点2（（DP2））：存存货生生产.与DP1相似似，但但是成成品集集中存存放于于工厂厂内，，从这这里将将货物物直接接运送送给客客户，，不经经过分分仓库库或配配送中中心。。缓冲存存货点点3（（DP3））：按按订单单组装装。缓缓冲存存货点点处于于这一一位置置时，，存货货是以以在制制品或或半成成品的的形态态保存存着，，不保保存产产成品品。收收到客客户的的订单单时再再开使使组装装产品品，然然后运运送出出去。。缓冲存存货点点4（（DP4））：按按订单单生产产。只只保留留原材材料和和零部部件存存货。。一旦旦收到到客户户订单单，就就开始始投入入全部部的生生产，，把产产品完完成地地生产产出来来，然然后运运送出出去。。不保保存成成品。。缓冲存存货点点5（（DP5））：按按订单单设计计。收收到订订单后后才开开始产产品设设计。。产品品设计计要征征得客客户的的同意意，然然后订订购元元件和和材料料。制制造一一旦完完成，，就把把产品品直接接运送送给客客户。。这一一缓冲冲点通通常用用在项项目中中。上述五五种缓缓冲存存货点点，也也即五五种延延迟点点（即即推拉拉边界界点））。这五种种缓冲冲存货货点，，又可可以简简化为为存货货型生生产（（DP1、、DP2），，订单单生产产（DP3、、DP4）），以以及定定制生生产（（DP5））案例分分析：：H公司司是一一家生生产大大中型型电工工设备备的制制造企企业，，公司司有自自己的的产品品设计计能力力，产产品以以品种种全、、配套套能力力强、、质量量优异异在行行业内内享有有声誉誉。可可能是是已经经有订订单需需要新新设备备，还还有是是为增增加产产能而而需要要新设设备，，客户户订单单后，，H公公司根根据已已有的的产品品设计计，开开始组组织生生产。。一般般常用用的材材料ＨＨ公司司有储储备，，一些些特殊殊材料料、机机电产产品和和部件件，ＨＨ公司司则需需要采采购，，最终终组装装并交交付全全套的的产品品。包包括主主机、、辅机机，是是整个个的一一条生生产线线。有有时客客户会会有一一些产产品性性能或或功能能的特特殊需需求，，此时时Ｈ公公司的的设计计能力力就发发挥作作用，，设计计部门门可以以根据据客户户的需需求，，对产产品进进行某某些在在设计计或调调整，，客户户审查查后在在开始始生产产。Ｈ公司很久久以来被一一个问题所所困扰，客客户对产品品总是延迟迟交付有极极大地不满满。承诺的的交货时间间从二个月月到半年不不等，而实实际交付的的时间有时时会延误半半个月，最最长延误达达三个月。。因为产品品的价格动动辄上百万万，客户订订货后要交交纳３０％％的定金，，每当遇到到延误的情情况，客户户除了根据据合同扣款款，只能耐耐心地等待待，所以非非常不满。。Ｈ公司对此此也很头疼疼，由于交交货的问题题公司已经经损失了一一些订单，，公司也一一直在努力力改变这种种情况，但但实际解决决并不是很很顺利，有有时是因为为生产计划划制定的问问题，有时时又受到生生产能力的的制约。还还有就是因因为资金问问题，机电电产品不能能及时采购购，配套部部件延误而而耽误整套套产品的交交付。问题1、21、判断目目前Ｈ公司司的DP点点在什么位位置，并且且说明其交交付时间较较长的根本本原因。2、有人建建议Ｈ公司司应把其DP点移动动到DP3位置，评评价这个建建议是否可可行，并说说明原因？？讨论：对一个特定定的产品而而言，应当当采用什么么样的供应应链战略呢呢？推动式式战略，还还是拉动式式、或者推推拉式？请根据下列列四种产品品说明其应应采用的供供应链战略略，并说明明原因。计算机、家家具、书或或CD、日日用品二、确定合合适的供应应链战略1计算机2家具3书/CD4日用品规模经济性需求的不确定性低高高低拉动推动推动拉动在其他条件件相同的情情况下，需需求不确定定性越高，，就越应当当采用根据据实际需求求管理供应应链的模式式——拉动动战略；相相反，需求求不确定性性越低，就就越应该采采用根据长长期预测管管理供应链链的模式———推动战战略。同样，在其其他条件相相同的情况况下，规模模效益对降降低成本更更重要，组组合需求的的价值越高高，就越应应当采用推推动战略，，根据长期期预测管理理供应链；；如果规模模经济不那那么重要，，组合需求求也不能降降低成本，，那么就应应