企业战略管理四

企业战略管理

香港亚洲商学院EMBA核心课程刘成熙（台湾）

在竞争激烈的今天，请时刻记住这个寓言：

每天早上，一只非洲羚羊醒来，她知道必须比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就会被吃掉，每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死，不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就得开始跑了，你开始奔跑了吗？你会跑吗？卓越企业

瞬息万变的经营环境之下仍能长久且持续地 创造卓越业绩的企业。

企业找未来，首先找目标，其次找路径，成功看人才，落实靠执行。卓越企业之条件知觉：对企业本身所处环境之变化趋势有明确的认识。战略：企业面对环境变化的基本因应构想。实践：实现战略之高度行动力（资源）缔造卓越实绩。战略是什麼？战略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.探讨战略的第一步是要有一个正确的目标，愿景可以理解为最长远的目标。设定战略的第二个原则是环顾所在的产业，你不能制定战略却不知道和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业链的获利程度非常重要。要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。要把焦点放在产业而非公司上，要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置，要如何获利。战略竞争是发展出别具特色的产品或服务，创造出独特的价值，营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，所谓的「竞争合流（competitiveconvergence，），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别。战略的本质与意义

因为成功所以失败

优秀是卓越之敌当一家公司业绩达到顶峰时，当组织做出一系列承诺（managerialcommitments），包括对核心战略、主要顾客，或创新流程，逐渐建构该公司的成功方程式时，即播下了失败的种子。由於太迷恋成功方程式，当外在环境改变时，经理人仍执著、持续甚至加速地做过去管用的方法、战略或流程，此即所谓「行动惯性」（activeinertia）。战略愿景目标使命定义区隔说明界定范畴塑造追求说明方法提供标准深度思考的三个C顾客(Customer)竞争对手(Competitor)企业本身(Company)对于顾客的需求,能够在符合企业资源条件下,持续提供比竞争对手相对更优异的商品或服务,并为企业创造利润与发展人力资源财务管理研发管理生产管理营销管理企业总部事业单位事业单位事业单位战略规划的层次总体战略多元化企业决定各事业部间关系的决策事业战略面对特定产业所拟定的竞争决策功能战略支持事业战略的各功能领域决策，又称功能政策战略略分分析析经营营目目标标的的厘厘清清内外外部部环环境境分分析析成功功关关键键因因素素探探讨讨战略略思思考考拟定定可可行行方方案案战略略形形成成评估估与与选选择择战略略规规划划三三部部曲曲第1次中中期期计计划划第2次中中期期计计划划第3次中中期期计计划划现状状策略略环境境分分析析成功功关关键键因因素素KSF趋势势分分析析单年年度度计计划划经营营愿愿景景事业业领领域域目标标市场场环环境境分析析内部部竞竞争争力分分析析战略略制定定财务务预测测“五力力分分析析””理理论论“SWOT””分析析基于于价价值值链链的的业业务务模模型型战略略规规划划内内容容组织织结结构构及及能能力力2.内部部竞竞争争力力分分析析2.1.优势势2.2.劣势势2.3.机会会2.4.威胁胁3.战略略3.1.使命命和和愿愿景景(为何何)3.2.产品品和和服服务务组组合合(何种种)3.3.价值值定定位位3.4.战略略举举措措优优先先排排序序3.5.成长长阶阶段段(何时时)3.6.价值值实实现现和和能能力力获获取取(如何何)3.7.实施施计计划划3.8.机会会及及风风险险4.财务务预预测测4.1.损益益预预测测4.2.现金金流流量量预预测测4.3.敏感感性性分分析析5.组织织结结构构要要求求组织织结结构构1.市场场及及竞竞争争环环境境1.1.市场场供供应应1.2.进入入壁壁垒垒1.3.市场场需需求求1.4.替代代品品1.5.竞争争态态势势1.6.政策策影影响响SWOT分析析我们们拥拥有有程程度度竞争争对对手手拥拥有有程程度度未来来的的趋趋势势是是假假设设的的我们们的的发发展展是是动动态态的的竞争争对对手手的的举举措措与与变变化化是是预预测测的的行业业成成功功关关键键因因素素实作作练练习习：：（（SWOT）关键键要要素素分分析析竞争争对对手手分分析析资源源与与能能力力分分析析环境境分分析析趋势势分分析析对策策矩矩阵阵SWOT分析析的的步步骤骤与与要要点点外部部分分析析主要要对对企企业业所所处处的的经经济济、、政政策策、、法法律律等等方方面面的的变变化化对对行行业业所所造造成成的的影影响响作作研研究究对本本行行业业造造成成影影响响的的因因素素分分析析人口口文化化生态态环环境境经济济技术术政策策/法律律宏观观趋趋势势分分析析———影响响因因素素分分析析内容容与本本行行业业的的相相关关因因素素人口口技术术生态态文化化政策策/法规规经济济具体体的的变变化化与与趋趋势势机会会威胁胁可能能对对策策分析析内内容容集中中度度分分析析行业业分分析析行业业集集中中度度反反映映一一个个行行业业的的整整合合程程度度，，如如果果集集中中度度曲曲线线上上升升迅迅速速表表明明行行业业竞竞争争激激烈烈，，优优势势企企业业纷纷纷纷采采用用管管道道扩扩张张，，降降价价等等方方式式来来扩扩大大市市场场，，而而稳稳定定的的集集中中度度曲曲线线则则表表明明市市场场竞竞争争结结构构相相对对稳稳定定，，领领导导厂厂家家的的优优势势地地位位业业已已建建立立。。一般而而言，，处于于集中中度迅迅速上上升中中的行行业蕴蕴含发发展机机会，，此时时加大大市场场投入入，加加快管管道建建设往往往能能获取取一定定的成成效，，而处处于集集中度度稳定定中的的行业业机会会不高高，企企业扩扩张的的努力力会受受到领领先厂厂商的的集体体抵制制，此此时细细分化化、差差别化化的发发展战略才能见见效。。散点市场块状同质化市场团状异质化市场较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其独特卖点以及市场细分化战略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额描述集中度曲线解释战略意义较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求区域市场扩张，渠道扩张行业价值链利润率率战略控控制点点?%?%?%vv行业价价值链链分析析是将将行业业价值值链各各环节节展开开后对对其利利润区区分布布及战战略控控制点点作深深入分分析企业应应将其其价值值链向向高利利润区区进行行延伸伸以获获取更更高的的盈利利能力力而战略略控制制点是是指能能对整整个行行业产产生重重大影影响的的关键键环节节，如如果可可能的的话，，企业业应将将其经经营范范围覆覆盖战战略控控制点点，以以此来来巩固固其在在业内内的优优势地地位价值链链分析析行业分分析行业价价值链链分析析是将将行业业价值值链各各环节节展开开后对对其利利润区区分布布及战战略控控制点点作深深入分分析企业应应将其其价值值链向向高利利润区区进行行延伸伸以获获取更更高的的盈利利能力力而战略略控制制点是是指能能对整整个行行业产产生重重大影影响的的关键键环节节(如如，电电脑行行业的的芯片片)，，如果果可能能的话话，企企业应应将其其经营营范围围覆盖盖战略略控制制点，，或与与之结结成战战略同同盟，，以此此来巩巩固其其在业业内的的优势势地位位决定供供应商商力量量大小小的主主要因因素所供应应货品品/服服务的的差别别程度度供应商商变更更成本本是否存存在替替代品品供应商商的市市场份份额采购量量对于于供应应商是是否重重要该供应应货品品/服服务占占总成成本的的比例例该供应应货品品/服服务对对下游游产品品区别别性的的影响响行业供供应链链上竖竖向一一体化化的趋趋势决定替替代威威胁性性的主主要因因素替代品品的价价格转换成成本买家对对替代代品的的接受受程度度决定进进入壁壁垒强强弱的的主要要因素素规模经经济技术专专长的的多少少品牌的的强弱弱顾客转转变成成本是否资资本密密集获得分分销渠渠道的的难易易成本优优势的的坚固固程度度现有厂厂家的的行为为特点点决定买买方力力量大大小的的主要要因素素讨价还还价能能力相对市市场份份额数量转换成成本信息竖向一一体化化的能能力替代产产品价格敏敏感性性采购总总量产品差差异性性品牌对质量量感受受的影影响买方的的利润润决定行行业内内部竞竞争程程度的的主要要因素素行业增增长速速度固定成成本/附加加价值值能力利利用率率产品差差异程程度品牌认认知度度转换成成本市场份份额的的集中中与平平衡信息复复杂度度竞争者者的背背景退出成成本2.新新玩玩家3.买家4.替代产产品1.供应商商5.行行业业内部部竞争争程度度目的是是识别别市场场总量量以及及各细细分市市场的的变化化情况况来揭揭示出出在变变化中中所蕴蕴含的的机会会与威威胁市场总总量变变化各产品品的容容量及及结构构变化化各地区区的容容量及及结构构变化化各消费费群的的容量量及结结构变变化消费者者购机机考虑虑因素素及购购机动动机的的变化化消费者者购买买行为为的变变化需求、市市场分分析内容竞争态态势––主要竞竞争对对手分分析主要对对手主要产产品优势市场占占有率率主要客客户劣势国际国内公司1公司2公司3公司4公司5公司6内部分分析行业关关键成成功要要素是是指在在竞争争中取取胜的的关键键环节节，企业可可以通通过判判别矩矩阵的的方法法来定定性识识别行行业关关键成成功要要素具体操作过过程需要采采用集中讨讨论的形式式对矩阵中中每一个格格子进行打打分，其一一般采用二二二比较的的方式，如如果A因素比B因素重要则则打2分，同样重重要打1分，不重要要打0分在对矩阵中中所有格子子进行打分分后，企业业可以进行行横向加总总，以此来来进行科学学的权重分分配一般列在权权重前列的的因素则成成为行业成成功关键因因素行业关键成成功要素分分析重要程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123企业资源与与能力分析析分析方法注释关键因素分分析主要分分析各要素素对行业竞竞争的重要要性以及本本企业拥有有程度通过将各因因素根据两两维指标在在矩阵中定定位后，企企业可以直直观地分析析出企业对对关键因素素的拥有程程度企业应将其其核心能力力构建在行行业关键成成功因素上上企业资源投投入应从拥拥有程度高高，但本身身重要性不不高的那些些因素中转转移出来，，转而投到到那些目前前拥有程度度低，但对对行业竞争争成功意义义重大的那那些因素中中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程程度平均市场推广重点改进区区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金品质机会/挑战供与求各将将如何变化化？行业各环节节的经济效效益将如何何变化造成行业剧剧变额潜在在契机有那那些？竞争对手将将有什么举举动？SWOT分析把公司司内部竞争争力与外部部环境结合合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么么资产/能力来保持持与加强目目前的竞争争地位？削弱公司竞竞争力的资资产/能力有那些些？可用来作内内部能力评评价和竞争分分析从各种外部部因素中找找出潜在的机机会与挑战战WT减少弱势减少威胁ST使用强势减少威胁外部威胁(Threats)WO减少弱势利用机会SO使用强势利用机会外部机会(Opportunities)内部弱势(Weaknesses)内部强势(Strengths)内部因素外部因素实作练习：：战略的提出出—（SWOT）配比29建立SWOT分析表Strength：优势

1.擅长什么？

2.组织有什么新技术？

3.能做什么别人做不到的？

4.和别人有什么不同的？

5.顾客为什么来？

6.最近因何成功？Weakness：缺点

1.什么做不来？

2.缺乏什么技术？

3.别人有什么比我们好？

4.不能够满足何种顾客？5.最近因何失败？Opportunity：机会

1.市场中有什么适合我们的机会?

2.可以从外部学什么技术？

3.可以提供什么新的技术/服务？

4.可以吸引什么新的顾客？

5.怎样可以与众不同？

6.组织在5-10年内的发展？Threat：威胁

1.市场最近有什么改变？

2.竞争者最近在做什么？

3.是否赶不上顾客需求的改变？

4.政经环境改变是否会伤害组织？

5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？30创造战略性性行动方案案的五个步步骤(出處:Niven,P.R.,2002,Balancedscorecardstepbystep:maximizingperformanceandmaintainingresults,JohnWiley&Sons,Inc.,p.190.)列举现有有的行动动方案描绘行动动方案与与战略性性目标的的关系剔除无战战略意涵涵的行动动方案发展战略略性行动动方案为战略性性行动方方案排列列优先次次序将SWOT与BSC连接接起起来来的的步步骤骤：：将每每个个战战术术在在BSC四个个方方向向中中的的任任意意一一个个进进行行归归类类BSC战略略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习习和和创创新新内部部业业务务流流程程客户户与与市市场场财务务业务务优优先先性性评评价价工工具具：：吸吸引引力力—企业业竞竞争争力力矩矩阵阵大小市场场吸吸引引力力弱强竞争争力力重点点扶扶持持集中中最最好好的的资资源源保证证业业务务单单元元的的销销售售优化化人人员员配配置置获取取回回报报避免免过过多多的的追追加加投投资资获得得短短期期现现金金回回报报以以支支持持重重点点开开发发和和重重点点扶扶持持的的业业务务单单元元重点点开开发发拥有有最最好好的的研研究究开开发发力力量量迅速速开开发发业业务务优化化人人员员配配置置考虑虑退退出出或或有有选选择择发发展展逐步步退退出出有选选择择地地发发展展几几项项业业务务业务务1业务务2业务务5业务务3业务务4理解价值需求选定目标决定利益/价格比产品和流程设计采购制造交货和收费服务信息内容广告促销及公关选择择价价值值提供供价价值值宣传传价价值值如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供与竞争对手不同的价值。如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为间的协同性如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具价值值定定位位价值值交交付付系系统统基于于价价值值链链的的业业务务模模型型概概括括业业务务战战略略的的各各要要素素价值值定定位位客户户群群1客户户群群2客户户群群3客户户群群4技术术、、产产品品、、服服务务、、渠渠道道客户户群群产品品和和服服务务价值值定定位位价值值实实现现(如如何何竞竞争争)研发发营销销销售售服务务战略略举举措措竞争争战战略略制造造关键键成成功功因因素素核心竞争力表现形式依附载体基于核心技术的核心竞争力企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力核心竞争力在更大的程度上是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。基于核心知识的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其它企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心基于核心资源的核心竞争力企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来基于组织系统的核心竞争力提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。优越的组织结构体系和组织沟通体系核心心竞竞争争力力来来源源所需能能力公司技技术目目前缺缺乏哪哪些能能力？？应该如如何获获得这这些能能力？？能力平平台营运能能力实现增增长的的能力力特殊资资产特殊关关系购并与与合并并融资、、风险险管理理和成成交能能力资产运运用效效率技术专专利品牌政府关关系互补关关系研发生产制制造销售与与服务务组织结结构要要求组织结结构概概述业务单单元岗位职职责描描述职位汇报关关系使命岗位职职责参与的的关键键流程程关键业业绩指指标所需能能力经营流流程概概述运用战战略时时，应应注意意的观观念资源是是有限限的根据不不同环环境与与特质质来设设定战略在在创造造竞争争优势势战略管管理架架构策略略形形态态本身条条件与与过去去战略略功能性性政策策组织结结构企业行行动与与绩效效关系人人目标标组合合环境特特色与与趋势势战略形形态六六大构构面产品线线广度度与特特色目标市市场的的区隔隔方式式与选选择垂直整整合程程度之之取决决相对规规模与与规模模经济济地理涵涵盖范范围竞争武武器构思新新战略略产品品线线目标市市场垂直整整合规模经经济地理范范围竞争武武器环境目标条件营销政政策生产政政策人事政政策财务政政策研发政政策组织结结构发展行行动方方案实作练练习：：目标（（例））:2013年度？？亿产品组组合与与贡献献度？？渠道组组合与与贡献献度？？目标客客户类类型与与占有有率？？目标的的达成成需要要哪些些关键键流程程表现现的支支持？？目标的的达成成需要要哪些些其它它部门门表现现的协协作？？销售目目标的的达成成需要要哪些些内部部能力力的强强化？？…………………………………….策略思思考是是目标标管理理的重重要步步骤目标（（例））:渠道组组合与与贡献献度直销模模式机票代代理“旅游游产品品超市市”型型大型型销售售网站站，旅游搜搜索引引擎、、分销销网站站或者者直销销网站站社交网网络服服务（（SNS，SocialNetworkingServices）网站站InstantMessaging工具网络机机票…………………………………….（例））零售售业供供货商商关系系成功功关键键要素素：物流信息流流收银服服务资金结结算商场整整体促促销专柜促促销支支持商场代代聘人人员的的资质质商场管管理人人员的的整体体素质质专柜进进出柜柜服务务合同外外要求求的处处理对于我我们的的渠道道或客客户关关系而而言，，成功功关键键要素素有哪哪些？？关键成功因因素(keysuccessfactors，KSF)，又称criticalsuccessfactors(CSF)。关键成功功因素的探探讨，是在在结合本身身的特殊能能力，对应应环境中重重要的要求求条件，以以获得良好好的绩效.关键成功因因素和绩效效指标的因因果关系(例）描述战略:平衡记分卡卡的战略地地图营收成长战战略训练有素且且士气高昂昂的工作团团队价格品质时间功能服务关系品牌战略性能力力人力资本战略性科技技信息资本行动气候组织资本财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长长构面提高股东价价值生产力提升升战略开创营销优优势提高顾客价价值改善成本结结构合理现金流流量新的营收收来源顾客利润润率贡献献单位成本本支付能力力、再投投资能力力顾客争取取顾客延续续产品优势势顾客关系系作业优势势顾客价值值主张产品/服务特性性关系形象顾客满意意“开创营营销优势势”(创新流程程)“增加顾顾客价值值”(顾客管理理流程)“建立作作业优势势”(作业流程程)“成为良良好的企业公民民”(法令规范范与环境境流程)找到KPI的几种思思路关键结果果领域法法——KRA关键成功功因素分分析法——KSF特定问题题（短板板）之改改善：现现状型、、竞争目目标型、、未来发发展型。。工作板块块的描述述。一般企业业比较重重视3与4，而较忽忽略1与2的研讨与与共识。。取得问题题与目标标陈述的的共识，，是进行KPI制定最为为困难的的部分找到KPI的几种工工具头脑风暴暴鱼骨图目的—手段系统统图关键结果果领域法法——KRA要做到什什么必须在哪哪些方面面取得成成绩？成果分为为哪几个个方面？？目标由哪哪几个结结果构成成的？站在客观观的角度度，我们们应该做做到什么么？完成成什么？？把成果分分成几个个部分，，这几个个部分完完成了，，就说明明目标达达到了关键成功功因素的的特征内部KSF：针对机机构内部部的活动动而言。。外部KSF：与机构构的对外外活动有有关。监控型KSF：对现在在情况的的详细考考察。建立型KSF：与组织织未来计计划的变变化有关关。2.KSF的层次依依次相互互影响。。行业的KSF组织的KSF部门的KSF管理者的的KSF关键成功功因素分分析特定问题题（短板板）之改改善什么最需需要就做做什么什么能够够促使我我们成功功？影响成功的的因素是什什么？我的短板是是什么？我必须解决决什么问题题，才能顺顺利实现成成功？把哪几个问问题解决了了，我们就就是在一步步步走向成成功。现状缺失、、竞争目标标、未来发发展需要的的判别。工作板块我现在的工工作分哪几几部分？在我的工作作中，那些些方面的任任务、行动动是对成功功的影响最最大的？按完整的任任务行动划划分，工作作分为哪几几个方面？？业务工作分哪哪几个板块，，主要的是什什么？做好这几个方方面的事，我我们就成功了了。方针的展开中长期目标，，战略年度实绩与问问题点年度方针总经理对部门之期许目标What：要做什么？？Howmuch：目标值？方策How：如何完成？？Howmuch：衡量指标？？指标项目汇整整部门经理对单位之期许方策行动What：要做做什么么？Action：执行行计划划Howmuch：贡献献值？？1234456（检讨讨阶段段）每月部部门检检讨进进度及及达成成实绩绩每月公公司经经营月月报会会（每月月?日前））（每月月?日前））责任者者及产产生报报表1.总经理理经营方方针设设定表表2.部门经经理年度实实绩、、问题题点记记录3.总经理理经营方方针目目标表表4.经理部门方方针展展开表表5.总经理理室目标项项目分分解表表（公司司年度度工作作计划划表））6.单位主主管单位年年度方方针目目标展展开表表及实施计计划表表7.单位主主管方针日日常实实绩管管理表表方针（（日常常）实实施月月报表表71、要完完成什什么。。2、对想想要的的成果果订下下可衡衡量的的目标标。3、预定完完成目标标的日期期。目标陈述通常常的三个条件件取得问题与目目标陈述的共共识，是进行KPI制定最为困难难的部分说明要完成什什么~~动词＋名词~~目标陈述一般般从动词开始始，像是[减少]、[增加]、[去除]等，接着则是是某事物之名名称。例如[减少顾客申请请表的误差]，就是一个基基本目标陈述述。对想要的成果果订下可衡量量的目标目标应对预期期的费用缩减减、误差去除除或周期缩短短预设了一定定的数字。此衡量目标是是最后会变成成评估小组是是否成功的项项目之一。如：[减少50%顾客申请表的的误差]。请留意，在完完成界定和衡衡量问题前小小组也许无法法提出具体数数字。预定完成目标标的日期这个日期可能能会改，但在在开始之初设设定日期可以以推动小组动动工，或许还还能缩短改进进小组的周期期，因为不限限时间通常便便会一拖再再拖。如：[在2009年10月3日前减少50%顾客申请表的的误差]。以目前的程度度难以达成以目前的程度度可能达成创新、突破(方针管理)维持持(日常管理)现况目标值例:提高营业额现况100目标值130方针管理↗20日常管理100→110自已实施项目部下实施项目其它部门实施配合项目┼┼经理A1其它部门自已实施项目部下实施项目其它部门实施配合项目┼┼课长A2其它部门自已实施项目部下实施项目其它部门实施配合项目┼┼班长A3其它部门各职位方策(手段)展开KPI的选择程序依年度目标来来架构公司的的战略地图，，战略地图上上的指标必须须落实到各部部门。各职位的职位位说明书中，，必须有可达达成公司目标标的工作职责责，每个职位位选出三到五五个KPI，明列其衡量量的标准，绩绩效衡量的权权重。主要绩效衡量量指标设计要要领(KeyPerformanceIndicator，KPI)「见树又见林林」透过价值炼(ValueChain)解读战略预达达成的目标，，再透过因果果关系产生结结构性的KPI「领先与落后后」KPI需同时具备领领先指标(绩效动因)与落后指标(成果)战略管理:讲在前面做领先的事绩效管理:结果论落后管理20152011用因來控制果果OGSM-关联矩阵对应S对应G对应O数据数据文字数据文字怎么做（具体项目）怎么做怎么做做什么做什么行动方案衡量标准战略目标目的TacticsMeasuresStrategiesGoalsObjectives年度计划连结结预算管理年度计划结合合目标管理年度计划结合合项目管理透过团队公开开的形式，各各自说明本身身的假设，经经过辩论并做做出取舍，由由领导人提出出质问，再进进行测试验证证其真实性。。一般性的假设设外，并包含含具体涉及各各类业务按区区隔与细目分分的细节性假假设消除利益冲突突与本位主义义培养参与者者的领导能力力了解企业内外外的完整图象象提升同步化化的执行能力力公开对执行许许下承诺目标要务实、、假设要健全全谁是我们的客客户？需求是是什么？能持续多久？？竞争者有什什么动作？我们主力产品品是否够好？？最终使用我们们产品的是谁谁？竞争者的行销销战略？价格格战略？配销通路与竞竞争者的互动动？……………………………………健全的假设：：任何足以影影响企业的事事项总结Q&A9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。20:09:0920:09:0920:091/1/20238:09:09PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2320:09:0920:09Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。20:09:0920:09:0920:09Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2320:09:0920:09:09January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月20238:09:09下午20:09:091月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:09下下午午1月月-2320:09January1,202316、行动动出成成果，，工作作出财