M管理基础能力展开ghhghcn

中阶管理才能训练系列管理基础能力展开

MTP

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

MTP中阶主管才能管理发展训练MTP(ManagementTrainingProgram)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的CaseStudy为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。2

问题分析与决策1

管理基础能力展开3

业务工作执行管理4

部属培育与启发5

信赖关系的形成6

领导与管理开展壹.现代化之管理基础分析(一).管理的意义分析▲

管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最

经济的运用，以达成企业经营的目标。▲

管理的目的是为了要达成企业的经营目标，

因此一切的管理方法，必须以企业的经营目

标为归依。▲

管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓

的7M:

人（Man）

机器(Machine)

材料（Material）

技术（Method）

金钱（Money）

市场（Market）

资讯（Message）▲

企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源

均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的

潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化

，在管理上就更需要花特别的心思。▲

企业的目标须靠人去完成（

Getthejobdonethroughpeople），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属

更是我们的管理重点。▲

一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工

作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但

要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属

精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方

式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感，

同时还能达到培育人才的目的。下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智(二).管理四层面分析为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作项目“事”交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分。更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四部份：工作的改善、工作的管理、部属的培育以及人际关系。前二者属于“事”的层面，后二者属于“人”的层面。▲

工作的改善

须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标

，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想

是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。

要改善工作，可以从四方面着手：

◆改善工作的分配

◆改善工作的方法

◆

订定各项工作的标准

◆

发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）事的层面▲工作作的的管管理理在执执行行工工作作任任务务时时，，为为确确保保这这些些工工作作能能达达成成企企业业的目目标标，，主主管管须须拟拟订订工工作作计计划划，，拟拟定定后后就就要要以以命命令的的方方式式交交付付部部属属去去执执行行，，又又为为了了确确保保执执行行方方法法的正正确确与与执执行行过过程程的的顺顺利利，，主主管管必必须须要要以以控控制制、、协调调的的方方式式来来管管理理整整个个过过程程。。因因此工作作管管理理可可说说是是以以下下的的过过程程。。计划划命令令控制制协调调▲部属属的的培培育育身为为管管理理者者不不但但要要培培育育部部属属能能够够执执行行某某项项工工作作的的能力力，，并并要要以以企企业业发发展展的的目目标标作作为为长长期期培培育育部部属属的规规划划标标准准。。培培育育部部属属应应包包括括培培育育部部属属的的个个人人能能力与与组组织织能能力力，，一一方方面面培培育育能能力力、、一一方方面面塑塑造造其其人格格。。培培育育部部属属不不只只要要培培养养他他能能胜胜任任目目前前的的工工作作，同同时时也也要要栽栽培培他他能能胜胜任属属于于管管理理层层面面的的工工作作，为为公公司司储储备备管管理理人人员员人的的层层面面▲人际际关关系系任务务的的完完成成与与工工作作意意愿愿、、协协调调合合作作有有关关。。主管管身身为为单单位位的的领领导导者者，，须须建建立立能能使使部部属属有工作意意愿，并并能关系系和谐的的环境。。管理者必须要要：◆了解部属属的行为为◆启发部属属的良好好工作态态度◆处理解决决人事问问题◆提高士气气贰.管理者基基本概念念(一).管理者的的任务分分析▲中阶层管管理者的的任务有有三方面面：●对上要能能明确地地向上司司报告工工作进度与执行行结果。。●对下要能能有效地地组织部部属完成成工作任务。●对其他单单位要能能时常沟通通协调。。▲须把企业业的经营营方针与与目标融融入每日日的管理活动中中，因此此管理包包括：●提供部属属一个具具挑战性性的工作作环境●收集正确确资讯以以修正经经营目标标●激发部属属的工作作意愿●建议改善善组织结结构●培养部属属的能力力●承担权限限内的责责任当机立断断做出决决定(二).管理者的的态度分分析除要有与与部属共共同完成成任务的的心态外外，尚需需具备以下的基基本态度度，方能能达成组组织的目目标：▲使命感管理者的的企业观观（企业业存在的的理由））、职业业观（工作作对自己己的意义义）与人人生观（（人生活活的目的与与价值））的认识识，并依依此信念念来完成成管理的任任务。▲达成任务务的意愿愿对完成组组织目标标有强烈烈的意愿愿，并将将此意愿愿灌输给部部属，使使部属亦亦有相同同的意愿愿。▲突破现状状的精神神对于工作作现况有有「还有有更好」」的改革革意愿。。▲效率意识识须对执行行任务时时所需的的成本与与预期的的目标有有清楚的的认知，以以最合乎乎成本效效益（Cost-effectiveness）的方式，，让部属属自动自自发地工工作。▲重视原理理原则须依据人人性调整整方式，，人的弱弱点在好好逸恶劳劳，为杜杜绝这弊病病，时时时刻刻盯盯着部属属只会造造成反效效果。若若能善用人人性，可可用让部部属在会会议中自自行报告告成果与与进度的方方式，让让部属自自动自发发地工作作▲健全的判判断主管要做做决策判判断。判判断力的的敏锐与与否，或或者是决决策力的好好坏，多多半是由由后天的的经验而而来。在在做决策策前，须收收集各样样事实，，然后依依各人的的知识、、经验、、原则、组组织的目目标来分分析问题题，做出出合理判判断▲科学化的的步骤管理者面面对问题题时，要要先收集集相关事事实，然然后经由由以下的科学方方式，找找出解决决方案。。观察（收收集事实实）分析（找找出因果果关系））综合（归归纳出原原理、法法则）验证（求求证原理理之真实实性与规规律性））▲有意识的的管理管理者必必须将上上述的各各种工作作态度时时时放在在心中，，并且表现现在每日日的管理理工作中中，以身身作则。。(三).工作管理理自我检检讨表【管理体检检站一】主管最常常面临的的挑战可可能是：：「我的的管理方方式恰不恰当当?」「我是是不是一一个称职职的主管管呢?」下面的这这份自我我评估表表，可以以让您了了解在这这么多的工作作项目中中，您那那一项做做得较得得心应手手，那一项还还需要加加油。甚甚至您可可以多影影印几份份，每隔一段段时间后后就拿出出来再做做一次，，让您了了解自己有没没有比昨昨天更好好。本检讨表表不计分分或收回回，只让让你了解解身为管理理者已做做到何种种程度，，同时应应该加强哪哪一点。。希望检讨讨后，在在认为适当的评评估栏内内做记号号，这样样就可以以了解应该该向哪一一方面努努力。在课程程中或结业后后，做定期的检检讨，对对你认为为是弱点的的项目再再用心研研究。做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法在组织中的任务明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉分配工作时，能建立部属「自己是工作的负责人」之任务意识已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和应贡献的方向有明确的认识已适度授权给部属，使他们本于「想按照自己的意志去工作」之人性准则并使其能依个人的创意发挥已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战能根据职务的特性和人性去实施管理经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告诉部属，并不断地激励、信赖他们能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协调等管理方法透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自我启发要求的工作环境激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作改善分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着手于工作改进措施指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工作成就的喜悦以达到自我控制让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力的来源订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作结果做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作管理能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前提订立有效计划能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导他们处于潜在能力发挥到最大的状态建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其能主动以本人意志和要求去工作实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协调工作在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获得更有价值的结论做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法部属的培育在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织的关系中，确立互相信赖的关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职经常注意到有关日常工作的指导要项培育部属时，能以自发性学习态度为根据把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个让他能自我发挥的工作环境做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法建立良好人际关系了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行为的原因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因有效掌握部属不满的原因并加以适切处理部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此我会设法从旁协助,培养其耐性活用自己的经验去培养部属的良好的态度指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段根据事实处理人事问题经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍掌握工作岗位中非正式组织(如部门中的小集团)的实情参.组织运作作的原则则(一).组织的意意义为了要达达到企业业的目标标，我们们就必须须把企业业中的任任务分门别类，，然后把把不同专专长的人人安排到到这些工工作岗位位上，这种编制的的方式就叫叫做组织。。换名话说说，组织是是由二种不同的编制制体而构成成的，一种种是以任务务，亦即「「业务内容」组成的的，另一种种是由人员员，也就是是不同专长长的「人员」所组成成的。组织织的结果可可以使得整整个企业内内产生一种上下、纵纵横的分工工关系，通通力完成企企业目标。。主管的最基本任务务就是如何何把「业务务内容的编编制体」与与「人员的编制体」」做一种最最适宜、最最有效的编编排，同时时，做主管的还必须须像「媒人人」一样，，把每一位位人员安插插到最合适的工作岗岗位上，使使每一位「「人员」与与每一项「「业务内容」均能形形成「最佳佳拍档」，，发挥最高高的效率。。为了使企业业内、外的的人对这二二种编制体体能一目了了然，我们们通常都会会将它们画画成图表，，称为「组组织图」。。画出组织织图的好处处是每一位位员可以了了解他所属属的部门在在整个企业业组织中所所负担的任任务，以及及与其他部部门的关系系。画组织织图时，我我们可以有有三种法画画法:▲一种只画出出业务性质质的编制体体（例1）▲另一种只画画出人员的的编制体(例2)▲第三种则是是把业务内内容与人员员一并画上上去（例3）人事課企劃股人事股訓練股例1:以业务性质质为主的组组织图林人事課長李企劃組長王人事組長蔡訓練組長陳文中曹巧莉王志龍例2：以人员编编制为主的的组织图人事课林国强人员招募、面试人员训练企划与执行人事考核汇整企划股李明贞人事股王志祥训练股蔡延华规划教育训练汇整教育需求编制人事考绩表统筹人员招募指导内部训练执行审核外派训练申请例3：以业务内内容与人员员为主的组组织图(二).组织的原则则每个企业虽虽然依其性性质的不同同而有不同的组织织方式,但是其组织织的原则却是一样样的,那就是命令令系统要统一，控制幅度度要适当，上司与部属对工作作职责认同同要一致，上司要授权。。▲命令系统要要统一在工作的任任务上，我我们需要有有安全感，，希望能明明确知道自己的的任务与权权限，也希希望别人能能认同并尊尊重我们的任务务与权限。。这种认同同与尊重常常常是是透透过「下达命令令」这个管管道来的，，如果一个个人不是经经由一个固定的的上司接受受命令，而而是任何人人都可以下下命令给他时，，这个人的的安全感会会立刻受到到威胁，同同时也会影响到到他的工作作意愿。所所以在组织织中，我们们一定要有一个个固定的命命令系统，，谁向谁下下达命令，，谁向谁报告，，这个管道道一定要切切实遵守，，才不致造造成混乱。在以下特殊殊情况，我我们须要超超越这个命命令系统▲紧急又重大大的情况如业务部经经理发现仓仓库有浓烟烟冒出时，，应立即打打电话给总总务部的安全人人员，而不不是先通知知总务经理理，再由总总务经理通通知安全人员▲对方逃避责责任时如人事经理理交待训练练课课长，，请课长征征调二位课课员参与公公司训练课程的的规划，训训练课课长长却逃避责责任，迟迟迟不动时，，人事经理就可可以直接指指派这二位位课员，不不用再透过过训练课课课长▲不用判断又又轻微的事事件如厂长在走走廊上发现现一滩污水水时，可立立即请一旁旁的清洁人人中来处理，而而不用再经经庶务课的的课长▲属于公司中中的情报系系统如研发部某某专案小组组开发新产产品，基于于保密缘故故，此专案案小组可直接向向总经理报报告进度，，总经理也也直接向他他们下达命命令(三).控制幅度要要适当每位主管能能直接控制制的部属人人数与任务务有其一定定范围，主管管的控制幅幅度太大时时（也就是是管的人、、事太多时）），主管不不能顾全每每一位部属属的需要，，部属的工作作使命感与与信任感会会变得较涣涣散，不容容易集中大家家的工作精精神，影响响工作品质质；但是当当主管的控制制幅度太小小时（也就就是管的人人、事太少少时）主管容容易事必躬躬亲，而造成部属工工作意愿低低落，缺乏自动自发发的精神，，沦于表面功夫。影响主管控控制幅度的的因素▲工作的性质质工作同质性性愈高时，，主管管理理起来也较较轻松，控控制的幅度就可可以大一点点。▲工作标准化化的程度工作标准化化的程度愈愈高时，主管花的心心力就可以以较少，控制的幅幅度可以大大一些▲工作场所的的地理条件件工作场所愈愈集中时，，管理就较较容易，控控制的幅度度自然就可以更更大▲调整工作项项目所需要要的时间调整工作所所需的时间间愈少，控控制幅度就就愈大▲部属的能力力部属的能力力愈强，就就表示主管控制制幅度可更更大▲管理者的能能力能力强的主主管，自然然其控制幅度可可更大▲运用幕僚协协助的程度度愈懂得运用用幕僚的主主管，其控制幅度度就可愈大大(四).职务分配的的认同要一一致主管在分配配任务时，，当然要依依照工作的的性质与部部属的能力力来考虑。。但是,我们却常常常忽略部属属在接受任任务时的心心态所以主主管在分配配任务时，，一定要与与部属沟通通，了解他他们个人对对任务有什什么期待与与想法，同同时也要让让部属了解解主管在分分配任务时时，对部属属有何期待待。唯有将将双方的认认知差距缩缩短到最小小时，整个个组织在动动作时，才能真正达达到预定的的目标。王志明的工工作是线路路板的设计计，他认为为自己对公公司最大的的贡献就是他能够在在极短的时时间内设计计出一个很很好的线路路图，但是是因为公司新增了一一批较没有有经验的设设计师，设设计部的李李经理希望望这些设计师能够早早一点独当当一面，因因此就交待待王志明每每天要拨3小时的时间来教这这一批新的的设计师。。从李经理的的角度来看看，是希望望借重王志志明的经验验来替公司司培育人才，但是如如果王志明明认为上课课会占掉他他设计新的的线路图的的时间，同时讲课也也不是他的的专长，可可能反而会会使原本工工作得起劲劲的王志明，失去对对工作的热热忱，进而而影响到原原来的工作作。像这种情形形，就是李李经理对部部属的「任任务期待」」与王志明明「接受任务的心态态」不一致致，因此造造成了无谓谓的损失。。案例说明(五).要授权在工作上的的成就感，，并不是完完全由工作作的成果而来的，，其实大部部份的成就就感是来自自于完成这个工作作。因为部属不会只只以完成上上司所交待的任务务为满足，，他更希望望在执行这这个任务时，能够够有让他自自由发挥创创意的天空空，使他能肯定自自我的能力力，使他有独独立裁决的的权限，这就是是在人性上上很重要的的一个特性性──「自我支配。。」因此，主管在在分配任务时时，不只是交交待部属要做什么，同同时也应该要要把他在执行行任务时所需要的权限限交给他。案例说明王主任请李大大年向大全家家俱公司订购购一批新的办办公桌椅，由于这这个牵涉到价价钱、品质、、送货期等等等因素，，王王主主任任就就同同时时把把李李大大年年可可以以做做决决定定的的幅幅度度告告诉诉他，，比比如如说是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准，一套桌椅的价钱不超过9500元，其余的你可以自行决定。」当王主任把李大年所可行使的权力限制交待清楚后，李大年就可依此权限来和大全公司谈判出最好的条件。所谓谓权权限限，，指指的的是是一一个个可可以以自自由由活活用用自自己己想想法的的范范围围，，也也就就是是部部属属可可以以自自由由裁裁决决的的幅幅度度。对对主主管管而而言言，，授的结果」，而不是「控制部属的行为」。主管对部属的授权，代表主管对部属的信任。部属若能在上司所授予的权限之内成功地完成任务，不但能看出部属个人的工作能力，更可以看了部属的工作动机与热忱。(六).组织织工工作作的的检检讨讨组织织是是企企业业分分工工后后的的结结果果，，将将工工作作组组织织化化的的目目的的就是是要要让让每每位位员员工工有有理理想想的的工工作作效效率率，，同同时时也也要要让每每位位员员工工了了解解自自己己的的责责任任与与权权责责，，刺刺激激他他们们达达成目目标标的的意意识识。。绘绘制制工工作作组组织织图图不不但但可可以以分分析析组组织的的现现况况，，还还可可藉藉此此调调整整不不恰恰当当的的人人员员与与任任务务分分配。。因因此此要要检检讨讨现现有有的的组组织织是是否否符符合合需需要要，，我我们们就必必须须先先由由目目前前的的组组织织开开始始分分析析起起。。分分析析的的方方法法有二二种种，，由上上而而下下的的分分析析由下下而而上上的的分分析析▲由下下而而上上由下下而而上上的的分分析析是是以以课课为为分分析析单单位位，将将现现有有的各各种种分分工工与与业业务务执执行行结结果果列列出出来来，，然然后后与与该课课的的组组织织目目标标相相比比较较，，找找出出中中间间差差距距原原因因▲由上上而而下下由上上而而下下的的分分析析是是以以部部门门为为单单位位，也也就就是是以以该部部门门的的目目标标为为主主，，由由部部门门目目标标开开始始分分析析该该部门门应应当当有有什什么么样样的的业业务务，，这这些些业业务务应应该该有有那些些工工作作细细目目，，各各面面工工作作的的标标准准与与要要求求是是什什么。。当当我我们们将将这这些些要要求求分分析析出出来来以以后后，，再再与与现有有的的组组织织分分工工情情形形相相对对照照，，就就可可看看出出其其差差异，，谋谋出出解解决决之之道道了了。。不论论我我们们用用那那一一种种方方法法分分析析，，我我们们可可以以用用这这些些问题题，，来来作作为为检检讨讨的的依依据据●各项项工工作作是是否否已已经经制制定定工工作作标标准准或或标标准准作作业业手手册册？？●执行行任任务务人人员员的的经经历历、、能能力力、、意意愿愿是是否否符符合合工工作作的的要求求？？●主管管的的「「任任务务期期待待」」与与部部属属的的「「接接受受任任务务心心态态」」是是否吻吻合合？？●有无无充充份份授授权权给给部部属属？？获获得得上上司司的的充充份份授授权权？？●其他他部部门门是是否否认认识识并并尊尊重重本本部部门门的的任任务务？？●是否否能能活活用用幕幕僚僚？？●各部部门门经经营营目目标标是是否否能能配配合合外在在环环境境改改变变而而有有所所因因应应？？(七七).工作作管管理理自自我我检检讨讨表表【管理理体体检检站站一一】组织织的的4个原原则则中中，，「「授授权权」」这这一一项项通通常常最不不容容易易做做得得好好。。授授权权如如果果缺缺乏乏适适当当的的控制制，，那那么么就就会会使使整整个个单单位位没没有有纪纪律律，，但是是如如果果授授权权不不足足，，部部属属们们又又会会觉觉得得「「英雄雄无无用用武武之之地地」」，，造造成成缺缺乏乏任任务务意意识识的后后果果。。您您自自认认是是一一个个已已经经懂懂得得掌掌握握授授权的的个个中中三三昧昧的的主主管管吗吗？？不不妨妨用用下下面面这这个衡衡量量表表试试试试看看，，请请在在最最适适合合您您现现况况的的每一一项项叙叙述述下下打打勾勾。。◆◆◆◆◆授权权行行为为衡衡量量自自我我检检讨讨表表◆◆◆◆◆项目非常同意同意普通不同意非常不同意我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从不依照我要求的方法去做我觉得没有时间来做适当的授权我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与之下完成工作，然后我才审查最终结果当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，我会感到困扰我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我授权出去的工作不曾做得和我一样好我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那位被授权者更好我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，我将受到上司严厉的批评项目非常同意同意普通不同意非常不同意假如我把事情授权出去，那么我的工作就不会这么有趣了当我授权的时候，我经常发现其结果都是我把工作重做一遍我真正发现到授权能节省我的时间我很想多授权，但无法如此，因为我的部属缺乏必备的经验我觉得一旦授权，即会失去控制权我希望能授权更多，但我是完美主义者我的工作时数比我应该做的还要长我把例行性的工作授权给部属去做，但是我必须把非例行工作留给自己我的上司希望我注意工作上所有的细节肆.管理理与与基基准准(一).基准准无无法法执执行行的的原原因因▲内外外变变化化没没有有作作对对应应忽视视基基准准也也没没有有惩惩罚罚▲销售售·生产产·业务务等等系系统统变变化化没没有有作作对对应应教育育不不彻彻底底▲设备备·器材材·工程程等等的的变变化化没没有有作作对对应应没有有重重新新评评估估▲与社社会会一一般般概概念念·习惯惯不不符符未指指定定修修订订负负责责人人▲修订订程程序序困困难难忽视视个个别别差差异异，，设设备备性性能能差差异异▲用语语·文章章难难懂懂基准准与与基基准准之之间间，，缺缺乏乏整整合合性性▲技能能·技术术·设备备·器材材工工程程不不安安定定单凭凭个个人人拟拟定定基基准准▲上司司本本身身不不遵遵守守基准准整整体体缺缺乏乏能能率率，，不不合合理理▲方针针·计划划经经常常改改变变多余余的的品品质质基基准准▲忽视视人人性性，，人人体体工工学学不符符合合顾顾客客需需求求▲内容容不不具具体体强人人所所难难的的基基准准(二).使部部属属有有意意愿愿与与责责任任感感执执行行基基准准的的条条件件▲让部部属属参参与与基基准准的的订订定定充分分教教育育训训练练▲决定定基基准准修修订订负负责责人人让执执行行者者熟熟练练分分析析法法，，改改善善技技法法▲赋予予执执行行者者修修订订的的责责任任采严严格格遵遵守守基基准准的的态态度度▲采行行查查核核表表，，手手册册化化使充充分分了了解解基基准准的的必必要要性性▲简单化配合状况况变化，，改变基基准▲文辞易懂懂必要时，，废弃基基准9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:36:2021:36:2021:361/4/20239:36:20PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:36:2021:36Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:36:2021:36:2021:36Wednesday,January4,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2321:36:2021:36:20January4,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。04一一月月20239:36:20下下午午21:36:201月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月239:36下下午午1月-2321:36January4,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。202