Mckinsey 经典人力资源咨询报告

管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求0人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统1设计岗位定义的基本原则资料来源： 麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分： 1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求目的要素2设计岗位定义时应该做的分析分析此岗位如何创造价值分析此岗位本年度的主要职责找出关键成功因素确定业绩指标和目标确定主要工作关系确定主要技能要求总结岗位职责填写标准岗位定义模板分析此岗位长期的成功标志2年后的预测例如：管理现有业务例如：管理能力技术知识例如：现有业务的利润率职位和上、下级使命与职责主要工作主要关系领导或参与的主要程序关键业绩指标(KPI)成功标志技能与经验要求3撰写岗位定义的程序

分析岗位定义的各方内容改写岗位定义人力资源部审阅岗位定义该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义审核岗位定义的质量并存档确认岗位定义的准确性现任者确保岗位定义符合要求人力资源部在SEPG内部相关部门达成共识相关人员和人力资源部阅读存档的岗位定义管理档案如没有，则由人力资源部起草人力资源部调出现有岗位定义工作内容负责人对岗位进行分析(见前页)并达成共识现任者与人力资源部合作根据标准格式改进岗位定义现任者与人力资源部合作确保岗位定义的质量更新档案人力资源部4人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统5关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素收入成本固定资产运营成本税息前收息投资资本ROIC投入资本回报率转化成各种指标举例项目组合总包商利润分包商价格人力成本项目运营利润设计KPI将各种指标转化为KPI用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动6关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.....KPI报告集团公司ROIC=……净利=……业绩合同集团总裁财务类指标ROIC=……净利=……输入KPI报告输入业绩合同7管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源主要工作参与人输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁高级副总裁/财务总监高级副总裁/人力资源高级副总裁/规划发展KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息技术部设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息技术部KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务需要制定关键业绩指标(KPI)清单信息技术部在相关部门的帮助下设计KPI报告信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至使用人信息技术部根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息技术部所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息技术部KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据8不同层级的管理层都有自己的KPI系统举例说明总裁及高管会成员业务单元领导人一线领导人业务单元利润率业务单元投资资本回报率项目按时完成率项目按预算完成率项目质量一致共享的数据库集团及各业务单元投资资本回报率集团及各业务单元净现金量每个管理层次

都应有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI的依据是一致的数据关键业绩指标(KPI)9同时，管理信信息系统也提提供业绩合同同中需要的KPI值，作为业绩绩评估的基础础业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结结果按要求输输出管理信息系统统.....KPI报告集团公司ROIC=………净利=………业绩合同集团总裁财务类指标ROIC=………净利=………KPI类别业绩合同KPI权重效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同同10SEPG的最高领导层层应抓住管理理过程中的关关键要素清单单–关键键业绩指标关键键业业绩绩指指标标项目目组组合合SEPG项目目投投资资总包包商商利利润润项目目运运营营利利润润税息息前前利利润润利润润总总额额净利利润润劳动动力力成成本本占占总总成成本本的的比比例例总部部管管理理费费用用占占总成成本本的的比比例例固定定资资产产投投资资运营营资资本本KPIProjectpipelineProjectequityMastercontractormarginO&MmarginEBITEBTNetProfitLaborcostG&APP&EOperatingcapital定义义正在在进进行行或或开开发发的的各各类类项项目目数数量量SEPG在项项目目中中投投入入的的股股本本项目目总总投投资资-分分包包商商价价格格项目目运运营营收收入入-项项目目运运营营成成本本营业业利利润润+财财务务费费用用税前前净净利利润润净利利润润劳动动力力成成本本*占占总总成成本本的的比比例例总部部管管理理费费用用占占总总成成本本的的比比例例固定定资资产产净净值值运营营资资本本考核核目目的的衡量量公公司司获获取取项项目目的的能能力力衡衡量量资资本本运运用用的的合合理理性性衡量量与与项项目目预预算算和和实实施施的的业业绩绩衡量量项项目目运运营营的的业业绩绩衡量量产产生生利利润润的的能能力力衡量量产产生生利利润润的的能能力力衡量量产产生生纯纯利利润润的的能能力力衡量量劳劳动动力力成成本本的的控控制制能能力力及及利利用用人人力力资资源源的的效效率率衡量量对对管管理理成成本本的的控控制制能能力力及及效效率率衡量资本运运用的合理理性衡量资本运运用的合理理性考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季季，年季，年年年备用11SEPG的最高领导导层应抓住住管理过程程中的关键键要素清单单–关关键业绩指指标(续)关键业绩指指标自由现金流流杠杆比率已获利息倍倍数

(利利息覆盖倍倍数)平均筹资成成本按时出具财财务报告银行存款余余额投资资本回回报率投资者回报报率KPIFreecashflowLeverageratioInterestcoverageAveragefinancialcostTimelinessoffinancialreportCashbalanceinbankROICROE定义税息前利润润X(1-所得税率)

+折旧旧和摊销-资本支出出-营运资资本变化量量有息债务***/(有息债务务+股东权权益)税息前利润润/应计利利息本年度所筹筹获各类资资本的成本本的加权平平均财务报告产产生的及时时性闲置在银行行中的现金金税息前利润润X(1-所得税率)

/(平平均固定资资产净值+平均运营营资本**)净利润/股股东权益考核目的衡量量创创造造现现金金收收入入的的能能力力衡量量偿偿债债能能力力和和资资本本结结构构优优化化能能力力衡量量支支付付利利息息的的能能力力衡量量集集团团整整体体融融资资成成本本是是否否合合理理衡量量财财务务报报告告汇汇报报体体系系是是否否合合理理合理理现现金金使使用用合合理理性性衡量量资资本本创创造造回回报报的的能能力力衡量量投投资资者者回回报报的的能能力力考核核日日期期季，，年年季，，年年季，，年年季，，年年季，，年年季，，年年年年*包包含含工工资资，，福福利利费费，，工工会会经经费费，，职职工工教教育育经经费费，，失失业业保保险险金金，，住住房房公公积积金金以以及及任任何何给给员员工工的的福福利利**营营运运资资本本=流流动动资资产产，，流流动动负负债债，，流流动动负负债债中中不不含含短短期期负负债债和和一一年年内内到到期期的的长长期期负负债债。。流流动动资资产产中中含含不不超超过过销销售售收收入入的的20%的的货货币币资资金金，，不不含含短短期期投投资资和和一一年年内内到到期期的的长长期期投投资资***有有息息债债务务=短短期期借借债债+一一年年内内到到期期的的长长期期负负债债+长长期期负负债债+应应付付债债券券+融融资资租租赁赁此项目虽虽然一时时较难计计算，但但由于它它是投资资者关注注的一个个重要指指标，因因而必须须在今后后进行严严格考核核备用12KPI报告系统统包括三三个步骤骤原始数据据KPI生成处理原始始数据分析数据据输出数据据和分流流管理信息息系统书面报告告电子文件件关键业绩绩指标数数据/其其它报告告书面数据据汇报书面例外外汇报电子数据据汇报电子例外外汇报KPI报告的使使用者在在权限范范围内定定期得到到报告。。在需要要的情况况下，可可不定期期要求获获得报告告13KPI报告的格格式样板板关键业绩绩指标(KPI)：重大差异异分析：：实际值计算方法法衡量目的的：报告期：：污水业务务单元供水业务务单元固废业务务单元目标值值差异............14KPI报告备备案的的书面面格式式备用一月二月三月四月月五月月六月月七月月八月月九月月十月月十一一月月十二二月月1999200020012002数据据表表格格显显示示图图表表中中的的数数据据点点价格格指指数数一月月十二二月月成本本变变动动销量量投资资资资本本回回报报率率图表表表格格15KPI屏幕幕显显示示的的电电子子版版本本格格式式每年年每季季度度每月月年度度季度度月度度主菜菜单单投资资回回报报率率数据据结果果UCLLCL使用用者者姓姓名名权限限所有有KPI频率率总结结关键键业业绩绩指指标标目标标单位位目录录将图表更新的的频率从每周周变为每季度度或每月进行年度、季季度或月度数数据总结下限控制上限控制拉下菜单改改变关键业业绩指标备用16人力资源规规划详解人力资源管管理详解岗位定义KPI系统统业绩绩合合同同职位位等等级级系系统统薪酬酬系系统统17业绩绩合合同同的的实实施施经经过过制制定定、、跟跟踪踪和和年年度度考考核核三三个个主主要要过过程程根据据年年终终业业绩绩评评估估结结果果决决定定合合同同受受约约人人的的浮浮动动薪薪酬酬及及非非物物质质奖奖惩惩设计计及及修修改改合合同同形形式式及及主主要要考考核核类类别别决定定主主要要考考核核类类别别的的权权重重评议议和和修修正正关关键键业业绩绩指指标标并并量量化化目目标标商议议及及签签定定合合同同各业业务务单单元元每每季季度度向向董董事事会会汇汇报报实实际际业业绩绩达达成成状状况况制定定提提高高和和改改善善业业绩绩的的具具体体方方案案2.监监督督，，跟跟踪踪，，评评议议业业绩绩合合同同1.制制定定业业绩绩合合同同业绩绩评评估估制定定5年年计计划划每年年对对该该计计划划进进行行滚滚动动式式的的修修改改3.业业绩绩考考核核及及奖奖惩惩资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析18业绩绩合合同同有有三三个个基基本本组组成成部部分分：：KPI*类类别别，，KPI指指标标，，权权重重与与量量化化目目标标KPI指标标指标标重重要要性性2000年年预预算算目目标标业绩绩合合同同要要对对比比实实际际完完成成业业绩绩与与预预算算目目标标，，并并依依各各考考核核项项目目的的重重要要性性以以不不同同权权重重加加权权平平均均来来计计算算综综合合业业绩绩分分数数KPI(举例例)权重重量化化目目标标效益益类类指指标标运营营类类指指标标组织织类类指指标标投资资资资本本回回报报率率税息息前前利利润润自由由现现金金流流生产产量量生产产成成本本营运运资资本本周周转转员工工总总量量50%30%20%举例例业绩绩类类KPI类别别*关关键键业业绩绩指指标标资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析19业绩绩合合同同的的签签订订是是按按层层级级进进行行的的董事长总裁业务单元主管基层经理总部部职职能能部部门门(高高级级)副副总总裁裁业务务单单元元职职能能部部门门经经理理合同同签签订订提供供建建议议业绩绩合同同业绩绩合同同业绩绩合同同业绩绩合合同同20适当当地地增增加加业业绩绩合合同同发发约约人人的的数数目目可可增增加加合合同同的的承承诺诺和和约约束束增加发约人选选的数量可以以提高合同的的约束力选择发约人选选择应遵循以以下原则受约人若为业业务人员，则则其主发约人人为其所在业业务群或业务务单元经理受约人若为职职能部门人员员，则其主发发人约为其上上级职能部门门领导副发约人可为为常务管理委委员会成员，，如总裁，财财务总监受约人的职能能部门上司(如受约人为为职能部门人人员)集团常务管理理委员会成员员21业绩合同模板板–SEPG集团总总裁资料来源：麦麦肯锡分析析初步22业绩合同模板板–高级级副总裁,总总部资料来源：麦麦肯锡分析析初步23业绩合同模板板–高级级副总裁，业业务单元资料来源：麦麦肯锡分析析初步24业绩合同模板板–总部部副总裁资料来源：麦麦肯锡分析析初步25业绩合同模板板–项目目经理资料来源：麦麦肯锡分析析初步26业绩指标的确确定是一个互互动过程双方的一致利利益是签署业业绩合同发约人希望明明确受约人的的职责受约人希望其其业绩和薪酬酬有明确的考考核标准最终的指标一一般是需要一一定努力才能能达到的“拔拔高指标”* 通常与年年度预算规划划同时进行通过对关键假假设的讨论，，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据自身资本成本本(如是投资资者)市场分析历史业绩年度预算发约人受约人提出业绩指标标的要求*提出业绩指标标的预测*质询和汇总业绩合同27SEPG应该定期对业业绩合同完成成情况进行考考核-业业绩考核报告告样板28对于个人素质质的考核可使使用个人素质质考评表出勤情况(5%)知识(5%)管理能力55%资料来源：麦麦肯锡分析析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%)智体10%专业知识(3%)知识面(2%)不合格一般良好出色举例得分输入业绩绩考评系统，，作为决定实实际薪酬发放放量的因素之之一29人力资源规划划详解人力资源管理理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统统薪酬系统30依据各职位的的技能要求，，建立职位等等级系统根据各项工作作所需的技能能评级，而不不基于工龄使职位等级架架构能够在SEPG跨业务单元的的整个组织内内保持一致性性能够与国际其其他公司的职职位等级具有有可比性设计一个灵活活的，基于技技能的职位评评级体系使该体系与市市场接轨，并并符合国际最最优做法设计目标职位等级系统统是根据每一一技能要求的的不同，将各各职位排序。。这一排序反反映了该职位位对公司的重重要性设计原则资料来源：麦麦肯锡分析析3112345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略基层管理人员员部门经理高级副总裁，，副总裁，开开发与交付经经理总裁我们初步建议议的SEPG职位等级系统统管理职等级中的职位位举例供参考专业和技术职职等级中的职位位举例12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略工程师或以上上技术人员可可能转入管理理职基层专业技术人员工程师部门技术骨干干员工专家级技术人人员32SEPG应根根据职位所需需的技能进行行评分和定级级54321职位等级8.1-106.1-84.1-6得分2.1-40-2------------------------------------------------------------33建立职位等级级系统的思路路此职位主要是是管理性质还还是技术性质质？管理职职专业技技术职职5432154321等级评分评分等级反反映该该职位位所需需的技技能和和对公公司的的重要要程度度特一等等级内内的职职位应应有可可比性性，无无论是是管理理职还还是专专业和和技术术职职位的的评分分应根根据合合适的的标准准；该该标准准应在在SEPG内部统统一34在评定定职位位等级级时，，可以以采取取以下下国际际标准准-第第一一种做做法A:专业知知识B:营运知识识C:领导责任任D:解决问题题复杂程程度E:对营运的的影响程程度F:对营运的的影响范范围G:人际关系系困难度度评级标准准权重15%15%15%15%15%15%10%供参考描述(1-10分)衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围10分意意味着具有最高级的技术资质深刻了解拥有多个业务单元的集团的运作领导拥有多个业务单元的集团管理内部、外部、利益经常冲突的关系解决的问题影响到整个集团影响集团是赢利还是亏损影响整个集团的回报管理职专业和技技术职在该领域域具有最最高级资资质或技技能深刻了解解一个大大型工程程项目的的操作流流程领导跨专专业的工工程技术术人员管理与管管理层和和技术人人员的关关系参与大规规模、多多阶段的的项目影响项目目技术上上的成功功与失败败影响多个个广为人人知的项项目35在评定职职位等级级时，可可以采取取以下国国际标准准-第第二种做做法A:专业业知识B:营运运知识C:领导导责任D:解决决问题复复杂程度度E:对营运的的影响程度F:对营运的的影响范围G:人际关系系困难度评级标准权重10%15%20%15%15%15%10%供参考衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度描述(1-10分)衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围具有最高级资资质或技能深刻了解集团团公司的运作作流程具有最高级的的领导技能管理内部、外外部、经常冲冲突的关系10分意味着着解决公司内最最复杂的问题题能够影响盈亏亏影响整个集团团30%10%10%15%15%10%10%管理职专业和技术职职36分析某职位在在其等级区间间的位置-首首先打分评级要素具体职责叙述述分数(1-10)资料来源：麦麦肯锡分析析B:运营知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对运营的影响程度F:对运营的影响范围G:人际关系困难度A:专业知识加权分数权重总分5.7以采购部经理理为例(第一一种做法)了解项目交付付的过程需要一定的管管理知识领导一个部门门较复杂较大影响仅涉及一个项项目较复杂844882615%15%15%15%15%15%10%1.20.60.61.21.20.30.637分析析某某职职位位在在其其等等级级区区间间的的位位置置-然然后后根根据据评评分分找找出出位位置置采购购部部经经理理职职位位总总分分5.7等级级分分数数职位位所所处处位位置置0-22.1-44.1-66.1-88.1-10等级级3中中较较高高位位置置以采采购购部部经经理理为为例例(第第一一种种做做法法)将影影响响该该职职位位在在等等级级区区间间内内所所得得薪薪酬酬的的调调整整1234538SEPG高高层层管管理理的的职职位位等等级级排排序序-等等级级4和和5资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析供参参考考45总裁裁高级级副副总总裁裁/财务务总总监监；；高级级副副总总裁裁/业务务单单元元主主管管高级级副副总总裁裁/规划划发发展展；；高级级副副总总裁裁/人力力资资源源；；高级级副副总总裁裁/联盟盟管管理理副总总裁裁/营销销；；副总总裁裁/风险险管管理理副总总裁裁/综合合工工程程；；副总总裁裁/法法务务；；副总总裁裁/审审计计副总总裁裁/信息息技技术术开发发与与交交付经经理理该职职位位所所需需技技能能和和对对公公司司重重要要程程度度的的排排序序某个职职位的的排序序反映映其在在公司司内部部的重重要性性和地地位，，但薪薪酬要要根据据市场场行情情调整整由于项项目的的规模模、性性质和和复杂杂程度度各不不相同同，开开发与与交付付经理理可能能有不不同程程度的的技能能和重重要性性，因因而该该职位位的区区间较较宽6.110839人力资资源规规划详详解人力资资源管管理详详解岗位定定义KPI系统业绩合合同职位等等级系系统薪酬系系统40设计薪薪酬体体系的的目标标目前中中国体体系的的普遍遍问题题SEPG薪酬酬体体系系的的目目标标不能能有有效效激激励励业业绩绩中高高层层管管理理人人员员的的利利益益与与股股东东利利益益没没有有直直接接联联系系基于于工工龄龄，，不不强强调调技技能能(1)增增加加可可变变部部分分占占薪薪酬酬总总额额的的比比例例以以增增强强SEPG吸引引人人才才的的竞竞争争力力(2)强强调调业业绩绩、、业业绩绩、、业业绩绩41确定定职职位位的的薪薪酬酬时时应应该该考考虑虑市市场场行行情情和和业业绩绩合理理的的职职位位等等级级系系统统使使SEPG的职职位位与与市市场场具具有有可可比比性性调查查人人才才市市场场行行情情相应应调调整整SEPG的薪薪酬酬能能够够增增强强对对人人才才的的吸吸引引力力SEPG内部部的的职职位位等等级级提提供供初初步步的的框框架架根据据市市场场确确定定职职位位的的具具体体薪薪酬酬确定SEPG内部的业业绩激励励制度强调业绩绩的重要要性将薪酬的的发放与与业绩紧紧密挂钩钩最终建立立的薪酬酬体系既既符合市市场条件件，又与与业绩息息息相关关，使得得SEPG能够成功功地吸引引、激励励和保留留优秀人人才$42(1)增增加可变变部分占占薪酬总总额的比比例以增增强SEPG吸吸引人才才的竞争争力主要通过过可变部部分建立立薪酬与与业绩明明确挂钩钩机制，，拉开差差距避免降低低各级人人员的基基本工资资确保相似似职位的的总体薪薪酬及其其组成部部分在公公司内部部保持一一致控制总体体薪酬中中现金部部分的涨涨幅增加SEPG总体薪酬酬在中国国人才市市场的竞竞争力(包括与与在华外外资企业业竞争)通过发放放股票期期权，使使SEPG的总体薪薪酬赶上上外国公公司给中中籍员工工的报酬酬在SEPG能承受的的现金和和股票期期权范围围内，调调整总体体薪酬水水平使其其符合市市场标准准鼓励员工工提高业业绩使高层管管理者的的利益与与股东一一致目标43SEPG集团目目前薪酬酬水平低低于市场场标准对SEPG的启示需增强SEPG薪酬的竞竞争力将薪酬增增长的重重点放在在高层管管理和技技术人员员上市场行情情**(制造/工程行行业外资资企业的的中国员员工)SEPG集团目前前薪酬薪酬总额额*人民币/年职位等级在较低等级级，SEPG的薪酬水平平同市场接接近* 不包括括股票期权权** 《欧欧美投资企企业薪资福福利调查报报告》；访访谈而在较高等等级，SEPG则同市场有有明显差距距44建议SEPG采取以以下平均总总薪酬曲线线人民币/年年改进后的SEPG薪酬(包含含期权)12345改进后的SEPG薪酬(不含含期权)SEPG目前薪酬总总额职位等级市场行情在等级2和和3，SEPG不太可能遇遇到外资公公司对人才才的竞争，，这也反映映在薪酬水水平上如果SEPG在吸引这些些人才时遇遇到困难，，其薪酬水水平可能要要相应调整整最难吸引的的人才(如如等级4和和5)应享享受等于或或高于市场场的薪酬水水平45不同等级薪薪酬的计算算方法举例例等级供参考基本工资基本工资占占现金薪酬酬%业绩奖金占占现金薪酬酬%股票期权相相当于现金金薪酬%130%基基本工资+200%业绩奖金金+100%股票期权权平均情况-具体数目目应根据市市场情况而而有所调整整5432139,00037,00034,00030,00025,0003035405055706560504510080503015362,700270,100188,700117,00080,227薪酬下限薪酬上限%%%同一等级中中包括管理理职及专业业和技术职职典型职位举举例总裁高级副总裁裁/业务单单元主管采购部经理理会计科科长长员工46股票期权能能够激励长长期业绩2000年年12月31日根据业绩，，应得股票期权价值为为10万元员工得到1万股，相相当每股价价格10元元股票期权分分四年发放放市场价=10元/股股公司业绩不不佳，股价价低于10元/股，，员工所持持期权价值值随之降低低公司业绩优优秀，股价价高于10元/股，，员工所持持期权价值值随之升高高2004年年12月31日举例47非上市公司司的股票期期权有几种种可能的设设计方案方案评价发放期权发放SEPG期权(预测SEPG将成功上市)由业绩奖金代替期权发放发放上市子子公司的股股票期权根据公司目目前的现金金流净现值值预测，以以一定价格格发放股票票期权设定薪酬总总额后，除除固定工资资部分，其其它部分以以现金奖金金形式发放放合理延迟部部分奖金的的发放(原原期权部分分)以起到到保留人才才的作用由于集团员员工同子公公司股票的的业绩相关关性不高，，因此该股股票期权的的发放最终终无法起到到激励本集集团员工的的作用该作法可导导致集团管管理人员将将不良资产产由子公司司转入集团团名下，以以保证子公公司股票的的表现价值预测反反映企业的的历史业绩绩和增长潜潜力强制性持股股期能激励励长期业绩绩SEPG上市以后，，股票期权权的价值将将随市场价价值而变化化奖金的测定定基于企业业历史业绩绩表现奖金一旦发发放，将无无法起到激激励员工长长期业绩的的作用供讨论资料来源源：麦麦肯锡分分析给SEPG的建议48(2)强强调业绩绩、业绩绩、业绩绩要点业绩决定定基本工工资业绩决定定奖金业绩决定定期权业绩决定定基本工工资的上上调幅度度业绩决定定是否得得到奖金金以及奖奖金的数数额业绩是否否得到股股票期权权及其数数额49以业绩为为基础的的薪酬包包括三个个部分定义基本工资资业绩奖金金股票期权权如何对业绩进行奖励根据职位位等级系系统设定定根据上年年业绩调调整年底一次次性支付付根据业绩绩与业绩绩合同中中目标/要求的的对照情情况以工资的的百分比比表示或或者表示示成每次次结果支支付一定定的数量量(例如如：人民民币/销销售量，，百分比比/销售售额)赠予一定定的股票票期权，，即可以以某一固固定价格格购买公公司的股股票的权权力强制持有有期(1-5年年)，并并可在有有限的时时间内履履行(5-10年)在市场价价格超出出履约价价格之前前，无即即期价值值各职位薪薪酬结构构*百分比建议* 以平平均情况况计算，，具体数数字应视视市场情情况进行行调整资料来源源：麦麦肯锡分分析总裁高级副总总裁/业业务单元元主管采购部经经理员工股票期权权业绩奖金金基本工资资会计科科科长典型职位位举例等级54321专家级技技术人员员部门技术术骨干工程师股票期权权业绩奖金金基本工资资基层专业业技术人人员典型职位位举例等级4321供参考50根据业绩绩，拉开开薪酬总总额宽幅幅上下限限的差距距等级越高，，上下限差差距越大下限与现有有体系差别别不明显上限与旧体系系差别极大，，甚至可超越越国际标准每一职位的具具体数字和区区间需根据市市场情况进行行调整粗略地看，高高等级的平均均总体薪酬高高于低等级100%完成成业绩合同100%的标准基本工工资0%的业绩奖奖金0%的股票期期权130%的标准基本工工资200%的业业绩奖金130%的股股票期权下限上限供参考等级薪酬区间(人民币/年年)100,000200,000300,000400,00054321190,286127,50078,00052,283260,000管理职专业和技术职职同一区间内不不同职位举例例51薪酬实际发放放由业绩合同同的达成情况况决定薪酬总额50*100150200固定工资业绩合同总分100+200%业业绩奖金+100%股股票期权+100%股票期权* 得分低于于50分者应应列入“观察察”类，以期期业绩有所进进步。如连续续两年得分低低于50分则则应辞退业绩合同分数数资料来源：麦麦肯锡分析析举例+100%业业绩奖金+100%股股票期权观察52业绩影响基本本工资–等级级4上年业绩合同同人民币基本工资薪酬酬曲线举例130%100%050100总分150基本工资上限下限37,00048,100+=观察*效益指标运营指标组织指标__________________%%%总分* 得分低于于50分者应应列入“观察察”类，以期期业绩有所进进步。如连续续两年得分低低于50分则则应辞退53业绩绩影影响响奖奖金金––等等级级4+=业绩合同同奖金获得标准准奖金额额的百分分比*100150业绩总分分100%200%薪酬曲线线举例$110效益指标标运营指标标组织指标标__________________%%%总分对特定职职位(如如销售)和有重重大贡献献者，经经董事会会批准，，奖金不不设上限限54业绩影响响股票期期权––等级级4业绩合同同效益指标标运营指标标组织指标标__________________%%%+=股票期权权授予协议议书举例薪酬曲线线总分股票期权发发放百分比比10050100%055SEPG总总裁裁的的薪薪酬酬框框架架薪酬酬构构成成业绩绩评评估估依依据据薪酬酬设设计计的的考考虑虑因因素素股票票期期权权业绩绩奖奖金金基本本工工资资50%3515集团团业业绩绩集团团业业绩绩(80%)个人人行行为为/能能力力(20%)资历历职位位上年年业业绩绩国际际参参照照对对比比：：美美国国大大公公司司前前20名名经经理理的的股股票票期期权权是是基基本本工工资资的的200%；；小小公公司司的的比比例例更更高高总裁股股票期期权的的发放放要完完全基基于集集团业业绩变动薪薪酬应应占总总薪酬酬的相相当比比例业绩奖奖金的的发放放要基基于集集团业业绩与与个人人行为为/能能力的的综合合评估估高层领领导的的薪酬酬约为为普通通工人人的5-10倍倍基本工工资大大体沿沿袭目目前工工资制制度占税前前薪酬酬百分分比建议资料来来源：：麦麦肯锡锡分析析56高级副副总裁裁/总总部职职能部部门的的薪酬酬框架架薪酬构构成业绩评评估依依据薪酬设设计的的考虑虑因素素股票期期权业绩奖奖金基本工工资45%3619集团业业绩集团业业绩(30%)所主管管部门门的业业绩(50%)个人行行为/能力力(20%)资历职位上年业业绩国际参参照对对比：：美国国大公公司前前20名经经理的的股票票期权权相当当于基基本工工资的的200%；小小公司司的比比例更更高职能副副总裁裁股票票期权权的发发放也也完全全基于于集团团业绩绩变动薪薪酬应应占总总薪酬酬的相相当比比例业绩奖奖金的的相当当部分分(50%)要要基于于所主主管工工作的的业绩绩高层领领导的的薪酬酬约为为普通通工人人的5-10倍倍基本工工资大大体沿沿袭目目前工工资制制度税前薪薪酬百百分比比建议资料来来源：：麦麦肯锡锡分析析57高级副副总裁裁/业业务单单元主主管的的薪酬酬框架架薪酬构构成业绩评评估依依据薪酬设设计的的考虑虑因素素股票期期权业绩奖奖金基本工工资45%3619集团业业绩(40%)业务单单元业业绩(60%)集团业业绩(20%)业务单单元业业绩(50%)个人行行为/能力力(20%)资历职位上年业业绩国际参参照对对比：：美国国大公公司前前20名经经理的的股票票期权权占基基本工工资的的200%；小小公司司的比比例更更高业务单单元主主管股股票期期权的的发放放要综综合集集团业业绩和和业务务单元元业绩绩，这这可一一方面面使主主管集集中于于本业业务单单元的的业绩绩，另另一方方面又又关注注集团团整体体业绩绩可变变薪薪酬酬应应占占总总薪薪酬酬的的相相当当比比例例业绩奖金金的发放放要基于于集团和和业务单单元业绩绩与个人人行为/能力的的综合评评估高层领导导的薪酬酬约为普普通工人人的5-10倍倍基本工资资大体沿沿袭目前前工资制制度税前薪酬酬百分比比建议资料来源源：麦麦肯锡分分析58副总裁/总部职职能部门门的薪酬酬框架薪酬构成成股票期权权业绩奖金金基本工资资45%3619业绩评估估依据薪酬设计计的考虑虑因素税前薪酬酬百分比比建议资料来源源：麦麦肯锡分分析国际参照照对比：：美国大大公司前前20名名经理的的股票期期权相当当于基本本工资的的200%；小小公司的的比例更更高职能副总总裁股票票期权的的发放也也完全基基于集团团业绩变动薪酬酬应占总总薪酬的的相当比比例业绩奖金金的相当当部分(50%)要基基于所主主管工作作的业绩绩高层领导导的薪酬酬约为普普通工人人的5-10倍倍基本工资资大体沿沿袭目前前工资制制度集团业绩绩集团业绩绩(50%)所主管部部门的业业绩(50%)个人行为为/能力力(50%)资历职位上年业绩绩59项目经理理的薪酬酬框架薪酬构成成税前薪酬酬百分比比业绩评估估依据薪酬设计计的考虑虑因素股票期权权业绩奖金金基本工资资45%3619项目业绩绩(70%)业务单元元业绩(20%)集团业绩绩(10%)项目业绩绩(80%)个人行为为/能力力(20%)资历职位上年业绩绩国际参照照对比：：美国大大公司前前300名经理理的股票票期权占占基本工工资的60%-110%；小小公司的的比例更更高股票期权权的发放放主要基基于项目目业绩，，同时又又联系业业务单元元和集团团整体业业绩变动薪酬酬应占总总薪酬的的相当比比例业绩奖金金的发放放要基于于项目业业绩与个个人行为为/能力力的综合合评估高层领导导的薪酬酬约为普普通工人人的5-10倍倍基本工资资大体沿沿袭目前前工资制制度建议资料来源源：麦麦肯锡分分析60下一步的的工作在SEPG内部就薪薪酬体系系的原则则达成共共识对各类职职位进行行评级确定各职职位在相相应等级级区间的的位置根据市场行情情，确定各职职位的薪酬结结构和基本工工资董事事会会批批准准以以上上各各项项措措施施通过过招招聘聘，，实实践践检检验验具具体体数数字字的的合合理理性性并并进进行行必必要要的的调调整整61backup62某业业务务经经理理职职位位等等级级的的制制定定方方法法举举例例––首首先先选选定定层层级级主要要职职责责是是否否为为管管理理员员工工？？是总裁裁是否其它它高高管管会会成员员是否否54业务单元元高层管管理人员员集团总部部非高管管会成员员是是是否3举例63我们初步步建议的的SEPG职位等级级系统层级基层人员员12345协助他人人独立运作作专业能力力专业战略略营运战略略业务单元元的中级级管理人员员总部的中中级管理人员员业务单元元高层管管理人员员集团总部部非高管管会成员员副总裁裁其它高管管会成员员(包括业业务单元元主管)总裁关于各职职位等级级的具体体解释层级5层级4层级3层级2层级1总裁：SEPG集团总裁裁其它高管管会成员员：包括括总部和和业务单单元的高高级副总总裁业务群高高层管理理人员：：包括业业务单元元所有职职能部门门的负责责人集团总部部非高管管会成员员：包括括总部的的副总裁裁业务单元元的中级级管理人人员：业业务单元元职能部部门下属属科室负负责人总部的中中级管理理人员：：总部职职能部门门下属科科室负责责人基层人员员：所有有从事一一线工作作人员资料来源源：麦麦肯锡分分析初步64SEPG集团股股份公司司高层管管理薪酬酬的设计计要点设计要点点高层管理理薪酬总总体水平平尽量提提高以达达到激励励效果，，在设计计总体水水平时既既参考与与国际国国内行业业水平的的对比，，又考虑虑公司内内部的统统一和一一致性将业务单单元经理理及以上上的高层层管理人人员薪酬酬，SEPG集团与投投资者利利润挂钩钩，并使使其注重重于集团团整体价价值的创创造与业绩挂钩钩的薪酬(变动薪酬酬)应占高高层管理总总薪酬的相相当比重基本工资及及增长基于于管理人员员的职位和和资历设定定激励高层管管理者并将将其利益与投资资者利益挂挂钩高层管理的的薪酬与业绩具明确确对应薪酬水平要要在整个市市场上具有有竞争力，，以帮助SEPG，在人才市市场上获获得一流流的人才才整体薪酬酬水平在在市场上具有竞竞争力资料来源源：麦麦肯锡分分析65SEPG集团管管理层薪薪酬总额额范围根根据职位位不同而而

不同同税前薪酬酬*37,500162,500层级3357,50082,500层级493,750406,250层级5层级137,50012,500层级275,00025,000* 不包包括股票票期权资料来源源：麦肯肯锡分析析初步建议人民币50,00085,000董事会成成员66不同等级级薪酬*计算方方法基本工资资+100%奖奖金* 不包包括股票票期权基本工资资(占工工资+奖奖金百分分比)100%奖金(占工资资+奖金金百分比比)薪酬上限限(基本本工资+200%奖金金)层级5层级4层级3层级2层级1~250,000220,000100,00050,00025,00093,750(37.5%)82,500(37.5%)37,500(37.5%)25,000(50%)12,500(50%)156,250(62.5%)137,500(62.5%)62,500(62.5%)25,000(50%)12,500(50%)406,250357,500162,50075,00037,500备用人民币资料来源源：麦麦肯锡分分析67业绩影响响基本工工资––中高高层经理理万人民币币/年上限(130%)标准(100%)下限(70%)职位举例例正/副处处级地区公司司正副经经理每个职等等基本工工资带宽宽内设有有标准基基本工资资设上限为为其130%设下限为为其70%10976543218举例职等1368(1)引进进国际标准准设立新的的职等评级级体系––原则根据各项工工作所需的的职责及技技能评级，，而不基于于的工龄与国际其他他公司同职职等的薪酬酬具有可比比性薪酬体系使使职等架构构跨业务单单元保持一一致性基于职责及及技能，而而不是工龄龄与市场接轨轨符合国际际最优做法法简明统一目标69管理会议规规划–季季度/年年度业绩考考核会会议目的：：对前一季度度公司及各各业务单元元的经营及及财务计划划目标完成成情况进行行考核，及及时发现解解决经营中中潜在问题题，确保经经营/预算算计划的实实现，或必必要时修订订经营/预预算计划，，以适应外外部市场的的变化参加人员：：高层管理委委员会成员员，副总裁裁/审计，，副总裁/营销，副副总裁/法法务，副总总裁/信息息技术应邀列席：：经理/战战略规划，，经理/技技术开发，，经理/新新业务开发发，经理/财务，经经理/会计计和预算，，经理/风风险管理，，经理/采采购，经理理/办公辅辅助时间：季度考核：：二、五、、八月下旬旬，六~八八小时年度考核：：十一月下下旬，一天天半会议议程：：议题财务总监介介绍上季度度公司总体体目标完成成情况及主主要差距，，以及主要要差距的来来源逐一对各业业务单元的的上季度计计划完成情情况进行考考核，揭示示问题，责责成解决财务总监总总结会议达达成的需解解决的问题题，明确改改进目标总裁总结，，宣布闭会会会议规则：：考核会不是是为了揭示示问题，解解释说明理理由，而是是旨在共同同解决问题题各业务单元元对差距的的认识及解解决方法准准备充分，，并准备相相关图表(不超过五五页)时间(小时时)11X50.50.57小时需提交准备备的材料：：材料总部财务部部门的月度度/季度计计划完成情情况通报总部财务部部门对本季季度计划完完成情况的的差距分析析及主要疑疑点(只呈呈报业务单单元以外的的与会人员员)各业务单元元对自己的的计划完成成情况的差差距分析及及解决的拟拟用举措提前量每月初1周3天会后后续活活动：财务总监总总结、下达达会议结果果，及会议议责成解决决的事项及及负责人总部财务部部门跟踪以以上事项的的完成情况况，及时在在月报中通通报70目的KPI是关键的管管理工具，，而对员工工来说，它它又是重要要的学习、、进步和激激励工具考核指标指标应该明明确、具体体、有挑战战性，并且且平衡短期期和长期的的业绩考核方式考核过程必必须公平，，由了解业业务的上级级领导，并并且得到高高层领导定定期的参与与设计业绩考考核系统的的基本原则则71薪酬酬是是对对员员工工贡贡献献的的奖奖励励，，也也是是鼓鼓舞舞士士气气的的工工具具基本工资资基本工资资应该反反映行业业现状和和地区差差异，并并且提供供稳定、、较好的的收入这部分可可变收入入是对短短期业绩绩的奖励励。如果果业绩较较难衡量量，则收收入的可可变比例例可相应应稍低。。但是，，业绩出出色者应应该得到到物质奖奖励鼓励员工工注重SEPG的长期利利益，并并且保留留优秀人人才业绩奖奖金长期奖奖励设计薪薪酬系系统的的基本本原则则72首先根据职职位进行分分类评级总裁非总裁正高级工程程师副高级工程程师工程师基层专业技技术人员高级副总裁裁副总裁、项项目经理其他部门经理、、核心项目目小组成员员其他管理职专业和技术术职工作性质T4T3T2T1M4M3M5举例基层管理人人员员工M2M173不同等级薪薪酬的计算算方法––专业和和技术职等级初步建议基本工资基本工资占占现金薪酬酬%业绩奖金占占现金薪酬酬%股票期权相相当于现金金薪酬%130%基基本工资+200%业绩奖金金+100%股票期权权平均情况T4T3T2T155,00045,00036,00030,000606060604040404080503030218,167156,000112,80094,000薪酬下限薪酬上限%%%74SEPG集集团目前薪薪酬水平低低于市场标标准对SEPG的启示需增强SEPG薪酬的竞争争力将薪酬增长长的重点放放在高层管管理和技术术人员上市场行情**(制造/工工程行业外外资企业的的中国员工工)SEPG集团目前薪薪酬薪酬总额*人民币/年年职位等级在较低等级级，SEPG的薪酬水平平同市场接接近* 不包括括股票期权权** 《欧欧美投资企企业薪资福福利调查报报告》；访访谈而在较高等等级，SEPG则同市场有有明显差距距75建议SEPG采取以以下平均总总薪酬曲线线人民币/年年改进后的SEPG薪酬(包含含期权)12345改进后的SEPG薪酬(不含含期权)SEPG目前薪酬总总额职位等级市场行情在等级2和和3，SEPG不太可能遇遇到外资公公司对人才才的竞争，，这也反映映在薪酬水水平上如果SEPG在吸引这些人人才时遇到困困难，其薪酬酬水平可能要要相应调整最难难吸吸引引的的人人才才(如如等等级级4和和5)应应享享受受等等于于或或高高于于市市场场的的薪薪酬酬水水平平76不同等级薪薪酬的计算算方法举例例等级供参考基本工资基本工资占占现金薪酬酬%业绩奖金占占现金薪酬酬%股票期权相相当于现金金薪酬%130%基基本工资+200%业绩奖金金+100%股票期权权平均情况-具体数目目应根据市市场情况而而有所调整整543213035405055706560504510080503015薪酬下限限薪酬上限限%%%同一等级级中包括括管理职职及专业业和技术术职典型职位位举例总裁高级副总总裁/业业务单元元主管采购部经经理会计科科科长员工77根据业绩绩，拉开开薪酬总总额宽幅幅上下限限的差距距等级越高高，上下下限差距距越大下限与现现有体系系差别不不明显上限与旧旧体系