从技术走向管理

从技术走向管理讲师：

韩超技能

习惯思维向管理转型的发展三要素职

角

转

管业

色

型

理结

全

要

优

讨

信果

局

事

势

论

任目标与计划委派与复制辅导与管控团队与激励课程内容船上垂下绳梯，由上数下来的第九阶接触到水面。假定潮水以每小时40厘米的比率上涨，2小时后，水会浸及绳梯的第几阶？说明：绳梯阶与阶的间隔是30厘米。管理思维热身：船上的绳梯Warm

Up

：

十文钱有三个穷书生进京赶考，途中投宿旅店。旅店的房价是每间450文，三人决定合住一个房间，于是每人向老板支付了150文钱。后来，老板见三人可怜，又优惠了50文，让伙计还给三人。伙计心想：50文钱三个人如何分？于是自己拿走20文，将剩余的30文还给三个书生。

问题是：每个秀才实际上各支付了140文，合计420文。加上伙计私吞的20文，等于440文。那么，还有10文钱去了哪里？基础管理的两条线

事：产品的组织、流程、职

责、程序与方法。

人：围绕职责与目标的激

励与奖惩事在人先，对事又对人，以人促事。职业挤公交车心态空杯谦虚心态俯视高傲心态忠于职业心态基层主管的角色心态从管理者的职责谈起……

我们为什么需要管理？

管理到底管什么？

管理从哪里开始？

问题来自哪里？

管理者的价值体现在何处？转变的关键：思维－习惯－工作方法

8基层主管工作的维度分析

上司跨部门客户自身

部署承上启下中流砥柱中坚力量传话筒？火车头？各自植树？职业：主管的职业化定位能力业绩认可能力弱

能力强有业绩奉献Fields

:

SI

MU主管在或不在，员工的表现不一样；企业的快速发展，管理者无法形成合力；薪水越提越高，激励效果是越来越差。激励和约束已经变不成员工真正的工作动力。随意管理较多，规范化的基础管理需要进一步夯实。有制度，没执行，员工会有各种各样的方法让制度。成长型企业的管理难题摘录职业管理者的管理能力角色认知时间管理沟通能力目标管理教练能力领导能力绩效评估激励能力授权能力团队发展学习能力自我提升优秀经理人的形象职业化外在形象亲和力日渐提升全方位职业气质标准化商务表达专业化职业技能适应性组织能力职场定位案例：许三多的启示协调者执行者领导者传播者支持者调配者好部属训练者管理者的多重角色身份

督导者角色远景规划策略规划企业目标企业文化

领导力人力资源年度计划利润目标组织管理绩效管理领导VS管理管理与领导的责任不同把握了团队的方向掌握了团队的高度决定了团队的速度上行下效执行力从部门主管开始抓起执行的核心：带动互动：伸出右手……爬山，自我介绍团队管理者----雁群效应角色偏，越努力越反动，激情越高，危害越大；管理者需要有结案意识，不断完善。企业需要我，就是要我解决问题的。管理者的角色认知威信•外界的好名声•对内的亲和力•关键时露一手威仪•形象仪表端庄•言谈举止稳重•待人接物严谨威严•对下属不可过于谦虚•于下属不可过于亲密•言行稳重与成就他人角色：管理者的恩威并施摆脱“解决问题”的角色定位在工作内容上，从做业务到做管理在实现方式上，从野牛型到野雁型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标设定上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从墨守陈规到创新变革在管理方式上，从指挥命令到授权激励上司角色的七大转变个人贡献者团队贡献者转型管理好部署管理好业绩管理者绩效提升三要素

管理好自己我会失去我的技术专长？对别人不放心还得自己做。我不是作领导的那种人？我做不到，因为….转型强将手下弱兵追求技术完美做事亲历亲为做决策的难度转型的四大障碍视觉测验：目标移位转型：从左脑思考到为全脑思考技术人员管理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念技术人员与管理人员不同特质从专业走向管理的五项修炼

认知转变心态转变习惯转变能力转变人际转变错位的危机找不到定位的危机企图在人群中

脱颖而出的危机事业高原时期的危机个人的职场危机+--个人能力+

理想发展区域工作难度高层管理者中层管理者基层管理者不同管理层所需要的相关管理技能理论性

技能人际倾向操纵技能技术性

技能管理：计划、组织、协调和控制等工作总和。第一阶段：古典管理理论（19世纪末：效率\控制）泰勒的铸铁搬运和铁铲实验；甘特与甘特图表马克思.韦伯的严格组织架构和组织纪律第二阶段：行为科学理论（20世纪30年:动机与激励）霍桑实验，形容工作行为动机，积极性；马斯洛理论，研究需求；麦克罗格，研究人性；X:懒惰，Y:积极；Z：随时变化；赫茨伯格，形容激励因素：保健功能与激励功能；管理之路管理现阶段：全球化与知识经济时代管理彼德.圣吉:《第五项修炼》:管理者是支持者德鲁克：目标管理：用自控制的管理来代替由别人统治的管理。控制自己的成就。自控制意味着更强的激励。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，使其成员的缺点相抵消。关键词：学习型，教练，支持；管理之路管理思维的再认识复杂的事情简单化；简单的事情流程化；流程的事情标准化；标准的事情制度化；什么是绝招，把基本功练到极致才叫绝招。精细化的基础管理管理就是发信号

讲故事做明确做区分做示范做推动做环境选择比努力更重要责任比能力更重要付出比收获更重要学习比经验更重要有用比有道理重要受到企业广泛接受的管理者理念39力心有心有力

有力无心

有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长习惯的培养

技能（怎么做）

知识（做什么，为何做）

意愿（想要去做）习惯•结果：--技术人员容易关注和享受过程；•全局：不只注意局部和深度，要全局和广度•要事：克服忙乱状态，抓住重要事件；形成个人习惯：•信任：建立一种互信的氛围；•讨论：1+1>2；把个体差异性链接形成互补；•优势：充分发挥个体优势特点；形成团队习惯：转型阶段的习惯形成1.

细阅每项，然后跟着指示做。2.

在纸的右上角写上你的名字。3.

把第2句的『名字』两字圈着。4.

在这纸的左上角画上五个小正方形。5.

在以上每个正方形内加上一个『

X

』。6.

把以上的每个正方形圈着。7.

在纸张的正中间位置写下今天的日期。8.

在纸张的背面计算出

70*309.

在算术公式的下面写出你最喜欢的一句话。10.

计算一下这句话的字数，写在句尾。11.

现在请看一下邻座的一句话的字数，写在后面。12.

你已细阅每句话，请只依照第2句去做即可。习惯性测试管理者更应该关注结果的快乐。不要因为过程的干扰忘记了结果。同样是做事却是同工不同态。

结果：结果导向的思维模式以船东的责任感来做船工•

左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.•A,B&C的

¼的部分被涂成阴影1.

将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。人们常说，这就是思维的盲点!你有吗？管理者要把眼光看到整个组织的利益和价值贡献。关注自己的价值贡献，而并非工作本身；改变专才成为通才；要理解自己在整体当中的位置和贡献；做事格局要大，气度要宽。关注争论什么。全局意识阿拉斯加的驯鹿，很美，人们非常喜欢，但是狼经常吃驯鹿，1930年前后，政府发起打狼运动，可是30年后人们发现驯鹿开始大面积死亡濒临灭绝。驯鹿与狼的生存辩证法则甲乙两名罪犯坦白抗拒坦白各自一年坦白一年，抗拒十年抗拒抗拒十年，坦白一年48小时释放经典博弈案例：囚徒困境启示：命运自己掌握，如何维系自身利益的最大化。围棋：胜算之道：注重大局观，不贪小利，弃子；桥牌：合作与双赢：了解对方的牌麻将：盯上家，看下家，对门是冤家，自己是赢家；博弈游戏：紧扣要事方向比速度更重要！先做正确的事，再正确的做事看表，挂钟，执行力。

睡觉28.77%

工作19.18%个人卫生

9.59%

吃饭8.22%8.22%8.22%

旅行打电话

2.74%生活馅饼图

找东西1.37%

其它

4.11%

开会

4.11%

学习

5.48%排队有人曾粗略地统计过一个活到72岁的人时间是怎么花的：睡觉：21年

工作：14年学习：4年

开会：3年个人卫生：7年

打电话：2年吃饭：6年

旅行：6年

排队：6年找东西：1年

其它：3年优先顺序

不明确

电话打扰不

速之客

缺乏目标

贪求过多分配不合理与无效

授权

不会说

“不”缺乏自律控

制

桌面杂乱

找资料技术经理忙乱无效的原因时间管理重要程度紧急程度四象限法；

第二象限

第三象限第一象限第四象限蝴蝶效应，温水煮青蛙，冷水煮青蛙；Y23效应基层管理者的工作时间分布

招聘面试职责目标发展激励辅导培训

业

管

务

人至少流出50%时间与下属沟通•专注结果：--技术人员容易关注和享受过程；•眼观大图：不只注意局部和深度，要全局和广度•紧扣要事：克服忙乱状态，抓住重要事件；形成个人习惯：•创造信任：建立一种互信的氛围；•集思广益：1+1>2；把个体差异性链接形成互补；•发展优势：充分发挥个体优势特点；形成团队习惯：转型阶段的习惯形成团队习惯公众成功

个人

成功团队管理个人管理互赖

团队习惯独立

个人习惯依赖上级交代工作下属不清楚是谁的责任？绝大部分的上司交代工作都是模糊的。上下级之间的绩效总和是工作价值标准时间守恒定律绩效伙伴关系安排下属去做他们擅长有优势的工作；关注下属的优点，利用优点而非克服缺点；不要尝试改造下属的个性与特点；以表扬“找对”为工作重点，而非“找茬”；评估时将员工优势放在“但是”之后；发展团队优势发展下属的优势，忽略下属的弱势；关注下属的潜质，忽略与工作无关的缺点。让员工持续做自己擅长的事和有益处的事；“一招鲜，打遍天”•鲜：做一件事的持续的，近乎完美的表现。发展下属……薪践。了

供竞组

独能织

特力招聘、培训人、力工资作源设管计理、实酬、考核等变革转换存量如何通过人力资源管理获取核心竞争力

战略能力

整合、重构、获取、使用资源以适应市场变

更新价值性

稀缺性

难模仿性

有组织性知

识整合系统人力资本客户资本

组织资本曾庆学人力资源管理革甚至创新市场变革的运作能力

学习与创新

知

识

知

识

创造

转化

智力资本

人力资源中和获技得术

促学的

成习组

组能合

织力。

为的它

客大代

户核小表

提心

争

从

价

其

值

所

与

拥

利

有

益

的

的

资

技

源

能Social

Role/社会角色Self-image/人格

胜任力的冰山模型胜任力

--

能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.

Trait/个性Motive/内驱力向他人呈现的个人形象

(“外在自我”)

较持久的个人行为显著特点自我认知，对自身特性及价值

的定义

(“内在自我”)对成就，权力等特定方面的

想法，此想法影响其行为

某领域的大量信息，

例如了解公司政策，从而策划年度工作计划

通过重复操作形成对于某种事物的精通，例如打字，销售

Skill/技能

Knowledge/知识是优异表现的必要条件，但非充分条件可导致长期成功的个人品质及行为这不关我的事人力资源管理只是人力资源部门的事？公司对部门人力资源管理的要求

“人”

是组织的

一种重要资源。“人”是一种工具性资源，服务于其他资源。战略人力资源管理

宏观政策制定/实施基础事务管理配合“人”

是组织的一种战略资产。

员工开发协作

人力资源

管理人事管理上君---集人之智，中君---集人之力，下君---司其之职；电灯的发明者？飞机的发明者？载人航天飞船的发明者？集思广益源于差异性；两个完全相同的个体结合只能等于2；善于讨论：会议技巧64参与式会议：脑力激荡法

不指责他人意见翱翔的点

子不排斥怪

异怪念不反对搭便车

欢迎自由脑力激荡---

头脑风暴德尔菲法---

专家意见方案写列

法创造第三替代方案集思广益的方式讨论的前提是基于共同的价值观作为桥梁；观念与意见的一致性：价值观Leading

Vision

远博仕业Consulting

CO.,LTD我知道的东西我不知道的东西他们知道的他们不知道的公共区•任务是什么？•行动计划•我的问题私人区•我对任务的真正理解•如果我不能做这件工作（害怕失败），情况将会怎么样？•（对管理者暴露情感会有帮助）不明区•我对任务的感情反应表达•我对任务的兴趣/重要性的看法的非语言表达•（管理者给予的反馈会有帮助）

未知区

•失败的影响

•成功/失败对组织机构的影响/

后果

•对我的职业前途的影响

讨论工具：JOHARI窗口周哈里窗口不信任和怀疑是最大的管理成本之源。值得他人信任的基础：品格与能力的平衡；品格：展现正值、成熟和富足的心态。能力：在专业的范围内具备知识及技能。EBA：情感账户：（Emotional

Bank

Account）创建信任人际关系中的产能是信任；

在情感账户存款是为了取款；

情感账户和拉关系是一样的；如何能在情感账户上存款？目的性太强不一定能存进去；情感账户感情投资（存款）感情投资（取款）阶段/事项

合法权---组织制定

报酬权---利益引诱

强制权---惩罚威胁专家权---知识技能

典范权---人格魅力权力的基础多几句慰问多一个眼神给一个赞许获一个认可“放着河水不洗船”的管理信任西游记职

角

转

管业

色

型

理结

全

要

优

讨

信果

局

事

势

论

任目标与计划委派与复制辅导与管控团队与激励课程内容

沟通辅导控制

激励转型后面临的五大核心任务

计划目标计划目标存无比例计划

目标-计划的前提

决策-计划的关键主管的计划与目标

资源分析-

计划的依据了解公司目标

33%认为自己在公司所担当职务能显身手13%

了解公司目标

与自己任务关

对公司目标全

力支持

18%企业员工对目标的认知程度比例

对公司充满

绝对信任

18%目标确定当前情况资源条件管理水平社会因素行业因素客户因素自然因素人员素质

技术因素上级目标下级目标主观条件客观条件选择合适的方式设定目标有压力有风险

目标管理与计划执行

高层和下属在打太极拳有困难跳一跳够得着必须及有价值明确及可衡量有时间

规限目标的制定原则与分解方法剥洋葱树杈法鱼骨法目标分解的三种方法目标制定的四项原则目标分解步骤董事会总经理部

部门

门

1

2部门

3位

位

位

1

2

3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验公司目标检验YY检验Y结束NN

岗位目标

N岗

岗

岗公司部门岗位分解组织目标的三种方式经验确认组织目标分解确认组织目标流程再造确认目标

团队目标

岗位职责目标难度设定曲线正常绩效线

时间

目标线反映线绩效计划制定的要素

完整性

是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；

是否产品卖出去的计划（资料、宣传、

操作指导等）；层次性

是否根据产品的特点进行了分层；

每项活动是否分解到个人、时间不超过

一周；

各层次之间配合关系是否明确；特性是

否归类

83合理性

各阶段、步骤、任务的时间安排是否合

理；

关键物料计划；是否符合流程；

是否设置了关键路径和里程碑；现状及资源分析BCG矩阵四分图法SWOT法奖惩分析法BCG矩阵---波士顿矩阵现金牛问题儿童明星瘦狗预计增长率市场份额四分图法强力改善

留意变化

广告

保持我们的表现客户关系

SO理想状态

扩大

ST

利用优势

WO寻找机会克服弱点

WT

紧缩关停并转W

劣势S

优势

SWOT分析法O

机会T

威胁内部因素外部因素奖惩分析法奖励因子惩罚因子跟踪及修正做出决定评估各方案提供可供选择方案现状及问题分析确认目标决策---计划的流程白帽：资料信息事实红帽：直觉与喜好黑帽：批评与挑剔黄帽：乐观与积极绿帽：创新与冒险蓝帽：系统与控制决策工具---六帽思考法不要问东方人：“你明白吗？你清楚吗？”对下属的俯视态度管理人员缺乏安全感下属做得不好，自己能做更好向下属说：“尽力就行了”委派工作要具体到人。分派工作中的潜在问题委派复制通知有关人员，告知本次安排；确定下属完全明白要求，商讨提供训练或协助定出完成工作的时间表及工作标准给予下属所需的资料，由他决定处理的方法，解释权力范围；向下属解释工作重要性；令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣分派工作的步骤影响力是意志力的较量；陈阿土的欧洲豪华旅游影响力是说服力的基础；小孩子堆积木的故事；非权力影响力员工的绩效模型能力承诺高支持低指示S3高指示高支持S2S4低支持低指示S1高指示低支持支持行为指示行为(高)(低)

四种领导方式---灵活(高)简单化流程化优秀员工的复制策略

标准化没有流程，则“只可意会，不可言传”；辅导下属的简单化原则辅导管控呈现问题式思维解决问题式思维解决问题的思维与能力一个人一生当中多大的成就，取决于解决多大的问题。首先是面对现实。面对抱怨的处理策略解决问题的思维敏感处理问题的现场与试点问题解决后的流程优化管理技能：解决问题企业发展与员工个人发展的机遇个人成功满足最大化

企业的成功贡献最大化A

职业生涯管理

DBC没有标准过多指责意识不到严重性

惩罚力度不到位员工为什么经常出错•定期报告，报表，现场记录，与目标对比；收集信息•即时评价，二八定律，给予评价•照镜子原理•人们宁愿相信自己；•让员工自己判断自己的问题所在立刻反馈控制与纠偏19世纪美国西部，为防止牛经过铁路岔口，铺设铁板并通电，后来断电后直接在地上划出白色条纹，牛就不敢通过了。启示：员工要遵守企业的规章制度，不可以越雷区，踩过企业的斑马线。“斑马线”的启示有什么样的制度就会有什么样的人计划外工作处理流程外工作处理可控性：结果有标准复制性：过程有规范管理者不能心太软管理技能：执行管控月目标周计划日结果帕金森定律•

凡事都不像看上去那么容易•

时间越多，时间会自动膨胀，•

不要留有太多的弹性墨菲法则•

任何东西都可以比较；•

任何事情所花的时间都比你想象的多•

只要有可能出错，它一定会出错；•

任何时候都不可能每个人满意；韦伯法则有效控制规章制度的宣贯

宣传

贯彻监督执行

检查刚柔相济的团队管理制度化刚人性化柔团队激励•做自己擅

长而非组

织需要

计划层面•不主动追

索而是停

工待料

协调层面•不主动协

调而等着

被动安排组织层面•不理解和

没利益的

不执行执行层面•追求权力

而非责任

与绩效领导层面•维持团队

无冲突非

共同目标团队层面•不愿被检

验而喜欢

控制别人

控制层面•体现个人

意志而非

责任目标

权力层面管理难题：打工心态的现象而非威胁成功团队八种特质

视问题为机遇充满激情共同探讨人人参与，无边

界沟通目标简单明了

人人理解充满活力将活力输给他人

成本与速度

追求卓越

相互激励责任与承诺

善听意见员工：

角色认知

不足

责任意识

淡薄主管：

过于严厉

处罚

指派任务

错误制度

责任界定

不清

责权体系

漏洞管理难题：相互推诿的根源上司：•

不自以为是，不贬低人：•

尊重同时业绩，不批判一切•

不要利用上级关系压倒同事•

了解期望，少