M项目管理知识讲座

PMP项目管理知识讲座讲座目录第1单元：项目管理基础第2单元：项目整体管理第3单元：项目范围管理第4单元：项目时间管理第5单元：项目成本管理第6单元：项目质量管理第7单元：项目人力资源管理第8单元：项目沟通管理第9单元：项目风险管理第10单元：项目采购管理3第一单元：项目管理基础提纲1项目与项目管理2阶段与生命周期3组织结构与项目4项目管理过程组5项目干系人管理1.1什么叫项目某家公司被收购在海外建设通讯站点研究院研发出一种新型的药物中国当局正在缉拿新疆针刺袭击嫌疑人野生动物湿地保护区建立与朋友家人一起旅游进行房屋装修………………请问哪些是项目？1.2项目管理的发展历程1900年代早期，HenryGantt发明甘特图1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术1964，NASA提出配置管理1969，美国项目管理协会成立1984，第一届PMP考试在美国举行2000，第一届PMP考试在中国举行PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区1.3什么是项目？为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult1.4项目的四大特征临时性temporary独特的产品、服务或成果uniqueproduct,services,orresults渐进明细（逐步完善）progressivelyelaboration目标Objective1.5项目与日常运作projectvs.operation每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运作的目标一般是为了维持运营共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束1.6项目的三种制约与三种目标风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围质量受三个约束的影响1.7什么是成成功的项项目？质量时间成本目标项目成功功的定义义-三要素按时完成成预算内质量符合合预期要要求：功能性能期望管理理-项目经理理的成功功规则“成本-时限-质量”平平衡的现现实的期期望在整个项项目期间间进行期期望管理理在预算内内准时交交付承诺诺成果1.8什么是项项目管理理?把各种知知识、技技能、工工具和技技术应用用于项目目各项活活动中，，以达到到项目的的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques项目管理理是对变变化的管管理项目管理理既是科科学，又又是艺术术项目管理理是一门门学科、、专业、、职业项目管理理是一种种理念、、一种方方法1.9项目管理理的过去去与现在在传统项目目管理进度，成成本强调执行行提高生产产率重视组织织和控制制利用职权权来完成成工作现代项目目管理复杂，高高风险，，多变化化信息时代代的特点点独特的、、暂时的的工作强调质量量、风险险对公司使使命至关关重要的的工作“突破和和商业生生存”跨组织，，多元文文化在正式权权力很少少的情况况下，必必须善于于鼓舞和和激励员员工社会、经经济及可可持续性性组织越来来越多地地被要求求：不仅对项项目直接接结果负负责好药为项项目完成成相当长长时间后后对人类类、社会会、经济济和环境境产生的的后果负负责法律约束束法律、法法规，并并在合同同中体现现1.10国内实际际项目管管理中的的重大挑挑战组织对项项目的重重视程度度组织结构构项目经理理的授权权（人力力、金钱钱……）责、权、、利的平平衡实施与控控制工作绩效效的评估估沟通、沟沟通、沟沟通1.11项目经理理负责实现现项目目目标的个个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个个项目包包括识别要求求确定清晰晰而能实实现的目目标平衡质量量、范围围、时间间和成本本四方面面互不相相让的要要求Balancingthecompetingdemands使技术规规范、计计划和方方法适用用于各个个项目干干系人不不同的需需求与期期望1.12项目管理理所需的的技能硬技巧选择、计计划、跟跟踪、控控制WBS、CPM、EVM报告软技巧（（人员管管理）领导、管管理团队建设设、冲突突解决激励、协协商沟通、倾倾听1.13子项目Subproject项目常被被分为若若干个较较易管理理的组成成部分或或自项目目子项目常常发包给给外部单单位或实实施组织织内部的的其他职职能单位位内部：projectteam外部：subcontractor以一个单单独阶段段或项目目过程为为基础，，如：根据项目目过程分分：项目目生命周周期的一一个阶段段人员技能能分：工工种（管管道、电电气、土土建）技术内容容分：软软件（编编码、测测试）单个子项项目一般般被视为为项目，，并按项项目进行行管理非常大的的项目，，子项目目可以由由更小的的子项目目组成2.1项目阶段段与项目目生命周周期将每一个个项目划划分为若若干个阶阶段（phases），以便便提高管管理控制制，并提提供与该该项目实实施组织织的日常常运作之之间的联联系这些阶段段合在一一起称为为项目生生命周期期项目的生生命周期期用于定定义一个个项目的的开始和和结束许多组织织识别出出一套具具体的生生命周期期供其所所有项目目使用2.2项目生命命周期的的关键概概念从项目生生命周期期的一个个阶段到到另一个个阶段常常常涉及及某种形形式的技技术交接接项目阶段段是以一一个或多多个可交交付成果果的完成成为标志志的可交付成成果是某某种有形形的、可可测量的的和/或可验证证的工作作成果，，如：可可行性研研究，详详细设计计项目阶段段的结束束以审查查：关键可交交付成果果迄今为止止的项目目实施情情况，作作为标志志目的：确定项目目是否应应当继续续实施，，并进入入下一阶阶段以最低成成本最有有效地发发现和纠纠正错误误与偏差差概念、开开发、实实施和终终止是常常见的项项目生命命周期2.3建筑项目目典型生生命周期期模型100%完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/nogo主要合同发包安装实质性完成投运可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行最后测试移交2.4典型项目目生命周周期图4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本2.5产品生命命周期通常为六六个阶段段项目前阶阶段（项项目孵化化阶段））项目阶段段运行阶段段维护阶段段扩展阶段段收尾阶段段第二阶段段是项目目生命周周期3.1组织结构构与项目目管理组织结构\项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职3.2职能型组组织的优优缺点优点简单对专家更更易于管管理，管管理更具具灵活性性只向一个个上司汇汇报项目人员员有“家家”——他们在部部门里工工作，部部门给予予相应的的技术支支持员工可以以不断得得到提高高缺点项目经理理没有足足够的权权力没有明确确的责任任人客户可能能找不到到专门的的联络点点当项目范范围需要要从一个个部门转转移至另另一部门门时，整整体管理理不太容容易首先做做部门门工作作建立项项目管管理生生涯的的机会会较少少3.3项目型型组织织的优优缺点点优点项目经经理拥拥有全全权项目拥拥有所所有必必须的的资源源所有项项目成成员直直接向向项目目经理理汇报报更有效效的沟沟通有利于于快速速决策策容易被被激励励，对对项目目忠诚诚，有有责任任心缺点项目结结束时时“无无家可可归””公司资资源利利用率率不佳佳比平常常占用用更多多的资资源与与设备备决策时时项目目导向向因素素更甚甚于技技术可可行性性3.4矩阵型型组织织的优优缺点点优点非常清清楚的的项目目目标标，责责任点点单一一改进的的资源源控制制最有效效地利利用公公司资资源；；几个个项目目可以以共享享稀缺缺的资资源；；资产产成本本也可可以由由项目目和职职能部部门共共同承承担客户与与项目目经理理直接接沟通通，对对客户户相应应速度度快职能部部门是是“家家”；；技术术专家家依然然保留留在职职能部部门，，有利利于知知识库库的建建立职能部部门给给予更更多支支持：：更好好的协协调；；集思思广益益，有有利于于解决决问题题信息流流畅通通[指跨部部门的的水平平（项项目信信息））与穿穿越组组织的的垂直直（技技术信信息））沟通通]缺点复杂的的结构构，比比职能能型或或项目目型更更难于于理解解即使有有奖励励机制制，员员工也也不愿愿意在在一个个项目目中工工作很很长时时间职能经经理不不可能能为了了项目目放弃弃最好好的资资源；；同时时有多多个项项目实实施时时，分分享稀稀缺资资源会会导致致部门门间出出现问问题当问题题涉及及的人人比较较多时时，会会延长长决策策时间间双重责责权、、权力力平衡衡及逊逊色的的沟通通体系系会带带来困困扰运作矩矩阵型型组织织的成成本更更高，，需要要的程程序更更多，，更多多管理理人员员牵涉涉到决决策过过程当当中；；重复复汇报报和管管理将将增加加成本本容易出出现信信息混混乱；；即使使在西西方公公司，，良好好的信信息流流（水水平与与垂直直）只只在完完好的的流程程体系系及拥拥有优优秀的的协调调者的的情况况下才才能实实现4.1单个项项目管管理过过程如何实实现项项目管管理？？通过““过程程”processes实现大多数数情况况下，，大多多数项项目都都有共共同的的项目目管理理过程程项目管管理知知识提提供的的是goodpractice应用这些过过程能大大大提高项目目成功的机机会项目经理与与项目团队队的责任确定哪些过过程适用于于具体给定定的项目各个过程适适用于该项项目的严格格程度剪裁tailoring4.2项目管理五五大过程组组启动：定义义和授权项项目或阶段段计划：定义义与细化目目标，并为为实现项目目的目标和和范围而计计划必要的的行动路线线执行：集合合人力与其其它资源，，实施项目目管理计划划控制：定期期测量与监监视进程，，识别有否否偏离计划划之处，必必要时采取取纠正措施施，以确保保实现项目目目标收尾：正式式验收产品品、服务或或成果，并并井井有条条地结束项项目或项目目阶段4.3过程的交互互作用在每个过程程组中，各各个过程通通过其输入入和输出相相关联，一一个过程的的输出往往往成为另一一个过程的的输入输入：作为为行动依据据的文件或或可记载成成文的事项项工具与技术术：作用于于输入以产产生输出的的机制输出：作为为过程结果果的文件或或可记载成成文的事项项输入工具与技术术输出4.4项目启动过过程组的工工作制定项目章章程制定项目初初步范围说说明书4.5项目计划过过程组的工工作制定项目管管理计划范围规划范围定义制定工作分分解结构活动定义活动排序活动资源估估算活动持续时时间估算制定进度表表费用估算费用预算质量规划人力资源规规划沟通规划风险管理规规划风险识别定性风险分分析定量风险分分析风险应对规规划采购规划发包规划4.6项目执行过过程组的工工作指导与管理理项目执行行实施质量保保证项目团队组组建项目团队建建设信息发布询价卖方选择4.7项目控制过过程组的工工作监控项目工工作整体变更控控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控控制项目团队管管理绩效报告利害关系者者管理风险监控合同管理4.8项目收尾过过程组的工工作项目收尾合同收尾4.9五大过程组组的关系图图监控各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程5.1项目干系人人Stakeholder积极参与项项目，或其其利益因项项目的实施施或完成而而受到积极极或消极影影响的个人人或组织他们会对项项目的目标标和结果施施加影响项目管理需需要识别项目干干系人确定各项目目干系人的的要求、期期望、能发发挥的作用用对其影响力力尽量加以以管理如果有分歧歧怎么办？？5.2每个项目都都包含的项项目干系人人主要的项目目干系人（（每个项目目都包含））项目经理客户项目实施组组织项目管理团团队项目团队成成员项目发起人人、出资方方施加影响者者PMO5.3项目经理与与交流沟通通交流沟通有有许多方面面书面和口头头的，倾听听和讲解内部（项目目范围内））和外部（（对顾客、、媒体、大大众等）正式（报告告、简报等等）和非正正式（备忘忘录、专题题会谈等））垂直（组织织内上下级级之间）和和水平（同同事之间或或合作单位位之间）项目经理5个不同方向向的交流沟沟通关系对高层管理理人员对项目团队队对职职能能部部门门经经理理对同同事事团团体体对客客户户、、供供应应商商、、政政府府、、媒媒体体、、公公众众5.4谈判判与他他人人协协商商以以取取得得共共识识或或达达成成协协议议协议议可可通通过过直直接接谈谈判判，，或或在在外外界界协协助助下下谈谈判判调解解（（mediation）和和仲仲裁裁（（arbitration）是是两两种种借借助助外外界界的的谈谈判判形形势势在典典型型项项目目中中，，团团队队成成员员可可能能参参与与的的谈谈判判有有：：范围围、、成成本本和和进进度度目目标标范围围、、成成本本和和进进度度变变更更合同同条条款款和和条条件件任务务分分工工资源源单元元练练习习1．美美国国印印第第安安人人事事务务局局外外包包给给你你们们公公司司一一个个合合同同，，以以修修复复纳纳瓦瓦霍霍保保护护区区的的小小学学。。一一个个叫叫““印印第第安安人人优优先先””的的合合同同条条款款要要求求你你在在保保护护区区内内雇雇用用““土土生生土土长长的的””劳劳工工与与分分包包商商。。这这是是以以下下哪哪一一个个限限制制条条件件的的实实例例？？a.社会会b.经济济c.环境境d.法律律41第二二单单元元：：项项目目综综合合管管理理项目目整整体体管管理理定义义：：识别别、、定定义义、、结结合合、、统统一一与与协协调调项项目目管管理理过过程程组组中中的的各各个个过过程程以以及及项项目目管管理理活活动动在各各个个相相互互冲冲突突的的目目标标与与方方案案之之间间权权衡衡取取舍舍在项项目目管管理理中中发发挥挥明明显显的的重重要要作作用用Eg：应应急急计计划划的的成成本本估估算算=成本本管管理理+时间间管管理理+风险险管管理理基本本任任务务：：按照照实实施施组组织织确确定定的的程程序序实实现现项项目目目目标标将项项目目管管理理过过程程组组中中需需要要的的各各个个过过程程有有效效综综合合项目目整整体体管管理理过过程程项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段1.1制定定项项目目章章程程依据据1.合同同（（如如果果适适用用））2.项目目工工作作说说明明书书3.事业业环环境境因因素素4.组织织过过程程资资产产工具具与与技技术术1.项目目选选择择方方法法2.项目目管管理理方方法法论论3.项目目管管理理信信息息系系统统4.专家家判判断断成果果1.合同同项项目目章章程程1.1-1项目目章章程程用途途：：正正式式批批准准项项目目，，授授权权项项目目经经理理在在项项目目活活动动中中动动用用组组织织的的资资源源，，建建立立项项目目与与组组织织日日常常工工作作之之间间的的联联系系。。签发发人人：：项项目目发发起起人人；；组组织织中中项项目目之之外外的的相相应应层层级级的的领领导导内容容：：为满满足足顾顾客客、、赞赞助助人人及及其其他他利利害害关关系系者者期期望望而而提提出出的的要要求求；；经营营需需要要、、高高层层项项目目说说明明或或本本项项目目对对应应的的产产品品要要求求；；项目目目目的的或或上上项项目目的的理理由由；；委派派的的项项目目经经理理与与权权限限级级别别；；总体体里里程程碑碑进进度度表表；；利害害关关系系者者影影响响；；职能能组组织织及及其其参参与与；；组织织、、环环境境与与外外部部假假设设；；组织织、、环环境境与与外外部部制制约约因因素素；；说明明项项目目合合理理性性的的经经营营实实例例，，包包括括投投资资收收益益率率；；总体体预预算算。。1.1-2制作作项项目目章章程程完成成一一个个项项目目章章程程项目目内内容容自自定定义义，，例例如如：：一一次次旅旅游游、、一一次次装装修修等等事业业环环境境因因素素存在在于于项项目目周周围围并并对对项项目目成成功功有有影影响响的的组组织织事事业业环环境境因因素素与与制制度度内容容：：组织织或或公公司司的的文文化化与与组组成成结结构构政府府或或行行业业标标准准（（如如规规章章制制度度、、产产品品标标准准、、质质量量标标准准与与工工艺艺标标准准））基础础设设施施（（如如现现有有的的设设施施和和生生产产设设备备））现有有的的人人力力资资源源（（如如技技能能、、专专业业与与知知识识，，例例如如设设计计、、开开发发、、法法律律、、合合同同发发包包与与采采购购））人事事管管理理（（如如雇雇用用与与解解雇雇指指导导方方针针、、员员工工业业绩绩评评价价与与培培训训记记录录））公司司工工作作核核准准制制度度市场场情情况况利害害关关系系者者风风险险承承受受力力商业业数数据据库库（（如如费费用用估估算算数数据据、、行行业业风风险险研研究究信信息息与与风风险险数数据据库库））项目目管管理理信信息息系系统统（（如如自自动动化化工工具具套套件件，，例例如如进进度度管管理理软软件件、、配配置置管管理理系系统统、、信信息息收收集集与与分分发发系系统统，，或或者者与与其其他他在在线线自自动动化化系系统统的的联联网网接接口口））组织织过过程程资资产产（（上上））含义义：：任何何一一种种以以及及所所有有参参与与项项目目的的组组织织所所有有的的正正式式或或非非正正式式的的方方针针、、程程序序、、计计划划和和原原则则，，也也包包括括组组织织从从以以前前项项目目中中吸吸取取的的教教训训和和知知识识内容容（（上上））———组织织进进行行工工作作的的过过程程与与程程序序：：组织织标标准准过过程程，，如如标标准准、、方方针针（（安安全全健健康康方方针针、、项项目目管管理理方方针针）），，标标准准产产品品与与项项目目生生命命期期，，以以及及质质量量方方针针与与程程序序（（过过程程审审计计、、目目标标改改进进、、核核对对表表，，以以及及组组织织内内部部使使用用的的标标准准过过程程定定义义））标准指指导原原则、、工作作指令令、建建议评评价标标准与与实施施效果果评价价准则则模板（（如风风险模模版、、工作作分解解结构构模板板与项项目进进度网网络图图模版版）根据项项目的的具体体需要要修改改组织织标准准过程程的指指导原原则与与准则则组织沟沟通要要求（（如可可用沟沟通技技术与与媒介介、记记录保保留，，安全全要求求）收尾指指导原原则或或要求求（如如项目目审计计、评评价、、产品品确认认，验验收标标准））财务控控制程程序（（如时时间报报告、、必要要的开开支与与支付付审查查、会会计编编码，，验收收标准准）确定问问题与与缺陷陷控制制、问问题与与缺陷陷识别别和解解决，，以及及行动动追踪踪的问问题与与缺陷陷管理理程序序组织过过程资资产（（下））变更控控制程程序，，包括括修改改公司司正式式标准准、方方针、、计划划与程程序，，或者者任何何项目目文件件，以以及批批准与与确认认任何何变更更时应应遵循循的步步骤风险控控制程程序，，包括括风险险类型型、概概率的的确定定与后后果及及其矩矩阵批准与与签发发工作作授权权的程程序内容（（下））——组织整整体信信息存存储检检索知知识库库：过程测测量数数据库库，用用于搜搜集与与提供供过程程与产产品实实测数数据项目档档案（（如范范围、、费用用、进进度，，质量量基准准、实实施效效果测测量基基准、、项目目日历历、进进度网网络图图、风风险登登记册册、计计划的的应对对行动动，确确定的的风险险后果果）历史信信息与与所得得经验验知识识库（（如项项目记记录与与文件件，项项目收收尾资资料与与文件件记录录，以以前项项目选选择决决策结结果与与绩效效的信信息，，以及及风险险管理理努力力的信信息））问题与与缺陷陷管理理数据据库，，包括括问题题与缺缺陷状状态，，控制制信息息，问问题与与缺陷陷解决决和行行动结结果配置管管理知知识库库，包包括公公司所所有正正式标标准、、方针针、程程序和和任何何项目目文件件的各各种版版本与与基准准财务数数据库库，包包括如如工时时、费费用、、预算算以及及项目目费用用超支支等信信息制约因因素constraint定义：：适用于于项目目，因因而影影响其其绩效效的某某项限限制举例：：实现规规定的的预算算-影响项项目团团队在在范围围、人人员配配备、、进度度方面面的选选择合同条条款-如果项项目根根据合合同实实施要求项项目在在社会会、经经济与与环保保上具具有可可持续续性（（范围围、进进度、、人员员配备备）组织结结构组织方方针和和程序序：实实施组组织、、客户户组织织制约因因素的的特点点：限制团团队作作计划划时的的选择择通常事事先已已知将不会会发生生改变变不是逐逐步完完善的的假设assumption定义：：假设是是指就就规划划之目目的而而言，，被视视作正正确、、真实实、或或肯定定的因因素影响项项目规规划所所有方方面，，是项项目逐逐步完完善的的组成成部分分假设对对于规规划而而言很很重要要，因因为：：它允许许项目目团队队将其其作为为参考考或基基线它是以以当时时所能能得到到的最最准确确信息息为基基础的的对已经经认可可的信信息达达成了了团队队的共共识使项目目团队队免于于不断断地分分析相相同的的信息息被记载载下来来作为为决策策制定定的参参考假设的的特点点：关键词词“就就规划划之目目的”；正确确、真真实、、肯定定可逐步步完善善；可可以作作为风风险识识别的的一项项投入入应该形形成文文件以以支持持决策策制定定具有时时限因因素以当时时所能能得到到的最最准确确信息息为基基础1.1-3项目选选择方方法收益衡衡量法法对比法法打分模模型：：如加加权评评分表表收益贡贡献经济模模型回收期期、投投资报报酬率率、收收益成成本比比率、、贴现现现金金流数学模模型（（约束束优化化法））线性；；非线线性；；动态态；整整数；；多目目标编编程算算法1.1-4专家判判断可将专专家判判断和和专门门知识识用于于任何何技术术和管管理细细节任何具具有专专门知知识或或培训训的集集体和和个人人可提提供专专家知知识组织内内部其其他单单位、、咨询询顾问问、包包括客客户和和发起起人在在内的的项目目干系系人、、专业业技术术协会会德尔菲菲法：：专家家就某某一主主题达达成一一致意意见的的方法法使用问问卷征征求意意见，，收集集匿名名专家家意见见，将将意见见反馈馈回专专家，，再次次征求求专家家意见见优点：：无偏偏见、、更真真实；；可获获得专专家独独特意意见；；避免免个人人因素素对结结果产产生不不当影影响缺点：：历时时长、、缺乏乏争论论1.2制定项项目初初步范范围说说明书书依据1.项目章章程2.项目工工作说说明书书3.事业业环环境境因因素素4.组织织过过程程资资产产工具具与与技技术术1.项目目管管理理方方法法论论2.项目目管管理理信信息息系系统统3.专家家判判断断成果果1.项目目初初步步范范围围说说明明书书项目目范范围围说说明明书书（（初初步步））目的：登记项目目及其产产品和服服务的特特征与边边界，以以及验收收与范围围控制的的方法内容：项目与产产品的目目标产品或服服务的要要求与特特性产品验收收标准项目边界界项目要求求与可交交付成果果项目制约约因素项目假设设项目的初初步组织织初步识别别的风险险进度里程程碑初步工作作分解结结构量级费用用估算项目配置置管理要要求审批要求求1.3制定项目目管理计计划依据1.项目初步步范围说说明书2.项目管理理过程3.事业环境境因素4.组织过程程资产工具与技技术1.项目管理理方法论论2.项目管理理信息系系统3.专家判断断成果1.项目管理理计划项目管理理计划目的：确定执行行、监视视、控制制和结束束项目的的方式和和方法，，记录规规划过程程组的各各个规划划子过程程的全部部成果内容：项目管理理团队选选择的各各个项目目管理过过程每一选定定过程的的实施水水平对实施这这些过程程时使用用的工具具与技术术所作的的说明在管理具具体项目目中使用用选定过过程的方方式和方方法，包包括过程程之间的的依赖关关系和相相互作用用，以及及重要的的依据和和成果为了实现现项目目目标所执执行工作作的方式式、方法法监控变更更的方式式、方法法实施配置置管理的的方式、、方法使用实施施效果测测量基准准并使之之保持完完整的方方式、方方法利害关系系者之间间的沟通通需要与与技术选定的项项目生命命期和多多阶段项项目的项项目阶段段高管加快快待解决决问题和和未定决决策，对对内容、、范围、、时间的的审查1.3-1项目管理理计划子计划项目范围围管理计计划进度管理理计划费用管理理计划质量管理理计划过程改进进计划人员配备备管理计计划沟通管理理计划风险管理理计划采购管理理计划其他组件件里程碑清清单资源日历历进度基准准费用基准准质量基准准风险登记记册1.4指导与管管理项目目执行依据1.项目管理理计划2.批准的纠纠正措施施3.批准的预预防措施施4.批准的变变更请求求5.批准的缺缺陷补救救6.确认的缺缺陷补救救7.行政收尾尾程序工具与技技术1.项目管理理方法论论2.项目管理理信息系系统成果1.可交付成成果2.请求的变变更3.实施的变变更请求求4.实施的纠纠正措施施5.实施的预预防措施施6.实施的缺缺陷补救救7.工作绩效效信息工作授权权系统计划实施施的工具具之一工作授权权系统workauthorizationsystem确保工作作按规定定时间与与顺序进进行是一套项项目工作作正式审审批程序序以书面授授权方式式开始具具体的一一项活动动或工作作其设计应应当在提提供控制制的价值值和为其其所付出出的代价价两者之之间权衡衡可以防止止镀金1.5监控项目目工作依据1.项目管理理计划2.工作绩效效信息3.否决的变变更请求求工具与技技术1.项目管理理方法论论2.项目管理理信息系系统3.挣值技术术4.专家判断断成果1.推荐的纠纠正措施施2.推荐的预预防措施施3.预测4.推荐的缺缺陷补救救5.请求的变变更监控项目目工作过过程的关关注点对照项目目管理计计划比较较实际项项目绩效效评价项目目绩效，，判断是是否需要要采取预预防或纠纠正措施施，必要要时推荐荐行动方方案分析、跟跟踪并监监视项目目风险，，确保及及时识别别风险，，报告其其状态，，执行相相应的风风险应对对计划建立有关关项目产产品及其其相关文文件的准准确、及及时的信信息库，，并保持持到项目目完成为状态报报告、绩绩效测量量和预测测提供信信息支持持为更新当当前的成成本和进进度信息息提供预预测在实施批批准的变变更时进进行检测测工作绩效效信息说明：按常规收收集有关关为了完完成项目目工作而而进行的的项目活活动工作作状态的的信息和和数据，，它数据据任务执执行的一一部分。。内容：表明进度度绩效的的状态信信息已经完成成与尚未未完成的的可交付付成果已经开始始与已经经完成的的计划活活动质量标准准满足的的程度批准与已已经开销销的非哟哟噢能够够对完成已已经开始始的计划划活动的的估算执行过程程中的计计划活动动实际完完成百分分比吸取并已已记录且且转入所所得经验验知识库库的内容容资源利用用的细节节1.6整体变更更控制依据1.项目管理理计划2.请求的变变更3.工作绩效效信息4.推荐的预预防措施施5.推荐的纠纠正措施施6.推荐的缺缺陷补救救7.可交付成成果工具与技技术1.项目管理理方法论论2.项目管理理信息系系统3.专家判断断成果1.批准的变变更请求求2.否决的变变更请求求3.项目管理理计划(更新)4.项目范围围说明书书(更新)5.批准的纠纠正措施施6.批准的预预防措施施7.批准的缺缺陷补救救8.确认的缺缺陷补救救9.可交付成成果1.6-1整体变更更控制的的工作确认是否否需要变变更或变变更已经经发生对造成整整体变更更控制的的因素施施加影响响，以保保证只实实施经过过批准的的变更对请求的的变更进进行审查查和批准准规范变更更申请流流程，在在发生变变更时管管理批准准的变更更仅允许被被批准的的变更纳纳入到项项目产品品或服务务中，以以维护基基准的完完整，并并维护项项目产品品或服务务相关的的配置与与计划文文件审查与批批准所有有推荐的的纠正与与预防措措施得到批准准的变更更应反映映到基准准之中1.6-2请求的变变更项目执行行过程中中变更经经常发生生的领域域扩大或缩缩小项目目范围修改方针针或程序序修改项目目成本或或预算修改项目目进度表表变更的类类型直接/间接内部/外部可选择的的/法律（合合同）强强制的1.6-3变更控制制委员会会变更控制制委员会会（CCB）：正式式成立的的一个项项目干系系人组织织，负责责审议、、评价、、批准、、推迟或或否决项项目基准准的变更更，也称称ERB（工程审审查委员员会）、、TRB（技术审审查委员员会）、、TAB（技术评评估委员员会）所有决议议和建议议都记录录在案配置控制制与变更更控制程程序明确确规定其其角色与与责任得到项目目发起人人、客户户及项目目干系人人认可大组织设设立多层层次CCB结构，分分清各CCB责任根据合同同进行的的项目，，某些变变更需得得到客户户批准CCB的3个核心：：文字工作作、审批批层次、、跟踪系系统紧急——自动程序序1.7项目收尾尾依据1.项目管理理计划2.合同文件件3.事业环境境因素4.组织过程程资产5.工作绩效效信息6.可交付成成果工具与技技术1.项目管理理方法论论2.项目管理理信息系系统3.专家判断断成果1.行政收尾尾程序2.合同收尾尾程序3.最终产品品服务成成果4.组织过程程资产（（更新））1.7-1行政收尾尾程序详细规定定项目团团队与参参与执行行项目行行政收尾尾的其他他项目干干系人的的所有活活动、相相互作用用、相关关的角色色与责任任制定和建建立将项项目产品品或服务务移交生生产或运运营的程程序收集项目目记录、、分析项项目成败败、收集集经验教教训、项项目信息息存档解散项目目成员1.7-2合同收尾尾程序了解项目目所有的的合同协协议定义项目目正式行行政收尾尾的有关关活动设计产品品核实与与行政收收尾产品核实实：所有有工作均均正确满满意地完完成行政收尾尾：更新新合同记记录以反反映最终终结果，，将该信信息存档档以供将将来使用用合同条款款条件对对合同收收尾做了了具体规规定则必必须成为为本程序序一部分分合同提前前终止时时合同收收尾特例例是采购知知识领域域合同收收尾的输输入单元练习习1．在选选择最适适合的项项目组织织形式时时，要采采取的第第一步骤骤是：a.创创建工工作分解解结构（（WBS），并并让它来来决定项项目的组组织结构构

b.制定定一份初初始的项项目计划划，并确确定负责责每一项项任务的的职能部部门c.参参加高级级管理层层制定的的项目章章程d.制制定项目目进度计计划，包包括自上上而下的的流程图图，并确确定执行行每一项项任务的的职能部部门72第三单元元：项目目范围管管理项目范围围管理定义：确保项目目包括成成功完成成项目所所需的全全部工作作，但又又只包括括必须完完成的工工作的各各个过程程项目范围围：为提供具具有规定定特征与与功能的的产品、、服务或或成果而而需要完完成的工工作是否完成成以项目目管理计计划、项项目范围围说明书书、相应应的WBS、WBS词典为衡衡量标准准产品范围围：产品、服服务或成成果的特特征与功功能是否完成成以产品品要求作作为衡量量标准范围基准准（ScopeBaseline）包括：：经批准的的详细项项目范围围说明书书相应的WBSWBS词典项目范围围管理过过程项目范围管理收集需求范围定义制作WBS核实范围控制范围项目需求管理计划项目范围说明书WBSWBS词典范围差异验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）需求文件件需求跟踪踪矩阵2.1收集需求求输入1.项目章程程2.干系人登登记册工具与技技术1.访谈2.焦点小组组会议3.引导式研研讨会4.群体创新新技术（（头脑风风暴等））；5.群体决策策技术6.问卷调查查；7.观察8.原型法输出1.需求文件件2.需求管理理计划3.需求跟踪踪矩阵需求文件件用途：描述各种种单一需需求将如如何满足足与项目目相关的的业务需需求内容：业务需求求或需抓抓住的机机遇，描描述当前前局面的的不足以以及启动动项目的的可跟踪的的业务目目标和项项目目标标；„功功能要求求，描述述业务流流程、信信息以及及与产品品的内在在联系。。可采用用适当的方式式，如写写成文本本式需求求清单或或制作出出模型，，也可以以同时采采用这两种方方法；„非非功能性性要求，，如服务务水平、、绩效、、安全、、防护、、合规性性、保障障能力、保留留／清除除等；„质质量要求求；„验验收标准准；„体体现组织织指导原原则的业业务规则则；„对对组织其其他领域域的影响响，如呼呼叫中心心、销售售队伍、、技术团团队；„对对执行组组织内部部或外部部团体的的影响；；„对对支持和和培训的的需求；；„与需求求有关的假设设条件和制约约因素。来源——收集需求要求：正式或或非正式、概概括或详细需求管理计划划用途：描述在整个项项目生命周期期内如何分析析、记录和管管理需求。内容：如何规划、跟跟踪和汇报各各种需求活动动；„配置管管理活动，例例如，如何启启动产品、服服务或成果的的变更，如何何分析其影响，如如何进行跟踪踪和汇报，以以及谁有权批批准变更；„需求排排序过程；„产品测测量指标及使使用这些指标标的理由；„需求跟跟踪结构，即即：哪些需求求属性将列入入跟踪矩阵，，并可在其他他哪些项目文件中中追踪到这些些需求。来源——收集需求要求：正式或或非正式、概概括或详细2.2定义范围依据1.组织过程资产产2.项目章程3.需求文件工具与技术1.产品分析2.其它方案识别别3.专家判断4.引导式讨论会会成果1.项目范围说明明书2.请求的变更3.项目范围管理理计划(新)产品分析各应用领域都都有将项目目目标转变为有有形的可交付付成果和要求求的一个或多多个普遍接受受的方法产品分析的技技术包括：产品分解系统分析系统工程功能分析价值工程（VE）/价值分析：Value=Function/Cost项目范围说明明书（上）目的：详细说明项目目的可交付成成果和为提交交这些成果而而必须开展的的工作是所有利害关关系者对项目目范围的共同同理解，说明明了项目的主主要目标是项目团队能能够实施更详详细的规划，，在执行过程程中指导项目目团队的工作作构成了评价变变更请求或增增加的工作是是否超出了项项目边界的基基准内容（上）：：项目目标：可可测量的项目目成功标准。。项目可能有有各种运营方方式、费用、、进度、技术术和质量目标标。项目目标标可能还包括括费用、进度度和质量指标标产品范围说明明书：说明了了项目应创造造的产品、服服务或成果的的特征。产品品特征在早期期不够详细，，以后阶段随随产品特征逐逐步明确，产产品范围说明明书也逐步详详细项目范围说明明书（下）内容（下）：：项目要求说明明书：说明项项目可交付成成果为满足合合同、标准、、技术规定说说明书或其他他正式强制性性文件的要求求，而必须满满足的条件或或具备的能力力。对利害关关系着的所有有需要、需求求、期望的分分析结果，要要按照轻重缓缓急和重要性性大小反映在在这里项目边界：明明确哪些事项项属于项目的的内容，易误误解的内容哪哪些不包括在在项目内项目可交付成成果：包括由由项目产品、、服务或成果果组成的结果果，也包括附附带结果，如如项目管理报报告和文件产品验收准则则：确定了验验收已完成产产品的过程和和原则项目制约因素素：列出并说说明同项目范范围有关并限限制项目团队队选择的具体体项目制约因因素项目假设：列列出并说明同同项目范围有有关的具体项项目假设，以以及其在不成成立时可能造造成的潜在后后果2.3创建工作分解解结构输入1.组织过程资产产2.项目范围说明明书3.需求文件工具与技术1.工作分解结构构模版2.分解输出1.工作分解结构构2.工作分解结构构词汇表3.范围基准4.项目文件（更更新）WBS（工作分解结结构）WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成成果的对项目目工作的层次次化分解WBS有机地组织和和定义了项目目的整个范围围WBS将项目工作分分解成较小的的、更易于管管理的多项工工作WBS每下降一层代代表对项目工工作更详细的的定义WBS反映当前批准准的项目范围围说明书规定定的工作WBS的各个组成部部分有助于项项目干系人理理解项目的可可交付成果许多组织有标标准的WBS分解模版基础——工作包工作包-workpackage工作细木定义：WBS最底层的可交交付成果或项项目工作成分分能够对工作包包进行：进度安排成本估算监视和控制工作包下面是是进度活动（（scheduleactivity）和进度里程程碑（schedulemilestone）WBS类型与制作WBS类型：按组成部分、、按功能用途途、按项目生命周周期、按地理理区域……WBS表示方法：树状结构、列列表式WBS用途：WBS被用于确定所所需资源，确确定责任归属属，帮助定义义项目工作顺顺序及估计项项目时间分解的几个问问题（80小时原则）分解过粗有什什么问题能够估计每个个工作包所需需的时间、资资源和成本？？能够发现各个个工作、任务务之间的相关关关系？能交给具体人人去负责？分解过细有什什么问题WBS词典定义：制作WBS过程中产生并并与WBS配合使用的文文件内容：简明的范围定定义工作说明可交付成果是是什么具体活动清单单里程碑清单开始与完成日日期需要哪些资源源费用多少合同信息2.4核实范围依据1.项目管理计划划2.需求文件3.需求跟踪矩阵阵4.已确认的可交交付成果工具与技术1.检查成果1.验收的可交付付成果2.请求的变更3.项目文档（更更新）核实范围的说说明审查可交付成成果，以保证证每一个都令令人满意地完完成每个阶段都作作若项目提前终终止，则应记记载项目完成成的水平和程程度范围核实关心心的是对可交交付成果的验收；质量控制关关心的是满足足可交付成果果的质量要求质量控制一般般限于范围核核实进行，但但两者也可同同时进行检查inspection判断工作和可可交付成果是是否满足要求求及产品验收收标准的各项项活动测量measuring测验examining核实verifying可在任何层面面上进行检查单项活动动的结果检查项目的最最终产品其他名称（某某些应用领域域，较窄较具具体的含义））评审review产品评审productreview审计audit走查walkthrough2.5控制范围输入1.项目管理计划划2.工作绩效信息息3.需求文件4.需求跟踪矩阵阵5.组织过程资产产工具与技术1.偏差分析输出1.工作绩效测量量结果2.变更的请求3.项目管理计划划（更新）4.项目文件（更更新）5.组织过程资产产(更新)范围变更控制制内容范围变更请求求有多种形式式:口头/书面；直接/间接；外部/内部；法律规规定/可选的必须是正式的的范围变更原因因外部事件（政政府条例变更更）产品范围定义义时的错误或或疏漏项目范围定义义时的错误或或疏漏增值变更应对风险的变变更单元练习1．范围核实实：

a.提提高成本与与进度的精确确度，特别是是在使用到革革新技术的项项目中

b.是在把项项目提交给客客户之前所实实施的最后一一项活动c.记录项项目所应创造造的产品或服服务的特征d.不同同与质量控制制，范围核实实是关于工作作结果的接受受程度，而非非正确程度章节回顾范围说明书一一般包含的内内容WBS最底层的项通通常称为（）WBS每一个都被分分配了一个唯唯一标识符。。称为（）范围核实不同同与质量控制制，范围核实实关心的是（（）；质量控控制关心的是是（）范围核实的工工具是（）94第四单元：项项目时间管理理项目时间管理理过程项目时间管理定义活动活动排序活动资源估算活动历时估算进度计划制定进度控制活动清单活动属性里程碑清单项目进度网络图项目文件（更新）活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）活动历时估算项目文件（更新）项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）进度基准(更新)绩效衡量组织过程资产（更新）项目文件（更新）变更请求3.1定义活动输入1.事业环境因素素2.组织过程资产产3范围基准工具与技术1.分解2.模版3.滚动式规划4.专家判断输出1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更活动、活动属属性、活动依依赖关系活动：通过对对工作包的识识别与分解而而得出，进度度活动（又称称计划活动））是估算、进进度制定、执执行和监控项项目的基础活动属性ActivityAttributes：能列入活动动清单的各进进度活动所具具有的多种属属性，包括：：活动标志符；；活动编码前导活动；后后续活动；逻逻辑关系提前与滞后；；资源要求强加的日期；；约束和假设设活动依赖关系系：强制性依赖关关系——硬逻辑可自由处理的的依赖关系在具体应用领领域的“最佳佳惯例”对某些特殊方方面，即使存存在其它可接接受的顺序，，也期望采用用的专门顺序序又称：首选逻逻辑、优先逻逻辑或软逻辑辑外部依赖关系系：召开环境境影响听证会会；软件测试试vs.硬件到货滚动式规划rollingwaveplanningWBS&WBS词典反映了项项目范围的演演进（达到工工作包层面））滚动式规划是是项目渐进明明细的一种形形式近期计划完成成的工作在WBS最底层详细计计划远期要完成的的工作在WBS较高层计划故进度活动在在项目生命期期内可处于不不同的详细水水平早期信息不确确定的计划阶阶段，活动可可能仅达到里里程碑水平3.2活动排序输入1.项目范围说说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单单5.组织过程资资产工具与技术术1.紧前关系绘绘图法(PDM)2.箭线绘图法法(ADM)3.进度网络模模版4.确定依赖关关系5.利用时间提提前量与滞后量输出1.项目进度网网络图2.活动清单(更新)3.活动属性(更新)4.请求的变更更PDM前导图法方型或矩形形（节点））代表活动动，用箭线线表示依赖赖关系将节节点联系起起来的编制制项目网络络图的方法法也称单代号号网络图法法（AON），项目管管理软件多多采用此法法PDM可以使用四四种依赖关关系或先后后关系FS完成开始；；SS开始开始；；FF