一流的经营业绩管理体系的建立

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二00一年二月二十日建立一流的经营业绩管理体系会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例1建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员2现有神州数码的业绩管理系统–KPI选择子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）一级部门考核指标职能：工作任务（100）费用控制（20）事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金平台：经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20）部门考核指标总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合指标包括：财务类（50%）：市盈率、利润增长率、品牌价值经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度管理（25%）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备金率人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核指标3现有神州数码的业绩管理系统–目标设定与业绩考核（续）子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定指标设定每季度一次，考核及回顾范围为全体员工部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部门员工KD值个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共同决定标准工资提升资格业绩回顾与考核4神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效应职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一某些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集中精力完成工作重点个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的整体一致性制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题5现有体系存在问题举例KPI–LTL子公司税前利润销售收入准备金率人均收入人均利润神州综合指标70分30分10分4分6分单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复神州综合指标中项目非常多，难以突出重点存在问题KPI–LAS子公司税前利润销售收入准备金率人均创收人均创利软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例6会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例7高效业绩管理体系的主要特征以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果关键业绩指标以价值创造为导向，反映当年工作重点与个人奖金直接挂钩高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用关键业绩指标不只考核利润，更注重价值创造个人考核结果直接对应其奖金通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为关键特征与现行系统的主要区别8职位：分销事业本部总经理姓名：________2001年工作重点扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域加快资金周转，减少资金占用巩固下级代理商关系通过增值服务提高盈利水平主管人职位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%总业绩得分关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量权重反映KPI的相对重要性一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算业绩分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定符合实际、可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具业绩总分一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动9关键键业业绩绩指指标标制制定定范范例例以多多家家分分销销业业务务为为例例，，示示意意KPI数字字办办公公事业业本本部部总总经经理理PC事业业部部经经理理PC事业业部部销销售售经经理理财务务类类投资资资资本本回回报报率率自由由现现金金流流税前前利利润润营运运类类销售售额额毛利利率率市场场占占有有率率重点点厂厂商商销销售售占占有有率率流动动资资金金周周转转率率应收收帐帐款款周周转转率率坏帐帐比比例例销售售费费用用率率存货货周周转转率率原有有渠渠道道销销量量增增长长新渠渠道道收收入入占占总总收收入入比比例例组织织类类人均均销销售售额额PC事业业部部产产品品经经理理说明明神州州销销售售该该厂厂商商产品品额额/厂厂商商总总销销售售额额营运运利利润润/营营运运占占用用资资本本………10投资资资资本本回回报报率率流动动资资金金周周转转率率固定资产产周转率率1–所得税率率息税前利利润资本周转转率关键业绩绩指标应应来源于于公司价价值树的的分解，，代表关关键业绩绩驱动因因素费用销售毛利利销售费用用一般管理理费用其它产品销售售收入产品毛利利率市场规模模市场份额额XX+–X++其它应收帐款款周转率率存货周转转率应付帐款款周转率率+-X财务类指指标为主主营运类指指标为主主11KPI还还可通过过分析业业务的关关键成功功因素得得出关键成功功因素品牌知名名度不断创新新改进的的软件产产品广泛而密密切的合合作伙伴伴关系全球化现阶段战战略重点点：宜采用的的KPI核心能力力营销能力力研发创新新能力保留和激激励优秀秀人才的的能力联盟合作作能力扩张能力力建立优秀秀的销售售队伍解决方案案软件化化培养研发发能力，，积累研研发成果果建立合理理的人员员激励考考核制度度建立战略略合作联联盟市场份额额产品化周周期软件产品品占销售售收入比比例人员培训训时间员工满意意度人均销售售额战略联盟盟创造销销售收入入项目收费费率不宜采用用的KPI研发费用用控制营销费用用控制人均创利利以软件产产品业务务为例，，示意12在每个管管理层次，都都可以适当程度度地定义义和分解关关键业绩绩指标，但是是这些关关键业绩绩指标的基基础是一一致的数数据库关键业绩绩指标贯贯穿公司司整体，，并在组组织的横横向和纵纵向保持持一致性性强调财务务强调经营营运作神州数码码高级管管理层，，事业本本部事业部管管理层基层人员员税前净利利润按业务种种类计的的销售额额和市场场份额流动资金金周转率率市场份额额毛利率厂商销售售占有率率应收帐款款周转率率销售费用用率一致的数数据库公司和事事业本部部的投资资资本回回报率(ROIC)自由现金金流税前利润润以分销业业务为例例，示意意13精心设计计的关键键业绩指指标具有有如下特特点特点可衡量的的/可定定量分析析的*确切的可控制/可影响响有重点的的重要的说明可以及时时的进行行衡量并并得到确确切的结结果对负责的的人员/小组而而言明确确而具体体，与考考核意图图统一在合理的的时间内内，可以以受到负负责人员员/小组组的影响响，得到到可衡量量的改善善数量有限限，集中中于负责责人员/小组最最主要的的职责代表业绩绩的显著著驱动因因素，对对战略目目标的完完成其重重要作用用* 业务务人员的的KPI应能够客客观量化化，但职职能性人人员的KPI趋向于主主观定性性化14业绩合同同中KPI的权权重应与与其重要要性和可可控性相相一致原则对公司战战略重要要性高的的指标权权重高受约人影影响直接接且显著著的指标标权重高高综合性强强的指标标权重高高权重分配配在同级级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性，又兼兼顾每个个岗位的的独特性性权重一般般不低于于5%，，加总为为100%15业绩目标标设置应应具有挑挑战性，，又不脱脱离实际际历史增长长情况销售收入入年份战略评估估(包含含在经营营计划中中)市场需求求增长情情况竞争对手手的表现现宏观环境境变化自身能力力评估等等公司的需需求公司增长长的需求求公司业务务组合优优化的需需求公司财务务结构合理的、、富有挑挑战性的的目标仅仅“比比去年好好”是不不够的，，应该综综合考虑虑公司的的需求以以及以事事实为依依据的战战略性评评估有效的目目标既不不能过于于理想，，使绝大大部分人人都无法法达到，，从而抑抑制积极极性；也也不能过过于保守守，使大大家均不不费努力力就可以以完成，，从而无无法发挥挥公司最最佳业绩绩16业绩完成成情况通通过有针针对性的的分值计计算方法法转化为为业绩分分值业绩分值值1000目标值业绩完成成情况业绩分值值1000业绩完成成情况分区间的的业绩分分值计算算方法连续变化化的业绩绩分值计计算方法法适用的指标举例所需工作其连续变变化对公公司有连连续性影影响的指指标如：利润销售收入入界定两者者之间变变化的相相对弹性性(斜率率)要求必须须在一定定限度内内变化的的指标，，如：营销支出出占成本本比例软件收入入比例界定关键键临界点点和不同同区间的的对应关关系根据公司司战略需需要确定定目标值17业绩目标标的完成成情况对对应相应应业绩分分值结果果示意财务类类1.投投资资资本回回报率率2.税税前前利润润B.营运类类1.市市场份份额2.毛毛利利率3.新新产产品收收入比比例C.组织类类1.员员工满满意度度30%20%10%10%20%10%10%1000万万元5%12%20%85%完成情情况一一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100万万元6%13%15%85%8011012010875100业绩总总分93.8完成情情况二二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900万元元4%12%22%95%1309080100110118业绩总总分108.8虽然超超额完完成了了利润润、收收入等等指标标，但但由于于没有有完成成投资资资本本回报报率，，新产产品收收入比比例等等其他他重要要指标标，业业绩总总分未未达到到100利润、、收入入指标标未完完成，，但其其它指指标完完成很很好，，业绩绩总分分仍可可能超超过100KPI权重目标值值业绩合合同KPI权重完成值值业绩得得分权重KPI权重完成值值业绩得得分权重18业绩考考核结结果应应与薪薪酬、、晋升升及其其它激激励政政策挂挂钩业绩合合同业绩分分值物质奖奖励奖金基本工工资增增长人才培培养*培训职位晋晋升其它*与与个人人能力力评估估相结结合考考虑100%200%10012080奖金额额业绩分分值薪酬曲曲线19会议日日程神州数数码现现有业业绩管管理体体系面面临的的挑战战高效的的业绩绩管理理体系系的主主要特特征业绩管管理体体系的的主要要流程程设计业业绩管管理内内容的的方法法及设设计举举例20业绩管管理的的主要要构成成步骤骤制定目目标，，起草草经营营业绩绩合同同审批并并签订订关键键岗位位人员员的业业绩合合同召开每每季度度的业业绩审审核会会议，，对业业绩进进行评评估，，发掘掘失败败原因因或成成功经经验，，寻求求解决决方案案根据评评估的的结果果，公公司高高层领领导提提出战战略方方向上上的调调整各各层面面的领领导人人员修修改本本部门门/单单元的的经营营计划划，制制定下下期的的行动动计划划明确公公司的的战略略目标标和组组织结结构研究制制定关关键岗岗位的的关键键业绩绩指标标听取反反馈意意见，，进行行必要要修改改形成一一套关关键业业绩指指标系系统设定目目标签签订业业绩合合同进行经经营业业绩审审核制定/修改改关键键业绩绩指标标21业绩管管理的的内容容贯穿穿公司司的三三大管管理流流程确定与战略规划一致的关键业绩指标(KPI)进行严格客观的考核战略规规划程程序经营计计划/预算算程序序人力资资源管管理程程序基于对对业务务深入入了解解基础础上的的战略略看法法跨越组组织等等级的的、透透明的的、公公开的的考核核与公平平的激激励制制度挂挂钩签订各层管理人员业绩合同通过经经营计计划/预算算程序序确定定年度度业绩绩目标标通过业业绩审审核会会，定定期监监控各各有关关部门门的业业绩达达成情情况22关键业业绩指指标(KPI)的特特点和和价值值关键业业绩指指标的的特点点关键业业绩指指标的的价值值关键业业绩指指标基于对对公司司战略略目标标的分分解，，并随随公司司战略略的演演化而而被修修正是能有有效反反映关关键业业绩驱驱动因因素的的变化化的衡衡量参参数是对业业绩结结果中中可影影响部部分的的衡量量是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而而不是是对所所有操操作过过程的的反映映是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的，，在组组织横横向和和纵向向保持持一致致性有力推推动公公司战战略的的执行行为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟沟通奠奠定客客观基基础使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经经营操操作的的情况况使管理理人员员集中中精力力于对对业绩绩有最最大驱驱动力力的经经营活活动使管理理人员员能及及时诊诊断经经营中中的问问题并并采取取行动动定义关键业业绩指指标是是用来来衡量量管理理岗位位工作作业绩绩表现现的量量化指指标，，是业业绩合合同的的重要要组成成部分分23关键业业绩指指标能能驱动动业绩绩的改改善以以及未未来的的价值值创造造销售收收入市场份份额单元成成本报废率率人工生生产率率长期价价值创创造流程管管理投资者者观念念管理理公司管管理近期业业绩改改善增长管管理业绩标标准应用损益(P&L)投资资资本回回报率率(ROIC)经济利利润(EP)资本充充足度度清偿能能力净现值值(NPV)贴现现现金流流(DCF)股价加权平平均资资本(WACC)专注于于关键键价价值驱驱动因因素运用于于公司司的各各个层层次，，用来来设定定目标标和衡衡量业业绩衡量业业务单单元和和公司司的近近期业业绩汇总日日常业业绩评价并并比较较增长长和投投资战战略进行长长期利利弊的的权衡衡评估公公司的的总体体质量量反映了了对高高层管管理层层的信信心度度24关键业业绩指指标分分类效益类类营运类类组织类类界定考核目目的类别细细分体现公公司价价值创创造的的直接接财务务指标标全面衡衡量创创造股股东价价值的的能力力资产盈盈利效效率现金获获利能能力盈利水水平实现公公司价价值增增长的的重要要营运运结果果与控控制变变量衡量通通过各各种营营运活活动推推动整整体战战略目目标完完成的的能力力成本控控制收入管管理结构优优化投资管管理进度管管理研发管管理实现积积极健健康工工作环环境与与公司司文化化的人人员管管理指指标衡量建建立企企业价价值观观与人人员组组织竞竞争力力的能能力人员规规划企业文文化建建设与与制度度建立立举例投资资资本回回报率率自由现现金流流利润总总额/税息息前利利润部门管管理费费用率率市场份份额平均毛毛利率率投资收收益产量计计划完完成率率新产品品推出出平均均周期期员工人人均创创利培训覆覆盖率率员工满满意度度25业绩合合同的的目的的业绩合合同是是中层以以上管管理人人员与与上级级就应应实现现的工工作/业绩绩订立立的正正式书书面协协议,它定义公公司各各管理理层的的主要要考核核方面面及关关键业业绩指指标、、工作作目标标设定定确定各各主要要考察察内容容的权权重参照历历史业业绩及及未来来策略略重点点设定定业绩绩需达达标准准参与决决定合合同受受约人人薪酬酬与非非物质质奖惩惩目的保证公公司总总体战战略的的具体体实施施使管理理者把把精力力集中中在对对公司司价值值最关关键的的经营营决策策上在全公司创创造业绩至至上的企业业文化以合同的方方式体现被被承诺的业业绩达成的的严肃性26通过业绩合合同可以实实现神州数数码公司内内的层层管管控神州数码总总裁室事业本部及及总公司职能部门各基层小组组及个人直接通过业业绩合同管管控直接通过业业绩合同管管控直接通过业业绩合同管管理在需要时了了解细节在需要时了了解细节好处通过数据化化的、客观观的数据使使公司的整整套业绩完完全透明公司内每个个主要部门门/公司均均有明确的的被考核指指标，保证证责、权、、利的界定定高层领导集集中精力主主要管理直直接下属，，但在必要要时可以了了解跨级下下属的业绩绩表现。由由此保证对对问题的直直接发现，，并避免下下属部门/公司负责责人对负面面信息的隐隐瞒和对其其下人员的的庇护管控原则每个领导层层直接通过过业绩合同同监控下一一层的业绩绩情况每个领导层层均有权跨跨级了解下下属部门/公司的业业绩指标事业部及本本部职能部门27业绩审核会会应定期召召开并形成成行动计划划公司对事业本部事业本部对对下属事业部部事业部对下属个人R季度业绩审审核会四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月MMRRMMRRMMRRMM年度业绩审审核会M月度业绩审审核会RRR主要议题：：业绩完成情情况与预测的差差异及原因因分析如何调整下下阶段按经经营活动下阶段的合合理目标为制定下年年目标作准备备28会议日程神州数码现现有业绩管管理体系面面临的挑战战高效的业绩绩管理体系系的主要特特征业绩管理体体系的主要要流程设计业绩管管理内容的的方法及设设计举例29建议的业绩绩合同制定定流程1.KPI生成步骤描述2.KPI筛选3.赋予予权重通过预算设设定目标，，完成业绩绩合同ROIC分解关键成功因因素：KPI矩阵KPIabcdef√√√√√√√√√√√√√√√√岗位12345KPIA.B.C.权重分配根据业务性性质，将投投资资本回回报率按照照符合该业业务特点的的方式分解解，识别其其中的关键键业绩驱动动因素根据该业务务的关键成成功因素，，补充ROIC树形图上无无法体现的的其它业绩绩驱动因素素收集全部反反映业绩驱驱动因素的的业绩指标标，形成关关键业绩指指标列表根据各岗位位特点和公公司战略，，明确各岗岗位2001年工作作重点根据工作重重点将产生生的业绩结结果，在关关键业绩指指标列表上上筛选出符符合各岗位位职责的年年度考核指指标通过KPI矩阵检查所所选指标的的统一性、、重迭性和和完整性评价所选各各指标的重重要性、相相关性和综综合性根据评价结结果为各指指标赋予权权重确保各权重重不小于5%，加总总为100%%%%%%%%%30投资资本回回报率流动资金周周转率固定资产周周转率1–所得税率息税前利润润资本周转率率1.根据投投资资本回回报率树形形图生成KPI费用销售毛利销售费用一般管理费费用其它老产品销售售收入产品毛利率率市场规模收入占有率XX+–X++其它应收帐款周周转率存货周转率率应付帐款周周转率+-X财务类指标标为主营运类指标标为主关键成功因因素分销规模营运成本控控制增值服务厂商合作关关系营运资本效效率以分销事业业本部为例例312.分销业业务的KPI筛选2001年年工作重点点扩大并优化化渠道及产产品线以增增加收入加快资金周周转，减少少占用巩固下级经经销商关系系通过增值服服务提高盈盈利水平事业本部总总经理√√√√√√√√√财务类投资资本回回报率自由现金流流税前利润营运类销售额网上收入比比例增值收入比比例原渠道收入入增长新渠道收入入比例市场份额重点厂商销销售占有率率厂商销售计计划完成率率渠道数量毛利率现金营运费费用率销售费用率率管理费用率率物流费用率率流动资金周周转率应收帐款周周转率库存周转率率坏帐比例组织类人均收入人均利润人均管理费费用以分销事业业本部为例例32通过KPI矩矩阵进行检查查以分销事业本本部为例33权重设定举例例KPI–分销事业本部部总经理神州投资资本本回报率事业本部投资资资本回报率率自由现金流税前利润销售额平均毛利率流动资金周转转率已有渠道销售售收入增长新增渠道销售售收入比例人均销售收入入战略重要性B.受约人影响力C.综合性权重比例高低以分销事业本本部为例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%权重分配34业绩合同制定定范例1职位：分销事事业本部总经经理姓名：________2001年工工作重点优化/扩大产产品线，以增增加收入，扩扩大竞争领域域扩大渠道数量量,优化渠道道结构,巩巩固下级代理理商关系加快资金周转转，减少资金金占用通过增值服务务提高盈利水水平主管人职位：：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资本本回报率事业本部投资资资本回报率率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转转率已有渠道销售售收入增长新增渠道销售售收入比例组织类：人均销售收入入员工满意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%总业绩得分适用于：数字办公事业业本部企业解决方案案事业本部网络分销事业业本部通讯产品事业业本部35业绩合同制定定范例2职位：软件集集成事业本部部总经理姓名：________2001年工工作重点建立/软件服服务产品化机机制，培育产产品化能力营造软件品牌牌，扩大产品品知名度和市市场份额加强专业服务务的项目管理理培养软件及服服务销售能力力企业文化培养养,职业规划划,人员激励励主管人职位：：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资本本回报率事业本部投资资资本回报率率自由现金流税前利润营运类：销售收入自有软件产品品收入比例总成本占收入入比例营销支出占成成本比例新产品推出数数目服务项目收入入实现率组织类：员工满意度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%总业绩得分适用于软件集集成事业本部部36业绩合同制定定范例3职位：系统集集成事业本部部总经理姓名：________2001年工工作重点发展硬件集成成销售能力，，扩大销售收收入削减硬件集成成成本，实现现硬件项目盈盈利控制硬件销售售风险，加快快资金周转提高网络集成成等增值服务务的比例主管人职位：：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资本本回报率事业本部投资资资本回报率率自由现金流税前利润营运类：销售额项目收入实现现率增值收入比例例流动资金周转转率项目成本超预预算比例组织类：员工满意度5%20%10%10%10%10%10%10%5%10%总业绩得分适用于系统集集成事业本部部37业绩合同制定定范例4职位：网络产产品事业本部部总经理姓名：________2001年工工作重点增加高端产品品销售收入发展新产品线线，进入通讯讯产品领域确立自有品牌牌，占领市场场份额，实现现快速增长培育产品研发发能力主管人职位：：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资本本回报率事业本部投资资资本回报率率自由现金流税前利润营运类：销售收入高端产品收入入比例毛利率流动资金周转转率研发及营销费费用占成本比比例组织类：人均销售收入入员工满意度5%20%5%10%15%10%10%10%5%5%5%总业绩得分适用于网络产产品事业本部部38业绩合同制定定范例5职位：分销多多家代理事业业部总经理姓名：________2001年工工作重点扩大并优化产产品线，以增增加收入利润润优化渠道结构构,扩大渠渠道数量,巩巩固下级代代理商关系加快资金周转转，减少资金金占用控制营运成本本通过增值服务务提高盈利水水平主管人职位：：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：事业本部投资资资本回报率率事业部税前利利润营运类：产品市场份额额占重点厂商销销售比例毛利率流动资金周转转率已有渠道销售售收入增长新增渠道销售售收入比例组织类：人均销售收入入客户满意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%总业绩得分适用于数字办公事业业本部各事业业部，笔记本本事业部除外外企业解决方案案事业本部各各事业部网络分销事业业本部各事业业部通讯产品事业业本部各事业业部39业绩合同制定定范例6职位：分销独独家代理事业业部总经理姓名：________2001年工工作重点扩大并优化渠渠道，巩固下下级经销商关关系开拓市场，提提高产品市场场份额和收入入加快资金周转转，减少资金金占用开发增值服务务主管人职位：：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：事业本部投资资资本回报率率事业部税前利利润营运类：产品市场份额额厂商销售计划划完成率毛利率流动资金周转转率已有渠道销售售收入增加新增渠道销售售收入比例组织类：人均销售收入入员工满意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%总业绩得分适用于笔记本本事业部40业绩合同制定定范例7职位：软件行行业事业部总总经理姓名：________主要工作职责责2001年年工作重点培养软件服务务销售能力，，扩大产品化化销售比例加强专业服务务的项目管理理协助建立软件件服务产品化化机制实现软件服务务盈利主管人职位：：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：事业本部投资资资本回报率率税前利润营运类：销售收入行业自有软件件产品收入比比例项目收入实现现率上项目人员比比例项目成本超预预算比例应收帐款周转转率投入产品化开开发的课题数数组织类：员工满意度5%15%15%10%10%10%10%10%5%10%总业绩得分适用于金融集成事业业部电信集成事业业部政府集成事业业部电子商务事业业部41业绩合同制定定范例8职位：软件产产品事业部总总经理姓名：________2001年工工作重点建立软件产品品研发机制，，培育产品化化能力塑造软件品牌牌，扩大产品品知名度和市市场份额主管人职位：：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：事业本部投资资资本回报率率税前利润营运类：软件产品销售售收入新产品/版本本推出数目产品功能客户户评价满意度度产品质量客户户评价满意度度总成本占销售售收入比例营销支出占总总成本比例组织类：员工满意度5%5%25%20%10%10%5%10%10%总业绩绩得分分适用于于软件件产品品事业业部42业绩合合同制制定范范例9职位：：企业业发展展部总总经理理姓名：：________2001年年工作作重点点提供企企业发发展大大规模模举措措的参参照信信息及及研究究分析析组织大大规模模举措措的实实施协调公公司内内部合合作主管人人职位位：姓名：：________时间：：_____KPI权重目标值值实际值值业绩分分值财务类类：神州投投资资资本回回报率率营运类类：工作计计划完完成率率管理层层满意意度信息提提供充充分性性分析测测算客客观性性重大合合作交交易谈谈判成成功率率管理费费用超超预算算比例例组织类类：员工满满意度度5%20%30%10%10%10%5%10%总业绩绩得分分适用于于神州州企业业发展展部43待讨论论议题题2001年年各事事业本本部的的工作作重点点各事业业本部部可采采用的的关键键业绩绩指标标业绩管管理体体系进进行调调整的的潜在在问题题及工工作计计划449、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。03:09:1203:09:1203:091/5/20233:09:12AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2303:09:1203:09Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。03:09:1203:09:1203:09Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2303:09:1203:09:12January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20233:09:12上午午03:09:121月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月233:09上上午午1月-2303:09January5,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/53:09:1203:09:1205January202317、做做前前，，能能