MKXZ企业薪酬管理策略

薪酬管理薪酬专家理查得•汉得森（RichardHenderson）:

在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。

调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中

1美元总成本中有40-80美分为劳动力成本

在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴

2500亿7400亿

麦肯锡的调查美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。薪酬机制导致业绩提升的条件1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。2)、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致以上两点室保证薪酬激励效果的条件。几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？钱的作用？

编号企业性质职务年收入心理状态

1私企老板10万基本满意2外企（美）人事经理24万没意思3外企（日）地区代表8万不满意、还要努力干

4股份制合伙人15万满意5国企事业部137万极其不满益总经理

问题是：为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？怎样解决？

薪酬管理的思考之一：人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。一、薪酬管理导论薪酬管理导论1.企业管理的两项重要活动

考核薪酬员工利益企业利益企业与员员工的直直接利益益交换体体现在薪薪酬、福福利制度度上。通过考核核维护企企业利益益。通过工资资、福利利制度和和有效的的规律实实施保护护员工利利益。工资与福福利管理理既是企企业、员员工利益益的保护护；也是是企业与与员工维维系的重重要手段段。工资体现了工工作的绩绩效特征征。因此此，更多得与工工作本身身相关。。福利体现人的的因素。。与年资资、职位位相关，包包括两个个方面：：企业保保障和社会保保障。2、薪酬酬管理的的基本框框架简单的理理解薪酬酬管理包包括四个个方面的的工作：：•薪酬酬策略•薪酬酬的额定定（工资资额）•制定定薪酬管管理制度度•薪酬酬制度的的执行与与管理薪酬管理理基本框框架薪酬额定定执行管理理特殊薪酬酬薪酬制度度薪酬策略略认股期权权薪酬总额额个人薪酬奖金红利保险福利薪酬支付薪酬结构薪酬体系薪酬管理薪酬体系薪酬策略薪酬制度岗位分类为什么要进进行岗位分分类薪酬结构营销体系年薪体系等级体系基本年薪年薪工作评评价薪酬管理执行管理工作评价制度范本如何进行岗岗位分类现有岗位分分类自行岗位分分类等级工作评评价薪酬结构薪酬结构考核年薪奖励年薪福利保险持股营销体系等级体系年薪体系方法1持股福利津贴奖金工资方法2方法3纯提成法固定工资混合奖酬工资加提成成工资加奖金金提成加奖金金工资加提成成加奖金薪酬流程图图3、薪酬管理的的目的确保和维持持员工的基基本生活需需要。激发员工的的工作积极极性--------安安全、、稳定、努努力。公平的分配配制度是企企业有序发发展的基本本保障。提高工作效效率。合理控制生生产、经营营成本。建立企业-------员员工之间间的契约化化关系。执行政策、、法规。薪酬管理的的思考之二二：薪酬管理不仅要体现现人的价值值，更重要的是是符合企业的的利益。二、薪酬管管理策略薪酬管理策策略制定薪酬的的策略原则则：符合企业发发展战略的的要求。确定薪酬管管理的基本本理念。绩效优先能能力力优先年年资优先先等体现企业管管理的“社社会公平””内部公平外外部部公平反映企业用用人观念，，体现人才才“竞争优优势”。薪酬水平要要符和劳动动力市场的的要求。薪酬管理的的公开与保保密。企业内部薪薪酬等级的的差别策略略。薪酬总体水水平的确定定原则。1、企业发发展不同阶阶段、不同同经营战略略下的薪酬酬策略薪酬策略是是随着企业业发展不同同阶段经营营战略的实施进行行随动性调调整。企业不同发发展阶段的的薪酬策略略不同战略条条件下的薪薪酬政策2、以工作作和绩效优优先为原则则的薪酬策策略薪酬水平取取决于工作作本身的性性质和劳动动量的支出出。员工的吸引引依赖于外外部劳动力力市场，薪薪酬水平具具有强烈的的竞争性，，体现劳动动力能力优优先的原则则。由于薪酬的的强烈刺激激，具有破破坏企业内内部合作性性和人际关关系的倾向向。管理过程需需要严格、、公平的考考核制度和和晋升制度度。员工能力的的培养主要要依靠自己己。员工对企业业的真诚位位于次要位位置。在企业处于于停滞期时时，人员流流动性大。。3、以员工工价值、人人本优先为原则的薪薪酬策略薪酬水平取取决于员工工的职务、、资历和任任职期限。。员工的吸引引来自企业业内部劳动动力市场。。管理环境中中激励性、、竞争性较较差。员工容易保保持良好的的合作性和和人际关系系。员工工作能能力的提高高主要依靠靠企业有计计划的培养养。有利于建立立团队式的的企业文化化。不能有效吸吸引和保留留优秀员工工，但一般般员工的稳稳定程度高。4、薪酬策策略的保密密制与公开开制公开制体现现了薪酬管管理公开、、公平、公公正的原则则。当薪酬酬差别较大大时，具有有强烈的激激励作用，，但也容易易产生负面面效果。保密制有利利于激励，，但不能体体现薪酬管管理公开、、公平、公公正的原则则。在某些些情况下，，更符号企企业利益。。一般情况下下，操作层层、技术层层采取公开开制，中高高管理层采采取保密制制。此外，公开开制的不足足可以通过过其他的薪薪酬发放形形式进行调调整。5、制定薪酬水水平和级差差策略领先策略：：超过竞争企企业的薪酬酬水平以吸吸引、保留留优秀员工工，同时,对员工提提出较高的的工作标准准。相应策略：：采取与竞争争对手相当当的薪酬水水平，使企企业有能力力在其他方方面（如质质量）与对对手竞争；；落后策略：：低于竞争企企业的薪酬酬水平，降降低劳动成成本，通过过其他非经经济激励方方式平衡员员工对薪酬酬的不满。。薪酬级差：：级差越大激激励性越强强。一般，，工资差别别可适用范范围是：10———20倍倍。不同的级差差，具有不不同的适应应性，会产产生不同的的效果。6、综合的的薪酬策略略基本工资基基于工作本本身，配合合中长期奖奖励和晋升升计划具有有强烈的竞竞争性。操作层、执执行层注重重资历，经经营管理层层、高级技技术层以绩绩效、能力力优先。考核时根据据对象的不不同，侧重重工作业绩绩、执行效效率、个人人素质、、提升或工工作的主动动性和创造造性。企业可同时时执行几个个不同的、、相对独立立的薪酬体体系。案例：操作层等级工资制制：职能工资，，建立等级级体系。配合：1.定期期的长级政政策；2.差别别不大的月月度和年度度奖励；3.设立与与革新、敬业业、团队合作作；成本节约等多多种奖励制度度；4.级差式式的司龄补贴贴等。案例：中高层管理人人员：年薪制：协议薪酬制度度，采取年薪薪方式，每年年进行协商。配合：1.与年度工工作业绩、目目标达成有关关的中期奖励计划；；2.与长期工工作绩效、目目标有关的长长期奖励计划，包括括任股期权、、奖金银行等等；3.设立特别别福利计划等等。案例：产品开发人员员：技术系列等级级工资制：与内部技术职职称相关的等等级工资。提薪与与技术职称相相关，与服务年限无无关。配合：1.与项目开开发相关的奖奖励；2.专利转让让制度（一次次性提取、与与销售挂钩提取、或或采取企业股股权置换方式式）等。案例：营销人员：薪酬组合制度度：采取灵活的薪薪酬组合方式式，视不同时时期企业的营销销策略而定。。配合：1.增加底薪薪和福利会提提高销售人员员的稳定性和市场份额额的稳定性；；2.增加销售售提成会增加加销售人员的的短期业绩，提高市场场占有率3.增设客户户稳定性、新新客户开发、、销售成节约等约束短短期行为的奖奖励制度等。三、建立薪酬酬管理制度建立薪酬管理理制度1.影响制定定薪酬制度的的因素外部环境因素素社会劳动力市市场的价格水水平(报酬水水平):1）劳动力的的市场价格取取决于劳动力力的供求关系系。劳动力短缺，，竞争会导致致人力价格上上升。2）为了使企企业能够获得得合理的劳动动力，必须关关注竞争对手的薪薪酬水平，特特别是高科技技企业。劳动立法和政政府法规：以美国为例：：1931年年《戴戴威斯—培培根法案》》通行的工资率率支付标准。。1948年《《公平劳劳动标准法案案》最低工资、最最低工时、加加班工资公平支付、档档案管理、童童工条款等。。1963年《《公平工工资法案》男女同酬、同同工同酬等。。1964年《《民权法法案》第七章《《公平就业机机会法案》（（EECO））1986年《《税制改改革法案》个人纳税累计计、扩大雇员员福利范围社会生活费用用及企业支付付能力生活费用标准准决定了企业业对劳动力的的最低支付；；而企业支付付能力的大小小决定了企业业对人才的竞竞争力。企业所面临的的竞争环境产品的竞争力力、劳动力可可替代的程度度（如：机器器人）在市场场竞争条件下下，企业能在在多大程度上上把薪酬成本本转嫁到消费费者身上？1）垄断：全全部转嫁，可可采用经济性性激励政策；；2）充分竞争争：超过平均均水平的薪酬酬成本将使企企业处于不利利的竞争争地位，可以以采用内部培培训、晋升等等非经济性激激励政策。工会的影响西方国家，工工会作为雇员员利益的代言言人、保护者者对企业的的薪酬政策产产生很大的影影响。企业内部因素素企业的战略与与策略1）适应长远远发展战略的的薪酬体系要要有足够弹性性，以求长期稳定；2）协调短期期薪酬策略与与长期策略的的关系；3）设计不同同时期的薪酬酬体系控制点点；4）协调不同同战略单位的的薪酬水平等等。工作的特性（（内在公平性性）工作的类别、智力要要求、体力要要求、环境要要求人际交往要求求、职务的责责权、开发与与创造性要求求工作的时间性性、工作的危危险性等劳动力的投入入产出比制造业：人力力成本占总成成本20%-40%；服务业：人力力成本占总成成本70%-80%；活劳动投投入量（（人力成成本）的的每一增增加量所所对应的的产出增增加量的的关系。。企业的支支付能力力企业人力力成本支支付限度度以内，，如何有有效地薪薪酬分配配，是非非常重要要的。如如果超出出企业的的支付限限度，将将导致企企业财政政恶化。薪酬管理理的思考考之三：：简单的理理解，企业的目目标是什什么？企业对劳劳动力的的支付能能力？政府法规规的限制制要求？？决定了薪薪酬管理理的实施施策略。。薪酬管理理的思考考之四：：建立薪酬酬管理体体系必须考虑虑企业内外外因素的的影响。。2、薪资资调查薪资调查查的目的的是为了了合理地地确定企企业内部部不同岗岗位的薪酬酬水平。。1）企业业大约20%的岗岗位薪酬酬是在对对同类企企业中，，同类岗位位的调查查基础上上确定的的。2）将一一些岗位位的薪酬酬确定后后，以此此作为薪薪酬等级级的标准，并并根据其其他岗位位在企业业中的相相对价值值确定其工资水水平。3）搜集集其他有有关员工工福利、、保险及及保障信信息。薪资调查查的主要要内容行业性质质企企业规规模员员工工状况人人员员流动组织结构构经经营状状况岗岗位位设置劳劳动动时间薪酬政策策薪薪酬水水平保保险险福利薪薪酬酬增长薪资调查查的类型型商业调查查：咨询询服务结结构的商商业性服服务。专业调查查：行业业机构（（美国管管理协会会AMA等））提供的的行业和职职业薪酬酬信息。。政府调查查：美国国劳工局局每年举举行三次次调查（（PATC）地区工资资行行业业工资职职业工资资薪酬管理理的思考考之五：：薪资调查查是确定企业业薪酬水水平的重要手段段。3、选择择适合的的薪酬体体系1）年资资工资制制：以员工的的年龄、、服务年年限、能能力为薪薪酬建立立标准。侧重生生活保障；；提倡对企企业的忠诚诚。生活费年年龄本本人工工资(47.5%)地域工资(8.7%)亲属工资(20.7%)年资服服务年限限年年资工资资(3.7%)能力力能能力区区分职务务职职务价价值能能力工资资(19.4%)成果果工工作绩绩效2）职务工工资制：以岗位的重重要性作为为薪酬水平平的依据。。工作评价的的结果决定定不同岗位位的工资差别。生活费年年龄龄亲亲属属工资及其其他(6.5%)年资服服务年年限年年资工工资(4.6%)能力力能能力区区分职务务职职务价价值职职务工工资(86.9%)成果果工工作绩绩效能能力工工资(2.0%)3）职能工工资制:比职务工资资制更注重重职务执行行能力在薪酬获得得中的重要要作用。生活费年年龄龄亲亲属工资资及其他(1.3%)年资服服务年限能力力能能力区分职能工资(97.7%)职务务职职务价值职职务津贴(0.5%)成果果工工作绩效生生产津贴(0.5%)薪酬管理的的思考之六六：选择不同的的薪酬体系系体现了企业对人的的价值的基本看法。。4、确定薪薪酬结构员工的收入入是由不同同的组成部部分构成的的.企业不不但要考虑员工工的工资收收入，同时时，也必须须考虑员工工的福利、、保险及其其他收入保险与福利利医疗保险养养老保险失失业保险险人人寿保险伤残保险病病假假补助生生育保险解解雇雇资谴费非工作时间间报酬假日节节日休休假事事假假加加班高层管理者者特别福利利金色降落伞伞（无理由由解雇费））增补退休福福利计划人寿保险一次性退职职金其他福利学费资助汽汽车车保险会会员资格住住房津津贴子女入托法法律律服务现现金分红医医疗补补助礼物馈赠贷贷款款担保储储蓄计划交交通补补贴服务年限奖奖股股票购买计计划自助餐式福利利计划限定总额，由由员工自行选选取福利待遇遇。企业各类员工工的薪酬激励励计划一、高层管理理人员的薪酬酬激励短期薪酬激励励计划奖励依据：公司的整体效效益指标，如如净利润、投资收益率、、支付股息总总额等。支付方式：大多以现金方方式立即支付付。支付比例：最高级经理人人：相当于基基本工资的50%~60%；第二层经理人人：相当于基基本工资的40%~45%；第三层经理人人：相当于基基本工资的35%~40%；第四层经理人人：相当于基基本工资的30%~35%；一般员工：相相当于于基本工资的的30以下；；长期薪酬激励励计划A.保留、吸吸引优秀的管管理人员。B.使用于管管理人员所需需的现金支出出达到最低。。使潜在的现金金流出和收入入损失降到最最低。C.为管理人人员提供一种种比较优惠的的税率来积累累资本。D.确定高级级经理的奖励励时，摆脱对对股票市场的的依赖关系。长期奖励的方方式：认股期权限限定定性股权奖奖金银银行股票期权与员员工激励期权：经理人与所有有者通过和约约的形式以双方约定的价价格购进未来来一定时期(3-5年)内公司股份份的权利。这一购买过程程叫行权。约定的购买价价格叫行权价价格。行权期：一般第一年为为等待期；以以后行权期内分期购买买。经理人收益为为企业的增值值与保值。如：企业每股股净资产是1元人民币，，三年以后，，经理人以以当期（现在在）约定价格格购买10万股股。——期期权。这是一一个和约。经理人收益————每股净资资产增加量。。（3-1）*10万=20万授予的时机：：受聘、升职和和年度考核。。特殊情况也也可授予。股票来源：1）发行时预预留；2）增资扩股股的发式获得得；3）大股东出出让；4）股市回购购。行权价格：根据情况确定定。行权数量：公司股本的10%、CEO:10%的25%期权的历史20年代员工工持股计划（（ESOP））20年的流流行，大萧条条时期股市受受挫，股价下下跌，ESOP受到打打击。1952年美美国菲泽尔公公司首次推行行期权。70年代，美美国参议院金金融委员会将将ESOP作作为养老金计计划的一种方方式纳入法律律。80年代，ESOP和和股票期权普普遍推行。如：微软80%员工持股股。MBA以以85%的市市场价格购买买现期股票。。股权激励机制制股票期权：期权收入与工工资之比：3:1。储蓄-股票参参与计划：员工以低于市市场价格购买买公司股票。。保证员工无无论股价上涨涨、下跌，至至少获得15%的收益。。股票持有计划划：股票升值时有有收益。受限股票计划划：持有人出售股股票有一定的的限制。（1）股票上上涨到一定目目标价位；（（2）不可可转让；（3）公司有有权回购。虚拟股票计划划：没有所有权，，享有股票增增值收益和分分红权。股票增值权：规定时间内内，规定数量量的股票增值值收益。无分分红权。中国企业的持持股方式部分股权：如有分红权，，但不能转让让，不能出售售。优先股：拥有股东的所所有权利，如如分红权、投投票权、资产占有权，但但有限制。普通股：股东权力。期股：经理人达到要要求，以某种种方式给你股股份。股票期权：以和约的方式式确定经理人人有获得股票票的权力。经理人有行权权的自由。现实的形式——部分股股权、优先股股、普通股。。未来的形式——期股、、股票期权。。通行的持股途途径：内部职工股：：以股份制的方方式组建公司司。债转股：如：美国西北北航空公司。。无偿赠赠送：：老板的的意愿愿。员工购购买：：老板给给，员员工买买。分步收收购：：联想模模式。。经理人人买断断：如：四四通公公司的的MBO（（经理理人收收购））。期股：：如：武武汉国国有资资产投投资公公司。。风险收收入：：30%现现金金、70%股票票股票期期权：：必须是是上市市公司司。股股票的的来源源有法法律障障碍。。虚拟股股权：：仿真设设计：：以企企业净净资产产增量量作为为虚拟拟股权权实施股股票期期权的的几个个条件件：法律、、政策策环境境资本市市场的的完善善机构的的建设设：如如：股股份的的托管管问题题。社会化化的职职业经经理人人市场场。规范的的公司司结构构：产产权明明确，，股东东会、、董事事会、、监事事会等等。绩效评评价体体系。。高层管管理人人员的的股票票期权权计划划包包括以以下六六方面面要素素：1、如如何确确定每每年股股票期期权的的执行行价格格？期权执执行价价格一一般由由两种种方法法决定定：在在预先先确定定执行行价格格(根据业业务计计划中中预测测)或根据据行业业指数数确定定。2、如如何确确定股股票期期权的的行使使期限限和有有效期期限？？期权的的有效效期一一段为为10年，，强制制持有有期为为3－－5年年不等等。期期权执执行日日期期的确确定也也有两两种方方法：：在获获得日日可执执行或或获得得后递递延执执行。。3、如如何确确定股股票薪薪酬计计划的的参与与者？？国际大大公司司的股股票薪薪酬计计划参参与者者有日日益扩扩大的的趋势势，从从原来来仅授授予总总裁等等几个个关键键职位位发展展到目目前包包括高高层管管理人人员、、董事事、中中层管管理人人员、、外籍籍专家家、咨咨询人人员或或律师师等多多元化化的参参与主主体。。4、如如何确确定每每年股股票期期权的的数量量？有三种种方法法：第第一种种方法法是利利用金金融市市场。。第二二种方方法是是将期期权的的数量量由所所需达达到的的目标标决定定。第第三种种方法法是利利用经经验公公式5、如如何确确定控控制权权变动动时的的保护护条款款？股票薪薪酬计计划还还包括括控制制权变变动时时的保保护条条款，，即当当公司司发生生兼并并、外外部收收购、、资产产出售售、董董事会会变更更、破破产/解散散时保保留股股票期期权有有效性性的条条款。。一般般公司司在发发生控控制权权变动动时，，由专专门委委员会会决策策是否否保留留期权权持有有者的的权力力。6、如何具体体实施股票期期权计划？一般有两种不不同的股票期期权实施计划划：第一，股票票转让。当高级管理理人员实施施股票期权权时，股票票从股东到到高级管理理人员的股股票实物转转让。第二，虚有有股权。即在出售时时给予高级级管理人员员相当于股股价的现金金；在执行行期给予高高级管理人人员相当于于股票期权权的现金。。具体实施施办法是：：在年初或或财政年度度之初，由由公司的资资金部门从从市场上回回购公司股股票或增发发新股，以以为本年度度可能的高高级管理人人员行使期期权做准备备；当高级级管理人员员行权时，，资金部门门卖出所持持有的股票票，并按期期权条款将将盈余以现现金形式支支付给高级级管理人员员。高层管理人人员的薪酬酬机制为四四大类：1、基本工工资：薪酬中的固固定部分，，一般由个个人资历或或职位决定定。其其缺点是激激励作用弱弱，使高层层管理人员员更注重短短期行为。。2、业绩奖奖金：业绩薪酬的的一种形式式，根据业业绩或特定定目标的完完成情况确确定实际给给予金额，，一般一年年发放一次次。

其优优点是：风风险低并具具相当的激激励作用；；缺点是：：当公司业业绩不佳时时，奖金超超于平均，，当利润高高时公司需需承担较大大现金成本本。3、股票赠赠予：根据业绩达达到情况，，对高层管管理人员赠赠予公司股股票。其优优点是：激激励力度大大，并具有有锁住员工工的效果；；缺点是：：对管理人人员没有负负面影响，，未完全达达到使公司司管理人员员与股东利利益一致的的作用。4、股票期期权：赠予管理人人员在规定定时间和规规定价格购购入公司股股票的权利利。其优点点是：激励励力度大，，使管理人人员与股东东的利益相相一致；缺缺点是：对对公司管理理人员来说说具有风险险，不完全全是通过自自己努力就就可以直接接达到高收收益。美国前150家大公公司总裁的的薪酬构成成：股票期权为为48%其他股票薪薪酬形式占占11%业绩奖金占占23%基本工资占占18%。。高层管理人人员股票期期权应综合合考虑：股东利益高层管理人人员的利益益监管/法律律要求有效的激励励计划———利益激励励三个问题：：员员工应应获得什么么样的薪酬酬？为为这这份薪酬员员工应付出出多少劳动动？员员工工能付出多多少劳动？？有效激励利利益回报机机制激励性薪酬酬计划的优优点激励措施关关注员工在在特定绩效效目标上的的努力，为为培育重要要员工和获获得企业利利益提供激激励；激励的支付付是与结果果的实现联联系在一起起的变动成成本，而基基本工资是是与产出相相关的固定定成本；激励性薪酬酬与工作绩绩效直接相相关。如果果达到绩效效目标（数数量和质量量），就应应该支付激激励性薪酬酬；相反，，就不支付付这种激励励性薪酬；；当个人报酬酬基于团队队成果时，，激励措施施鼓励团队队工作和业业务单位之之间的合作作；激励是在那那些创造成成功的员工工之间分配配利益的一一种方式关键：员工工薪酬体现现他们个人人绩效和团团队绩效的的动态平衡衡1、计时制制员工的物物质激励建立在生产产产品的件件数、特定定绩效目标标的实现情情况或作作为整体体考虑的组组织生产率率的提升的的基础上计件工资制制直接计件超额计件缺点不利于建立立提倡合作作、创造性性或问题解解决的企业业文化难于确定合合理的计件件工资率不适用情况况质量比数量量更重要时时技术变化频频繁时交叉培训被被认为有助助于增加计计划安排的的灵活性时时个人奖金向做出更多多努力的员员工提供更更多报酬，，是基本工工资的一种种补充奖金的确定定个人生产的的产品单位位数量成本的节约约质量的提高高其他绩效标标准集体计件制制在达到或超超过生产（（工作）标标准时，所所有小组成成员都会得得到奖金的的激励计划划优点：支持合作和和团队文化化倾向于减少少员工间的的不利竞争争鼓励员工的的交叉培训训缺点：一部分员工工认为自己己的贡献大大于回报限制绩效的的压力搭便车现象象标准工作小小时计划按照在标准准时间内完完成工作的的情况制定定工资的激激励计划少于标准工工作时间完完成工作仍仍可获得标标准工作工工资要求对工作作质量进行行控制2、一般管管理人员的的激励绩效报酬增增长建立在绩效效基础上的的薪酬提升升，需要对对一般管理理人员的工工作绩效进进行明确界界定；同时时，这种提提升应该随随绩效的下下降而停止止支付。一次性支付付绩效报酬酬不计入基本本工资的一一次性支付付绩效报酬酬计划使薪薪酬增长计计划更加灵灵活和易于于控制相关问题可用于该计计划的资金金可能不足足以理想的的提升员工工工资经理们们可能能缺乏乏正确确定义义和衡衡量员员工绩绩效的的标准准，绩绩效报报酬标标准可可能模模棱两两可员工可可能不不相信信他们们的薪薪酬与与自己己的努努力和和绩效效有关关；他他们可可能无无法区区分基基于绩绩效的的工资资增长长和其其他原原因的的工资资增长长员工可可能认认为，，尽管管有正正规的的绩效效报酬酬计划划，但但组织织的政政策是是决定定绩效效报酬酬决策策的最最重要要因素素经理与与员工工之间间可能能缺乏乏信任任与合合作有证据据表明明，““一揽揽子””绩效效报酬酬计划划并不不能提提高较较高层层次员员工的的绩效效3、销销售人人员的的激励励特殊需需要销售工工作的的高竞竞争性性特征征导致致对销销售人人员的的物质质激励励的广广泛运运用各种销销售工工作的的差异异性导导致激激励体体系固固有的的复杂杂性类型直接工工资计计划直接佣佣金计计划工资佣佣金复复合计计划工资佣佣金复复合计计划的的优点点恰当的的佣金金比例例可以以使这这一计计划起起到直直接工工资计计划和和直接接佣金金计划划的各各种优优点提供更更大的的灵活活性，，有助助于企企业实实现利利润最最大化化可以根根据销销售额额确定定最有有利的的销售售费用用比例例除销售售量以以外，，销售售人员员有动动力去去实现现公司司特定定的市市场目目标4、专专业技技术人人员的的激励励为技术术人员员提供供双轨轨制薪薪酬计计划，，以保保证其其收入入与管管理人人员达达到同同一水水平。。职业曲曲线（（成熟熟曲线线）经经验或或工作作表现现的基基本点点，作作为专专业技技术人人员提提升工工资的的依据据专业技技术人人员的的成熟熟曲线线月薪获得学学位后后的年年数表现突突出表现一一般表现较较差700060005000400030002000100004812162024285、中中高层层管理理人员员的激激励薪酬构构成基本工工资短期激激励或或奖金金长期激激励奖奖金或或股票票期权权津贴薪酬确确定：：中高层层管理理人员员的相相对稀稀缺性性导致致其决决定的的主要要依据据是建建立在在企业业规模模、销销售额额或行行业分分类基基础上上的薪薪酬调调查短期奖奖励———激激励性性奖金金以其个个人对对企业业的贡贡献为为基础础评价标标准企业总总利润润股东投投资回回报率率之上上的利利润百百分比比年度利利润计计划中高层层管理理人员员和董董事会会之间间所达达成的的协议议目标标的实实现情情况营运尺尺度与与传统统财务务手段段的联联系———综综合计计分卡卡支付形形式现金股权长期激激励股价价价格升升值计计划限限制性性股权权制/现金金计划划股票期期权限限制性性股权权股票升升值权权利限限制性性现金金股权购购买计计划影子股股权基于绩绩效的的权利利绩效单单位绩效股股公式化化价值值权利利红利单单位津贴与与福利利最普遍遍的福福利项项目占占被被访问问公司司的百百分比比公司汽汽车54.5补充性性员工工退休休计划划（SERP））51.9雇佣合合同37.0免费体体检36.4乡村俱俱乐部部会员员资格格34.1控制安安排的的变动动32.0移动电电话31.8个人财财务咨咨询29.5董事与与执行行官保保险28.8公司支支付的的停车车费25.86、团团队与与组织织激励励计划划收益分分享计计划按照预预先确确定的的反映映生产产率和和利润润率改改善的的公式式，员员工和和企业业分享享财务务受益益的计计划利润分分享计计划雇主支支付的的，全全体员员工都都能获获得的的以组组织利利润为为基础础的当当期或或延迟迟支付付奖励励可以为为员工工提供供通过过为企企业的的发展展做出出贡献献而增增加收收益的的机会会分享标标准：：净利利润的的20%-25%员工不不可控控制因因素对对利润润的影影响限限制了了这一一计划划的实实施员工持持股计计划（（ESOPs））出于雇雇员购购买本本公司司股票票的目目的，，公司司将它它的股股票投投入到到一个个已建建立的的信托托账户户中形式股权奖奖金计计划杠杆计计划相关问问题非上市市公司司员工工持股股的套套现问问题来自于于这些些计划划的退退休收收入越越多，，退休休员工工对于于公司司股票票价格格的依依赖程程度就就越高高。将将来的的退休休员工工受股股市波波动的的影响响将超超过受受管理理层决决策失失误的的影响响员工将将承担担企业业破产产的风风险尽管员员工有有大量量的潜潜在收收益，，但是是，员员工持持股计计划的的设计计有时时是置置该计计划与与风险险之中中的方方式设设计的的四种特殊殊的团队队奖励计计划斯坎伦计计划：利利用员工工与管理理层在成成本降低低方面取取得进展展的奖励励计划员工应该该提出一一些提高高生产率率的想法法和建议议，并因因其建设设性的努努力而得得到公司司的奖励励建议流程程流程评评估影响响书各部部门的建建议审查绩效效以确定定盈利或或亏空审查整个个程序让高层管管理人员员知道流程选选择建议议追踪建议议与员工讨讨论建议议实施建议议管理层的的评估巡视委员员会生产部门门委员会会个人建议议问题确认认拉克尔计计划（产产量份额额计划））建立在小小时工作作雇员总总收入及及其创造造的生产产价值的的历史性性关系基基础上的的奖金激激励计划划如：产量量价值增增长1%员工工得到相相当于总总工资1%的奖奖励集体收益益分享计计划由于工作作团队整整体生产产率的提提高（而而不是因因为节约约），团团队和企企业分享享因绩效效提高所所产生的的收益风险收益益计划把员工一一定比例例的基本本工资置置于一定定的风险险之上，，如果工工作绩效效提高，，则获得得超过一一般意义义的总报报酬（包包括低于于平均水水平的基基本工资资、风险险报酬和和奖励报报酬）管理者如如何解决决公平问问题管理公平平需要解解决两个个方面的的问题：：员工与组组织的关关系员工与组组织保持持公平的的心理和和经济契契约员工与员员工的关关系员工之间间的公平平比较来自于组组织内部部和组织织外部的的同时比比较1、员工工与组织织的心理理和经济济契约心理契约约：员工对组组织的投投入（包包括贡献献和期望望）的条条件。员员工同意意给予一一定的忠忠诚、创创造力、、和额外外的工作作努力，，作为交交换，员员工除了了对组织织有经济济报偿的的期望以以外，他他们还希希望得到到工作安安全感、、公平合合理的等等于（人人的尊严严）、良良好的人人际关系系、以及及组织支支持他们们实现发发展的愿愿望。经济契约：：员工以时间间、才智、、能力和努努力工作换换取薪酬、休息息和适当的的工作条件件。员工：期望收益希望有所贡贡献心理契约经济契约员工：期望满足高工作绩效效高工作满意意度继续效力于于组织期望不能满满足低工作绩效效低工作满意意度可能离职组织：期望满足留住员工可能提升期望不能满满足矫正行为；；惩罚可能辞退组织：期望收益提供报偿员工与组织织的契约模模型两个基本假假设个人在评价价他们的社社会关系和和地位时是是以经济的的奖赏或报报酬为基点点的个人的公平平感来自于于社会的比比较过程，，而且这种种比较不仅仅是个人的的绝对或纵纵向比较，，还取决于于个人与他他人之间的的相对或横横向比较2、公平管管理基本模式个人他他人（（或一个群群体）产生（结果果）产产出（（结果）OO1投入投投入入II1不公平感产产生的条件件A增加投入入A要求减少少产出B减少投入入B要求增加加产出A或B改变变比较体系系A或B分开开其他方式QAQBIAIBQAQBIAIB公平与不公公平感的调调整公平的比较较对象有三三个体系：：某一特殊的的个人某一参考群群体一般的标准准当个人感到到不公平时时会做出以以下行为上上的调整：：改变个人的的付出或行行为的投入入寻求更多的的个人所得得或报酬歪曲对个人人付出或所所得的解释释改变比较的的体系薪酬管理的的思考之七七：员工的收益益是通过多种形式式体现的；其中，奖励和福利计计划尤为重要要。四、工作评价价的方法工作评价的方方法工作评价：是工作分析的的延伸。依据据工作分析的的结果，通过对工作本本身难易程度度、责任大小小、环境及相对价值值进行判断，，以次作为确确定工作岗位工资等等级的标准。。报酬因素：是哪些因素决决定了工作岗岗位的价值。。公平的目的：：1）每位员工工的工资与其其他员工的工工资是可比的；2）每位员工工的工资在一一个类似的工工作范围内是可比比的。1.工作排列列法将工作按价值值的大小、重重要性等标准准排队比较。。2.工作分类类法(职位分分类法)1）所有的职职位分成几组组；2）每组中包包含的职位相似称为：类每组中包含的的职位除复杂度度外，其他方面均不同称称为为：级3）美国实行行的分类因素素（报酬因素素）：工作的复杂度度和灵活度；；接接受和实施施的监督；人际——工工作作关系系的特特点；；要要求的的创造造性；；承担的的责任任；需需要的的判断断能力力；要要求求的知知识；；所需的的经验验；4）根根据分分类因因素对对工作作（职职位））进行行分类类。如：GS---1级级（普普通1级））包括那那些只只需照照章办办事，，处于于直接接监督督之下下，很很少或几乎乎无需需独立立判断断的岗岗位。。1）办办公室室、商商业、、财务务方面面最简简单的的例行行工作作；2）在在专业业、科科研、、技术术领域域中不不具技技术要要求的的基础工工作。。文员秘秘书出出纳实实验员员等GS--10级级电工机机工焊焊工等等如：把把工作作分为为三个个水平平：非非熟练练的、、半熟熟练的的和熟练练的。。限定定如下下：工作分分类法法的基基本程程序：：1）分析公公司的工作作内容；2）理顺公公司的组织织结构；3）确定部部门责任和和工作岗位位；4）为每一一个职位制制定工作说说明书；5）选择并并确定分类类因素和一一定数量的的等级；6）确定每每个等级的的限定条件件和技能水水平要求；；7）成立一一个工作评评价委员会会评价每一一个工作，，并把被评价后后的工作纳纳入比较相相近的级别别中；8）确定每每一个级别别的工资率率；9）核定工工资等级系系统，开始始执行新的的工资体系系。3.因素比比较法量化的各种种评价方法法1)从所所有的工作作中找出15——20个个“关键键职务”。。2）确定报报酬因素。。如：智力因因素技技术要求求工工作复杂性性责任工工作环境境体体力等3）每个报报酬因素确确定等级和和薪金数额额。如；责任1级级2级3级20元15元10元元4）每个岗岗位按报酬酬因素和相相应的薪金金额定工资资总额。4.因素计计点法（点点薪制）原则与因素素比较法大大致相同。。操作更为为细致。重要特征为为：对报酬因素素进行权重重分配，并并配以点数计计量。实施步骤：：1）确定需需评价的岗岗位。2）搜集职职位信息：职位分析、、职位描述述、职位说明书书。3）确定评评价因素（（报酬因素素）。如：责责任知知识与与技能努力程度工工作环境4）给评价价因素定义义。如：努力程程度：工作作完成对执执行者智力力、体力和努力的要要求。5）评价因因素细分子子因素。如：责任：：风险控制制的责任、、指导监督督的责任组织人事的的责任等6）子因素素定义、划划分等级。。如：风险控控制的责任任：指在不不确定条件件下为保证证工作顺利完完成所担负负的责任。。责任的大大小由失败后的损损失作为判判断依据。等级评分（1）无任任何风险0（2）仅有有一些小的的风险。一一旦发生问问题，不会给公司司造成多大大影响20（3）有一一定的风险险。一旦发发生问题，，给公司所造成的的影响能明明显感觉到到。40（4）有较较大的风险险。一旦发发生问题，，会给公司带来较较严重的损损害。60（5）有极极大风险。。一旦发生生问题，对对公司造成的影影响不仅仅不可挽挽回，而而且会致致80使公司经经济危机机乃至倒倒闭。5）确定定评价因因素记分分总数，，即总点点数。如：总点点数为1000分。。6）确定定评价因因素的比比重并配配点。评价因素素权权重重点点值值责任任40%400知识和技技能30%300努力程度度20%200工作环境境10%100合计计100%10007）确定定子因素素的比重重并配点点如：责任任细分（（400点）风险控制制的责任任5级80分成本控制制的责任任6级40分指导监督督的责任任6级40分内部协调调的责任任5级30分外部协调调的责任任5级30分工作结果果的责任任6级40分组织人事事的责任任5级40分法律方面面的责任任5级70分决策的层层次5级30分分8）根据据评价因因素的权权重、分分数对职职务进行行评价。。9）确定定工资等等级。5.技能能工资制制根据工作作对知识识的广度度、深度度和类型型的要求求，而不不是根据据岗位确确定工资资。1）能力力测验：：能力与与工作的的符合程程度。2）工资资随工作作变化调调整。3）资历历与工资资无关。。4）提供供更多的的发展机机会。有有能力，，机会就就多。6.市场场定价工工资制根据职位位要求,劳动力力市场价价格确定定工资.薪酬管理理的思考考之八：：应用工作作评价的的方法确定薪酬酬体系是是一项复杂杂的技术术操作。。同时，也是非常常有效的的。五、形成成薪酬体体系形成薪酬酬体系通过职位位分类确确定岗位位类别通过工作作分析确确定岗位位职责通过工作作评价确确定岗位位价值建立工资资体系体体现岗位位分配通过薪酬酬制度完完成薪酬酬管理附表：职职级与职职等等级薪酬酬体系六、薪酬酬管理薪酬管理理几项基本本原则1）让员员工理解解改变当当前薪资资体系的的必要性性2）让员员工了解解工作评评价的程程序、方方法和建建立一个个什么样的薪薪资体系系3）强调调工作评评价的结结果不会会影响员员工目前前的工作作。4）新的的薪资体体系将对对员工起起到更有有效的激激励作用用，薪资体系系将更为为合理。。5）工作作评价的的是工作作，而不不是员工工。6）组织织中每一一项工作作与其他他工作都都是可比比的。7）薪资资的等级级是由工工作的价价值决定定的，而而薪资是是由薪资等等级确定定的。8）通过过建立工工作的比比例关系系确定薪薪资的比比例关系系。9）强调调工作评评价将不不确定工工作的数数量、不不衡量员员工的能力力、不是是为了削削减工资资的水平平。10）确确定的薪薪酬体系系应高于于平均水水平。11）薪薪酬体系系应包括括一系列列福利计计划，视视员工为为企业的长期期的投资资。12）薪薪酬体体系的建建立应适适应劳动动力市场场变化的的需求。。9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,2023