XX顾问系列课程之三《目标管理与绩效考核》

《目标管理与绩效考核》罗敏中国管理培训网签约讲师厦门大学深圳研究院特聘讲师珠海泰业企业管理顾问公司总经理人事部全国人才流动中心人才测评讲师香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授目录一、一些问题思考1、为什么要进行绩效考核2、绩效考核与绩效管理有什么区别3、谁来进行绩效考核二、目标管理1、什么是职责2、什么是目标三、绩效考核1、绩效考核的周期2、绩效的比例矩阵3、绩效考核的程序4、绩效考核的方法5、绩效考核内容6、绩效面谈7、绩效考核结果如何运用为什么要进行绩效考核？11、企业是什么？组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利……2、企业的核心要素？资金－产品－技术－人？3、员工的工作目的？工资－发展－增值－自我实现－认同一、一些问题思考人力资源管理的四大机制：牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力一、一些问题思考认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化为什么要进行绩效考核？1一、一些问题思考绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！为什么要进行绩效考核？1一、一些问题思考管理术语：业绩管理目标管理员工指导绩效考核岗位责任制绩效考核VS绩效管理2一、一些问题思考业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿业绩管理循环一、一些问题思考绩效考核VS绩效管理绩效考核业绩报偿绩效指导目标设定战略开发2一、一些问题思考人力资资源部部是绩绩效管管理实实施监监督和和结果果运用用的部部，对对考核核制度度、考考核技技术的的科学学性、、实用用性负负责，，为提提高管管理队队伍的的绩效效管理理能力力负责责。a.人人力资资源部部在考考核系系统中中的作作用：：谁来进进行绩绩效考考核?3一、一一些问问题思思考1、考考核方方案的的设计计与修修改；；2、宣宣传公公司的的品绩绩管理理制度度和计计划，，公布布考评评的标标准和和与此此相关关的各各项处理理政策策；3、考考核方方案推推进、、监控控与仲仲裁，，监督督各部部门的的品绩绩管理理按计计划和和规定定要求落落实执执行；；4、培培训与与辅导导：

为评评估者者提供供品绩绩考核核方法法和技技巧的的培训训与指指导；；

针对对某些些专题题的，，如目目标设设定、、面谈谈技巧巧等；；5、利利用品品绩考考核评评价结结果制制定相相应激激励政政策；；6、针针对考考核结结果提提出奖奖惩、、晋升升、降降级、、岗位位调动动、培培训等等结果果处理理建议，，并根根据领领导批批示进进行执执行；；7、收收集考考评评评估意意见，，进行行品绩绩管理理评估估和诊诊断，，不断断改进进提高高管理理人员的的品绩绩管理理水平平；8、整整理各各种考考评资资料并并进行行归档档、备备案、、保存存。9、接接受、、处理理员工工有关关业绩绩考核核的投投诉。。人力资源部部具体担负负如下职责责：品绩管理的的直接责任任人是一线线经理，即即各部门的的主管或经经理。因为为对每一个个普通员工工的品绩管管理和考评评，是由部部门主管或或经理直接接执行的。。b.部门经经理在考核核系统中的的责任：谁来进行绩绩效考核?3一、一些问问题思考1、确定本本部门被考考核人的考考核要素（（业绩计划划与目标设设定），并并指导下属作好各岗岗位的工作作实施计划划和达成目目标的标准准要求；2、对下属属的品行导导向和绩效效改进进行行持续的沟沟通、指导导和监督；；3、按要求求定期对自自己和员工工的工作表表现和计划划目标达成成情况进行行记录和评定，并定定期上交人人力资源部部；4、为下属属员工提供供品绩考评评结果反馈馈，并帮助助下属制定定改进和提提高实施计划；5、业绩评评价并与被被考核人讨讨论业绩回回报措施和和发展计划划；6、协助人人力部门宣宣传品绩管管理思想、、制度及相相关要求，，同时客观观及时地反映本部门门对品绩考考评等各方方面的意见见和建议。。部门经理具具体担负如如下责任：：设定工作目目标的技能能考核评估的的技能（评评判）对员工激励励、反馈和和辅导的技技能面谈的技能能制定发展计计划的技能能骨干－事，，经经理－－人＋事事实施考核系系统干部所所需的技能能：绩效管理绩效管理业绩不断提提升绩效管理计划改进辅导检查绩效改进模模型绩效管理计划改进辅导检查目录一、一些问问题思考1、为什么么要进行绩绩效考核2、绩效考考核与绩效效管理有什什么区别3、谁来进进行绩效考考核二、目标管管理1、什么是是职责2、什么是是目标三、绩效考考核1、绩效考考核的周期期2、绩效的比例例矩阵3、绩效考考核的程序序4、绩效考考核的方法法5、绩效考考核内容6、绩效面面谈7、绩效考考核结果如如何运用二、目标管管理澄清职责、、目标的具具体内涵职责与目标标必须清晰晰职责从哪里里来什么是职责责?1岗位责任体体系的主要要内容目标就是要做到到什么程度度职责就是要做什什么考核就是评价目目标完成情情况考核包括：：部门绩效考考核个人绩效考考核基于经营战战略的人力力资源战略略企业年度目目标部门年度目目标部门重点工工作个人年度目目标关键业绩素素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发发展与队伍伍建设人事信息管管理系统功能层平台运作支持…HR企业宗旨与与使命战略与组织织发展部门宗旨与与定位职责/职位位设定绩效考考核目标的的基本模型型公司的总目目标分公司/事事业部目标标部门目标个人目标二、目标管管理绩效指标分分解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人力资源部全过程提供方法和工具支持企业战略管管理困难的的原因各人干自己己认为重要要的事情确保企业战战略实现的的要素就是将战略略转化成一一整套可执执行的绩效效衡量标准准与体系，，来引导和和激励员工工努力的方方向“你衡量什什么，你就就得到什么么。”你检查什么么，员工就就做什么。。职责是什么么？职责=做什什么◆职责写什么么◆职责责怎么写◆职责责书写注意意点二、目标管管理如果要招聘聘一个人或或设立一个个部门“设立本岗岗位有何功功能？”告诉他这个个岗位是做做什么的？？应该做什么么＝职责二、目标管管理概念澄清：：★岗位都是有有职责和价价值的★部门工作都都是有目标标的★实际上每个个部门在日日常管理中中都要考核核职责和目目标★部门和总经经理最了解解职责和目目标，HR只提供相关工工具★写清目标是是目标管理理方法的前前提清晰化＝写出来＝＝统一＝管管理效果二、目标管管理◆职责写什么么？“公司为什什么设立本本部门？期期望做什么么？完成什什么功能？？”或“做做哪些事情情对公司有有增值?””写职责的目目的是为了了使各级工工作对准““主血脉””，保证工工作方向。。功能＝部门门或岗位的的价值＝职职责＝“应该做什什么？”二、目标管管理发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现现指导/管理理控制监督修改更新搜索/评估估/发展/建议/劝劝告思考实施决定准确的职责责－－一些些动词:负责、协协作、配配合◆职责怎么么写二、目标标管理职责必须须直接与与岗位价价值有关关，非过过程性，，是最终终价值，，语言简简明。职责有大大有小，，以岗位位中主要要的、重重大的为为主，不不涉及细细节。岗位主要要职责建建议不要要太多，，建议不不要超过过8项。。职责不是是考核重重点，但但它是目目标来源源之一，，也是部部门进一一步明确确价值之之所在。。◆职责书写写注意点点二、目标标管理如何确定定职责？？－－动动词举例例管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议议提供支持持控制统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出维护计划组织织控制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督督例如…岗位主要要职责的的填写二、目标标管理考核周期期以财政政年度为为准，即即使由于于部门组组织调整整导致岗岗位责任任考核书书填写滞滞后，也也需按财财年填写写岗位主要要职责需需要用简简明的语语言描述述出该岗岗位所承承担的职职能和主主要责任任（工作作项目））岗位主要要职责不不要超过过8项二、目标标管理岗位主要要职责的的填写激励反馈辅导谁来激励励员工？？什么能激激励员工工？如何激励励员工？？正面反馈馈负面反馈馈辅导的步步骤：讲讲授、演示、让让对方尝尝试、观察表现现、积极极评价你只有关关心员工工，员工工才会关关心你的业务务！把你你对员工工发自内内心的感谢表表达出来来！只有及时时提供反反馈，才才能确保保员工的工工作不致致偏离正正轨，反反馈应具体体，不应应模糊。。辅导能够够帮助员员工掌握握工作的的必要方法法，使员员工有正正确完成成工作的必必要资源源。◆职责的履履行二、目标标管理◆确定岗位位职责步骤二：：沟通部部门的工工作重点点步骤四：：与员工工达成一一致步骤一：：澄清主主要责任任步骤三：：设定员员工的工工作目标标二、目标标管理目标从哪哪里来澄清职责责、目标标的具体体内涵职责与目目标必须须清晰二、目标标管理什么是目目标?2概念澄清清：★岗位位都是有有职责和和价值的的★部门门工作都都是有目目标的★实际际上每个个部门在在日常管管理中都都要考核核职责和和目标★部门门和总经经理最了了解职责责和目标标，HR只提供相关关工具★写清清目标是是目标管管理方法法的前提提清晰化＝写出来来＝统一一＝管理理效果二、目标标管理◆目标写什什么（来来源）◆目标写什什么（定定义）◆目标写什什么（衡衡量标准准）◆目标书写写注意点点二、目标标管理岗位责任任制流程程目标管理理法目标设定定目标评价价目标执行行目标改进进目标管理理法，就就是根据据目标进进行管理理，就是是部门日日常管理理。如果写出出来清晰晰的目标标就是成成功的一一半。设定清晰晰的目标标是部门门日常管管理的一一部分，，而不是是额外的的工作或或形式主主义。二、目标标管理目标是什什么？目标=做做得怎么么样宽进严出出与严进进宽出二、目标标管理◆目标写什什么？－－－目标标来源职位说明明职责优先资源源(资源配配置)商业计划划和预算影响机会会(预计变变化)商业情况况（businessconditions)目标标二、目标标管理是(现实是是什么)想应该◆目标定义义目标就是是今年的的工作。。今年想做做的，能能做的，，该做的的工作二、目标标管理岗位今年年做的工工作？“为了什什么，今今年做什什么，做做到什么么程度？？”目标＝标标杆＝说说法◆目标写什什么－－－定义目标书写写原则：：能量化的的尽量量量化，不不能量化化的尽量量细化，，不能细细化的尽尽量流程程化。二、目标标管理好目标高质量：：源于设设定目标标（订规规划）写清楚：ＳＭＡＡＲＴ※目标设设定5项项基本原原则(SMART原则则)使目标与与战略相相连通过公司司VISION–战略课题题–目标设定定-达达成成果果及培养养计划等等全盘计计划树立立活动，，进行设设定。-Specific具体体-Measurable可可测定定-AttainableAction-Oriented可实实现-RealisticResult-Oriented具具有现现实性-Time-bounded期期限明了了二、目标标管理为保证绩效指标标的有效性性，必须须考察指指标是否否符合‘‘SMART’原则，也也就是说说，指标标是否：：S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)注重完成绩效指标的特定期限。二、目标标管理中期目标标－－3－－5年，，5年规规划。麦肯锡建建议企业业做3年年规划工作目标标是什么么？长期目标标－－没有有时间性性（远景景、愿景景）属于战略管理理课程短期目标－－1年，计计划、目标二、目标管理理◆写目标的注意意事项：1.目标以““事”为主，，它不记录过过程，只是明明确最终结果果。2.目标有大大有小，以岗岗位中主要的的、重大的为为主，不小于于５％权重。。3.具体某项项工作目标，，可通过季度度中将目标细细化。4.只要是清清晰的、可考考核的就是部部门目标。形形式不必拘泥泥，考核标准准选取最主要的的考核指标。。二、目标管理理步骤二：沟通部门的工工作重点步骤四：★★★★★与员工达成一一致步骤一：澄清主要责任任步骤三：设定员工的工工作目标确定岗位工作作目标的步骤骤工作目目标的填写1.将公司的的工作中心落落实为部门的的行动计划*公司下一阶阶段的经营策策略和工作重重点是什么？？*本部门所要要完成的任务务是什么？*这些任务是是如何与公司司工作重点相相联系的？*完成这些任任务的困难和和挑战是什么么？2.将部门的的行动计划落落实为个人的的工作目标*部门的员工工要完成那些些工作以支持持部门的工作作？*员工对完成成部门任务的的建议是什么么？3.将内部和和外部客户的的需要落实为为个人的工作作目标*内部和外部部客户希望从从本部门得到到的服务或产产品是什么？？*让客客户满满意的的标准准是什什么？？工工作作目标标的填填写二、目目标管管理1.澄澄清员员工在在完成成部门门任务务中的的角色色和职职责2.将将部门门的行行动计计划落落实为为个人人的工工作目目标3.将将内部部和外外部客客户的的需要要落实实为个个人的的工作作目标标工作作目标标的填填写二、目目标管管理◆衡量标标准的的写法法定性（企业业文化化提倡倡什么么，指指标就就考核核什么么）可以是是特性：准确确性、、及时时性、、完备备性、、可靠靠性……可以是是一种种行为或一系系列结结果性性运作作：完完成、、认可可、批批准、、同意意、通通过、、使用用…定量：：一种物物理单单位或或结果果。如如台数数、人人次、、分析析报告告数……确定：：以上级级认可可的最最能反反应目目标本本质的的标准准为准准。二、目目标管管理二、目目标管管理衡量标标准写写法（（定量量举例例）支出费用的数额实际费用和预算的对比人员招聘成本采购成本下降销售额/利润数量 成本产品的数量处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润举例：：人力力资源源某岗岗位一季度度前，，收集集、整整理、、修订订公司司《企企业文文化执执行手手册》》，第第二季季度提提交讨讨论并并获得得批准准颁发发。标准格格式工作目目标是是什么么？标准格格式：：“工工作做做到什什么程程度””，即即“在在…时时点（（前）），做做…事事情，，达到到………目的的（程程度））。二、目目标管管理目标有有什么么用？？目标用用处1.反反应结结果2.进进行绩绩效评评价3.日日常管管理4.引引导改改进目标＝＝标杆杆二、目目标管管理与员工工达成成一致致1.概概述这这次讨讨论的的目的的和有有关的的信息息*概述述部门门和自自己的的主要要任务务*对员员工本本人的的期望望2.鼓鼓励员员工参参与并并提出出建议议*倾听听员工工不同同的意意见，，鼓励励他说说出顾顾虑*通过过提问问，摸摸清问问题所所在*对于于员工工的抱抱怨进进行正正面引引导*从员员工的的角度度思考考问题题，了了解对对方的的感受受我们强强调考核核标准准的填填写3、对对每项项工作作目标标进行行讨论论并达达成一一致*鼓鼓励员员工参参与，，以争争取他他的承承诺*对对每一一项目目标设设定考考核的的标准准和期期限4、就就行动动计划划和所所需的的支持持和资资源达达成共共识*帮帮助员员工克克服主主观上上的障障碍*讨讨论完完成任任务的的计划划*提提供必必要的的支持持和资资源5、总总结这这次讨讨论的的结果果和跟跟进日日期*确确保员员工充充分理理解要要完成成的任任务*在在完成成任务务中，，何时时跟进进和检检查进进度◆课堂堂互动动－－－温习习a.目目标与与职责责的区区别b.管管理者者职责责和岗岗位职职责区区别c.管管理过过程与与职责责、目目标区区别（（举例例）d.目目标和和行动动计划划的区区分a.职职责与与目标标的区区别职责内容应该做什么作用岗位功能时间固定的、长远的清晰度笼统地设定方式必须做的目标内容今年做什么作用设定的标杆时间今年（季、月）清晰度具体的、可考核的设定方式可选择的b.区区分管管理人人员职职责与与部门门职责责、目目标管理人人员职职责：：分为为对人人、对对事两两类1.对对自己己的职职责：：尽其所所能履履行管管理工工作的的任务务和责责任。。2.对对下属属的职职责：：发展下下属的的能力力，帮帮助他他们合合理地地完成成当前前的工工作，，并能能适应应未来来发展展3.对对组织织的职职责：：在完成成既定定目标标的过过程中中，增增强组组织的的实力力，以以保持持持续续地发发展。。注：管管理人人员职职责不不应与与部门门职责责混淆淆。如如果部部门工工作需需要，，则设设定具具体可可考核核的目目标，，或列列入年年度规规划中中。骨干－－事，，经经理－－人人＋事事c.管管理过过程与与目标标、职职责的的区分分管理过过程包包含计计划、、组织织、控控制、、激励励、协协调、、决策策等步步骤。。1.它它们既既可以以组成成管理理过程程，也也包含含着一一些技技能。。单独独的步步骤不不属于于部门门的目目标和和职责责。2.对对过程程的考考核主主要考考核相相关的的行为为频度度，这这就是是行为为表现现的考考核。。3.如如果果部部门门今今年年准准备备加加强强管管理理工工作作，，则则对对管管理理过过程程设设定定可考考核核的目目标标，，以以作作为为部部门门目目标标而而定定。。管理理过过程程举举例例为了了激激励励部部门门员员工工，，提提高高部部门门效效益益,进进行行相相应应的的人人员员考考核核．．目标标：：为完完善善部部门门相相关关制制度度，，今今年年制制定定考考核核制制度度。。考核核标标准准：制制度度得得到到上上级级认认可可，，在在公公司司试试行行。。d.目目标标和和行行动动计计划划的的区区别别行动动计计划划＝＝实实施施策策略略＝＝完完成成目目标标的的执执行行方方案案＝＝怎怎么么做做？？行动动计计划划主主要要源源于于目目标标，，用用于于上上级级在在执执行行过过程程中中的的监监督督行动动计计划划可可用用计计划划表表或或总总结结的的形形式式体体现现行动动计计划划用用于于评评价价时时提提供供参参考考目标标＝＝最最终终结结果果＝＝做做到到什什么么程程度度？？对目目标标的的管管理理是是部部门门管管理理全全过过程程对目目标标的的评评价价，，只只是是对对最最终终结结果果的的评评价价，，非非过过程程性性目标标是是目目标标评评价价的的主主要要依依据据目标标与与职职责责的的关关系系职责责：：我应应该该做做什什么么？？岗位位说说明明书书工作作计计划划/考考核核表表考核核目标标：：（本本季季度度）），，我应应该该做做到到什什么么程度度？？目录录一、、一一些些问问题题思思考考1、、为为什什么么要要进进行行绩绩效效考考核核2、、绩绩效效考考核核与与绩绩效效管管理理有有什什么么区区别别3、、谁谁来来进进行行绩绩效效考考核核二、、目目标标管管理理1、、什什么么是是职职责责2、、什什么么是是目目标标三、、绩绩效效考考核核1、、绩绩效效考考核核的的周周期期2、、绩效效的的比比例例矩矩阵阵3、、绩绩效效考考核核的的程程序序4、、绩绩效效考考核核的的方方法法5、、绩绩效效考考核核内内容容6、、绩绩效效面面谈谈7、、绩绩效效考考核核结结果果如如何何运运用用1、绩效效考核的的周期高层、全全员－一年－中层、研研发－半年－量化程程度较低低的企业业（某些些研发机机构、大大单销售售公司………）职能部门门－－季度－量化程程度一般般的企业业（大型型IT企企业、大大设备制制造企业业……））制造系统统－－月度－量化程程度高的的企业（（零售、、中小型型企业、、业务单单一………）三、绩效效考核员工级别高层领导中层管理人员一般员工（含主管）公司绩效部门绩效个人绩效50%30%20%20%50%30%0%20%80%2、综合绩绩效的比比例矩阵阵（示例例）三、绩效效考核2、考核指指标的比比例矩阵阵（示例））定量指标部门管理行为指标高层领导10%80%10%中层管理人员20%50%30%一般员工（含主管）80%0%20%员工级别综合指标工作表现现，工作作态度、、工作业业绩三、绩效效考核◆业绩管理理是管理理者必须须具备的的管理能能力；◆考核是业业绩管理理的一个个重要环环节。3、绩效效考核的的程序业绩管理理的过程程：职位说明明书业绩计划划与目标标设定业绩反馈馈与业绩绩指导业绩评价价与业绩绩报偿三、绩效效考核第一步：：考核人人与被考考核人对对于被考考核人的的工作目目标或工作任务务达成共共识（明明确考核核要素））；第二步：：考核人人与被考考核人就就被考核核人工作作目标或或工作任务的完完成情况况以及工工作中存存在的问问题进行行面谈（进行行业绩反反馈和业业绩指导导）；3、绩效效考核的的程序三、绩效效考核第三步：：考核人人与被考考核人在在业绩面面谈的基基础上对对被考核人季度度业绩进进行评价价，并提提出下季季度工作作改进措施，，最后对对上季度度被考核核人的业业绩进行行打分（进行行业绩评评价）；；第四步：：对被考考核人实实施激励励措施（（进行业业绩回报报）；3、绩效效考核的的程序三、绩效效考核绩效考核核流程自评/同级互评本部/部科室岗位人力资源部提供年度考核政策,指导文件及培训自评/同级互评岗位自评公司面谈/评定等级面谈/评定等级面谈/评定等级提供数据及答疑结果通知HR部绩效改进形成部门考评等级备案/绩效的应用/分析报告绩效改进绩效改进结束4、绩效效考核的的方法岗位责任考核工作的结结果*计算工作的表表现*判断断三、绩效效考核1.阅读读前面设设定的工工作目标标2.检查查每项目目标完成成的情况况3.从员员工的同同事、下下属、客客户、供供应商搜搜集关于于本员工工工作表表现的情情况4.给员员工工作作成果和和表现打打分5.对于于高分和和低分的的方面要要搜集翔翔实的资资料6.整理理该员工工的通报报表扬、、通报批批评、感感谢信，，投诉信信等7.为下下一阶段段的工作作设定目目标8.提前前一星期期通知员员工做好好准备准备阶段（经理）步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、绩效效考核准备阶段段（员工工）1.阅读读前面设设定的工工作目标标2.检查查每项目目标完成成的情况况和完成成的程度度3.审视视自己在在企业价价值观的的行为表表现4.给自自己工作作成果和和表现打打分5.哪些些方面表表现好？？为什么么？6.哪些些方面需需要改进进？行动动计划是是什么？？7.为下下一阶段段的工作作设定目目标8.需要要的支持持和资源源是什么么？步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、绩效效考核与员工达达成共识识1.价值值观和行行为准则则是对干干部、员员工在工工作中行行为表现现的具体体要求，，是企业文文化的组组成部分分。2.对于于此项经经理可以以根据员员工不同同的岗位位、工作作性质和和加盟公公司的时时间，自有有设定内内容和考考核周期期，至少少一年。。3.它在在业绩考考核中所所占比例例具体情情况由经经理确定定，但要要与员工工达成共共识，一般般来讲，，越是工工作不容容易量化化的岗位位，这一一项的权权重可以以越大，工作作难度较较小的，，权重可可以越大大。我们强调调工作表表现的填填写三、绩效效考核与员工达达成共识识4.在该该项讨论论和考核核确认之之前，经经理应从从不同的的侧面广广泛地搜搜集信息，包括括员工的的同事、、下属、、客户、、供应商商，以确确保公正正准确。。5.经理理和员工工逐一讨讨论员工工在每项项的表现现，分析析员工的的长处和和有待改改进的方面面，必要要时经理理应给予予具体的的解释和和期望。。我们强调调工作表表现的填填写三、绩效效考核6、项经经理可以以根据员员工不同同的岗位位、工作作性质需需求，在在所提供供的选项项中选择择合适的的项目。。例如:某出纳岗岗位，上上下级之之间认可可对求实实、客户户服务和和团队精精神三项项要求提提高。假假设这三三项权重重分别为为50％％、30％、20％。。那么在在考核评评定时上上级可以以根据员员工的表表现分别别打分4、2、、3。那么该下下属在此此方面的的最终得得分就是是：50％××4＋30％××2＋20％××3＝3.2分分如果该岗岗位的工工作结果果和工作作业绩之之间的权权重关系系式是7：3，，而其工作结结果（（工作作目标标）的的得分分是4.5分，，那么么该员员工的的最终终考核核得分：70％％×4.5＋30％％×3.2＝＝4.11分三、绩绩效考考核个人绩效考评业绩考评时效等质量数量行为考评协调性主动性工作态度责任感等能力考评判断力专业知识理解力等合作能力三、绩绩效考考核5、绩绩效考考核的的内容容上海通通用设设置了了标准准化的的评估估模式式。根根据公公司的的宗旨旨、价价值观观和精精益生生产制制造系系统对对人员员的要要求，，评估估中心心设立立了四大类类19项具具体行行为指指标作为评评估的的衡量量依据据。个人素素质：：学习能能力、、适应应能力力、工工作动动力、、不断断改进进、注注意细细节、、主动动性、、讲求求品质质领导能能力：：指导能能力、、团队队发展展、自自主管管理、、计划划组织织、工工作安安排有有效人际关关系及及沟通通能力力：建立合合作和和伙伴伴关系系、沟沟通能能力、、团队队精神神、顾顾客导导向专业知知识和和管理理能力力：技术专专业、、知识识问题题评估估与决决策能能力、、管理理事物物对于这这19项具具体行行为指指标，，因岗岗而异异，有有所偏偏重。。由用用人部部门依依据岗岗位描描述分分别对对应者者，各各行为为指标标做出出不可可或缺缺、非非常重重要、、重要要、有有用但但不重重要、、没有有必要要这五五项选选择，，并以以此作作为行行为指指标的的权重重。不不过，，团队精神、、顾客导向向、工作动动力等指标是对对公司全体体员工的共共同要求。。价值观观行为表现现举例三、绩效考考核重点谈一谈谈6、绩效考考核的面谈谈员工对考核核不服：上诉消极怠工破坏生产力力脚投票三、绩效考考核6、绩效考考核面谈1）绩效面面谈的目的的■对考核的的结果形成成一致的看看法；■既承认员员工的优点点，又指出出存在的不不足；■对下一阶阶段工作的的期望达成成一致的协协议；■讨论并制制定双方都都能接受的的绩效改进进计划等。。2）面