专升本模拟试卷12

专升本（管理学）模拟试卷12（总分:118.00,做题时间：90分钟）一、单项选择题（总题数：40,分数：80.00）沟通网络中，解决简单问题时效率最高的是（）（分数：2.00）轮式和圆周式圆周式和链式链式和全通道式轮式和链式V解析：解析：解决简单问题时，若效率高需中间环节少且单向，此时，轮式和链式较合适。菲德勒剥离出的影响领导形态有效性的环境因素中不含（）（分数：2.00）职位权力任务结构上下级关系领导者性格V解析：解析：菲德勒剥离出的影响领导形态有效性的环境因素包括职位权力、任务结构以及上下级关系。一般环境又被称为（）（分数：2.00）微观环境具体环境宏观环境V社会环境解析：解析：一般环境也称宏观环境，是指各个组织都面I临的整个社会的环境因素。如政治法律、经济、社会文化、科技等。容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动大的领导风格可能是（）（分数：2.00）低结构低关怀型V高结构低关怀型低结构高关系型高结构高关怀型解析：解析：根据俄亥俄州立大学的研究，领导行为可以利用两个构面加以描述：①关怀；②“结构”。其中，低关怀低结构型的领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想、交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意孰行规章制度，工作无序，效率低下。保健因素会消除不满，激励因素会产生满意，以下哪一项不是保健因素（）（分数：2.00）某工程师刻苦钻研技术获得了大奖V公司分给一位新近毕业的MBA学生一套100平方米的住房某公司效益好，年末员工均拿奖金10000元某公司为了网络人才，答应将在异地的“电脑大王”小李及妻子调到北京解析：解析：保健因素属于那种与工作环境有关的因素，BCD三项都属于此类。A项拿技术大奖属于工作上的承认，属于激励因素。以下西方激励理论中的哪些理论不属于内容型激励理论（）（分数：2.00）需求层次理论期望理论V双因素理论成就需要理论解析：解析：内容型激励理论包括需要层次理论、双因索理论和成就需要理论。对于“明星”型的经营单位，较其他经营单位，企业需要投入的资金（）（分数：2.00）较少较多V与其他经营单位没有区别不进行投资解析：解析：“明星”经营单位的特点是高市场占有率和高业务增长率，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机地投入必要资金，扩大生产规模。领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作，这属于（）（分数：2.00）集权型领导放任型领导民主型领导V成就导向型领导解析：解析：按领导者权力运用方式，可以将领导分为集权式领导、民主式领导和放任式领导。民主式领导的特征是向被领导者受权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响力量影响下属。当一个企业仅拥有所有权优势时，其国际化经营的主要方式是（）（分数：2.00）出口非股权安排V直接投资进口解析：解析：非股权安排又被称为合同安排。非股权安排是国际化经营的第二阶段，该种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小。老李原为公司的总工程师，曾参与过公司许多新产品的研发工作，现巳退休；现公司研发部王经理在许多产品研发中仍然经常向老李请教，老李的这种权利属于（）（分数：2.00）法定性权力惩罚性权力奖赏性权力专长性权力V解析：解析：本题考查领导权力的分类。专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。某公司人力资源部门为自己创立了一个规矩：每当一个员工离开公司时，人力资源部经理主动与离职员工交谈。收集离职员工对公司的意见与看法，并了解其去向。如果有3个以上的员工流向同一个企业（竞争对手），人力资源部将设法了解该竞争对手的战略、激励政策，并在此基础上向公司决策部门提出人力资源管理建议。人力资源部的这种做法属于（）（分数：2.00）前馈控制反馈控制同步控制既有前馈控制，又有反馈控制V解析：解析：立“规矩”属于前馈控制；后面表述是针对竞争对手的应对策略，属于反馈控制。即使发现财产丢失也不得对顾客搜身最符合（）（分数：2.00）功利主义道德观权利至上道德观V公平理论道德观社会契约道德观解析：解析：发现财产丢失也不得对顾客搜身，这是保障个人的人身权。这属于权利至上道德观，即能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。在沟通网络中，组织的集中化程度及主管人员的预测程度均很低的形态是（）（分数：2.00）链式沟通轮式沟通环式沟通V全通道式沟通解析：解析：在环式沟通网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。激励因素与保健因素之间的区别在于（）（分数：2.00）保健因素能带来工作满意，激励因素与工作本身无关V保健因素存在时会引发自我实现，而激励是源于报酬与津贴的获得而产生的激励因素最关心外部工作环境中的消极因素，保健因素与个人境遇和身体健康相关激励因素与工作本身的内容相关，保健因素与工作环境或工作外部因素的特征相关解析：解析：双因素理论认为，激励因素与工作本身有关，保健因素与外部及其环境有关。古典决策理论假设（）（分数：2.00）决策者是完全理性的，只要信息充分，完全可以获得最佳决策V决策者常常是非理性的，因此应当灌输科学决策方法理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程运用有限理性标准和满意度原则才能形成科学决策解析：解析：古典决策理论假设，决策者是完全理性的，只要信息充分，完全可以获得最佳决策。控制工作是一个信息反馈过程，它的两个前提条件是（）（分数：2.00）控制机构和成效衡量拟定标准和成效衡量控制标准和成效衡量控制标准和控制机构V解析：解析：本题较简单，控制工作的两个前提条件是控制标准与控制机构。沟通是保持（）一致的问题。（分数：2.00）领导方式和激励行为V绩效考核和组织结构领导方式和组织结构绩效考核和激励行为解析：解析：沟通要解决的是领导方式和激励行为一致的问题。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，下列通常不是其决策重点的是（）（分数：2.00）如何改善生产条件如何完善营销网络V如何扩大生产规模如何降低生产成本解析：解析：如果组织面对的是垄断程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件、如何扩大生产规模、如何降低生产成本等。垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。下列关于管理方格理论的描述，正确的是（）（分数：2.00）“贫乏型管理”：领导很不关心生产，很少过问自己的工作，对人也不关心V“乡村俱乐部型管理”：领导很少甚至不关心人“任务型管理”：领导既关心生产又关心人“团队型管理”：领导一定程度地把握生产需要同个人需要的平衡解析：解析：有代表性的领导行为包括：①（1,9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；②（1，1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；③（5,5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；④（9,1）型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。⑤（9,9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断，管理者对组织成员的人性上所做的不同假设会导致其不同的管理风格，并影响到员工激励策略的设计和使用。那么“一把钥匙开一把锁”的比喻是哪种人性假设（）（分数：2.00）社会人假设经济人假设自我实现人假设复杂人假设V解析：解析：“一把钥匙开一把锁”属于复杂人假设。“复杂人”有两个方面的含义：①就个人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而有所变化；②就群体而言，人与人是有差异的。领导行为的管理方格理论的提出者是（）（分数：2.00）斯特格迪尔卢因布莱克和穆顿V施米特解析：解析：管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克和简.穆顿在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。“计件奖励工资制”的提出者是（）（分数：2.00）泰罗巴贝奇甘特V丹尼尔解析：解析：在这里需区分泰罗的“差别计件工资制”和甘特的“计件奖励工资制”。公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通（）（分数：2.00）Y式沟通V全通道式沟通轮式沟通环式沟通解析：解析：高速度和严密控制是Y式沟通的特点。下列（）是由波士顿咨询公司提出来的。经营单位组合分析法V头脑风暴法政策指导矩阵法德尔菲技术解析：解析：经营单位组合分析法，是由波士顿咨询公司提出的。故经营单位综合分析法，又称为波士顿法。联想集团提出：“为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会文明进步服务，为员工创造发展空间；为股东回报长远利益。”这体现了（）（分数：2.00）企业的社会责任企业的使命V企业的战略企业的目标解析：解析：使命又称目的，指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。美国管理大师彼得.德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明（）（分数：2.00）有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力V是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论解析：解析：这段话强调的是管理的科学性和艺术性。在下述（）情况下，管理幅度可以适当加大。（分数：2.00）工作环境不稳定所处管理层次较高的主管人员计划完善V不同下属工作岗位的分布比较分散解析：解析：本题考查管理幅度的影响因素。包括主管和下属的工作能力、工作的内容和性质、工作的条件、工作环境。C项，计划制定得越完善，主管对下属指导所属的时间就不多，从而增大管理幅度。领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织目标而付出加倍努力，这样的领导是（）（分数：2.00）民主型领导魅力型领导变革型领导V事务型领导解析：解析：本题考查领导的类型。变革型领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。把控制分为反馈控制和前馈控制的根据是（）（分数：2.00）控制的环节V控制的性质实施控制的来源信息的性质解析：解析：按照控制的环节分类，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。相对于锥型式组织结构，扁平式组织结构不具备的优点是（）（分数：2.00）宜于主管对下属的监督V信息传递比较准确信息传递比较迅速管理费用较低解析：解析：A项，易于主管对下属的监督是锥型式组织结构的优点。（）不属于领导情景论。（分数：2.00）权变理论路径一目标理论领导生命周期理论管理方格论V解析：解析：领导的情景理论包括权变理论、生命周期理论和路径一目标理论。管理层次较多而管理幅度较小的锥型组织结构的优点是（）（分数：2.00）缩短上下级距离信息纵向流通快，管理费用低管理严密、分工明确、上下级易于协调V被管理者有较大的自主性、积极性和满足感解析：解析：锥型结构特点是管理层次多，管理幅度小。由此带来的优点是管理严密、分工明确、上下级易于协调。长期计划往往是（）（分数：2.00）战略性计划V战术性计划年度计划综合计划解析：解析：长期计划一般是对企业整体的前景的把握和规划，属于战略性计划。短期计划对应的是战术性计划。某企业的总经理说：“我的管理方法就是，对于能力比较强又愿意干活的人，我只告诉他我最后想要什么结果，至于他怎么做，我不管；对于能力一般但愿意干活的人，我不但会告诉他我想要什么结果，而且还会告诉他应该如何做。对于那些不好好干活的人，我要么让他走人，要么采取严格的监督和控制。”由此可以推出该企业总经理的管理风格比较适合何种领导理论的观点（）（分数：2.00）领导生命周期理论V最难共事者模型管理方格理论“双中心”领导理论解析：解析：本题考查领导权变理论中的领导生命周期理论的观点。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。当全球化的压力和当地化的压力都比较低时，跨国企业采取（）的竞争战略。（分数：2.00）多国模式国际模式V跨国模式全球模式解析：解析：本题考查全球化经营的组织模式。国际组织模式适宜在全球化压力低，当地化压力低时，利用现有能力向国际市场拓展。早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到成品库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者（）（分数：2.00）（1，1）型（5,5）型（9，1）型V（1，9）型解析：解析：根据管理方格理论，存在五种比较典型的领导方式，分别是：①1.1型，领导者既不关心工作任务，也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式；②5.5型，领导者对工作任务和对人员的关心程度都适中，是中庸式的领导方式；③9.9型，领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，称为团队式；④1.9型，领导者对人员高度关心，而对工作任务不关心，称为乡村俱乐部式；⑤9.1型，领导者对工作任务高度关心，而对人员不关心，称为任务式。题中，老杜整个上午在不停地接电话、打电话，可见其对工作任务高度关心，D项最为符合。捕捉发展机会能力，进行战略决策，并承担责任的管理者，属于（）角色。（分数：2.00）资源分配者领导者谈判者企业家V解析：解析：管理者在这里承担是企业家角色。企业家的职能是发现机会并进行投资。组织设计最为重要的基础工作是（）（分数：2.00）部门划分与结构形成职务设计与人员调配管理人员的素质和能力职能与职务的设计与分析V解析：解析：职能与职务的设计和分析是组织设计最基础，也是最重要的工作。它直接决定组织的架构和每个人员的职责职权。企业向其销售商品系统发展，实现产销一体化，说明它采取的战略是（）（分数：2.00）前向一体化V后向一体化水平一体化前后向一体化解析：解析：前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。（）要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。（分数：2.00）产品创新产品结构的创新技术创新品种创新V解析：解析：本题考查品种创新的概念。品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。二、简答题（总题数：5,分数：10.00）简述直线职权和参谋职权的主要区别。（分数：2.00）正确答案：（正确答案：首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。）解析：根据明茨伯格的理论，管理者应扮演哪些角色？（分数：2.00）正确答案：（正确答案：亨利.明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类：人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色；管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色；管理者所扮演的四种信息角色是企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。）解析：合乎道德管理的特征有哪些？（分数：2.00）正确答案：（正确答案：（1）不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。（2）不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。（4）不仅把人看作手段，更把人看作目的。（5）超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）具有自律的特征。（7）以组织的价值观为行为导向。）解析：简述有效授权的原则。（分数：2.00）正确答案：（正确答案：有效的授权必须掌握以下原则：①重要性原则；②适度原则；③权责一致原则；④级差授权原则。）解析：简述战略环境分析的主要内容。（分数：2.00）正确答案：（正确答案：战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。企业竞争的最终目的是为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客相匹配。战略制定的原则是：扬长避短、趋利避害和满足顾客。（1）外部一般环境。外部一般环境又称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，又称之为“天”。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。（2）行业环境。制定竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系，但公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业，我们称之为“地”。根据美国学者波特的研究，行业环境研究主要包括行业竞争结构、行业内战略分析等内容。（3）竞争对手。竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化能做出的反应。（4）企业自身。企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。（5）顾客（目标市场）。企业产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。主要研究内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。）解析：三、论述题（总题数：2,分数：4.00）公平理论的主要内容有哪些?员工自我消除不公平感的方式有哪些?（分数：2.00）正确答案：（正确答案：（1）公平理论的内容：公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们的工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。亚当斯提出“贡献率”的公式（Qp/Ip=Qx/Ix），描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，做出判断。如果发现这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这种心理进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。（2）消除不公平感的方式：当一个人发现自己受到不公平（利己或损己）待遇时，他往往采取以下几种方式消除心理上的不公平感：①力求改变自己的报酬。②要求改变他人的报酬。③设法改变自己的投入。④要求改变他人的投入。⑤自我消除不公平感，具体的办法是改变比较对象或知觉方式。前者如换一个投入与报酬比值低于自己的人和自己作比较。后者如重新分析自己的投入，使自己的投入和报酬之比接近比较对象。）解析：怎样理解管理幅度与组织层级之间的关系?请联系实际说明如何协调好两者之间的关系？（分数：2.00）正确答案：（正确答案：（1）组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。（2）所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。显然，组织幅度应该是有限的，因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。（3）由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模巳确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。（4）组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥形的组织结构形态。在组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形状呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形状是锥形。）解析：四、案例分析题（总题数：1，分数：4.00）谢经理的决策之道谢伟是一家大型企业的销售部经理，他聪明机灵，为人诚恳，富有民主意识和进取精神，喜欢听取下属的意见。一天，企业经理把他叫到办公室，对他说，企业准备推出一个新产品，希望他们能尽快拿出一个切实可行的推广方案。谢经理明确任务之后，马上召集销售部的全体人员开会。他把大家分成三个小组，要求每个小组认真调查研究，各自设计一个方案。方案设计出来后，谢经理并没有自作主张，从中选出一个自己认为最佳的方案，而是要求每一个小组将其方案交给其他两个小组传阅，这样每个小组都有机会了解其他小组的方案。随后，谢经理又召集全体人员开会，三个小组的代表在会上详细介绍了本组方案的情况和对其他小组方