XX集团人力资源管理诊断报告四

ZZ集团公司房地产开发部

人力资源管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2001年8月机密2023/1/18重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论2023/1/18解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/18收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展资料来源：开发部调查问卷2023/1/18其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷2023/1/18与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算2023/1/18员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性资料来源：开发部调查问卷岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥2023/1/18员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷2023/1/18饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足资料来源：开发部调查问卷2023/1/18员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷2023/1/18出现以上上问题的的一个重重要原因因是开发发部长期期以来忽忽略了人人力资源源的开发发与管理理，人力力资源管管理还停停留在简简单的人人事管理理水平上上传统人事事管理现代人力力资源管管理内容管理方式式理念档案关系系、人事事关系、、劳动合合同等简简单的事事务性工工作工作涉及及到从人人力规划划、录用用、整合合、奖酬酬、调控控和开发发的全过过程人事管理只是是人事部门的的管理，忽略略了高层经理理人员与直线线人员的人事事管理职责注重级别人力资源的重重要性日益凸凸现，全员参参与人力资源源管理注重贡献人力资源是一一种重要的稀稀缺资源，是是企业获取竞竞争优势的工工具以责任为中心心，心理契约约，发展个性性企业的竞争最最终会体现在在人才领域的的竞争，谁拥拥有优秀的人人才，谁就会会在未来的竞竞争中取胜人力资源是一一种成本的消消耗，人事管管理的任务是是控制这种成成本以权力为中心心，规范和制制约，压仰个个性2023/1/5同时，人力资资源管理部门门的职能缺位位直接导致了了人力资源管管理的效用不不能充分发挥挥人力资源部职职责存在问题目前的人事工工作中只有事事务性的执行行整体人力资源源利用效率降降低建立人力资源源管理程序开发/选择人人力资源管理理方法监控/评价人人力资源管理理实践在涉及人力资资源管理的事事务上协助直直线管理者不能参与决策策意见，对人人力资源管理理效果无明确确责任高级专业人员员缺乏，难以以成为高层管管理者的决策策参谋2023/1/5目前的开发发部缺乏系系统的人力力资源管理理，无法达达到吸引优优秀人才、、留住优秀秀人才和发发展优秀人人才的目的的不能做到：：吸引优秀人人才保留优秀人人才发展优秀人人才人事部门在在招聘中的的参与程度度低，只是是一个简单单的组织者者，无法提提供专业性性的意见，，招聘的人人才质量不不能得到保保证不能根据个个人的发展展意愿和组组织的要求求把个人放放置到合适适的岗位上上培训的针对对性不强缺少各类专专业人员的的发展通道道考核制度不不完善，报报酬与绩效效脱钩，不不能有效激激励员工，，员工积极极性不高存在着因人人设岗而不不是因事设设岗的现象象招聘考核激励岗位设计培训与发展展人员配置2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展总结结2023/1/5开发部尚尚无系统统地根据据发展战战略制定定相应的的人力资资源规划划，目前前懂经营营与管理理的复合合型人才才欠缺人力资源源规划，，是指根根据组织织的发展展战略、、组织目目标及组组织内外外环境的的变化，，预测未未来的组组织任务务和环境境对组织织的要求求，为完完成这些些任务和和满足这这些要求求而提供供人力资资源的过过程人力资源源规划考考虑的因因素：企业的发发展目标标人力资源源的代谢谢和替换换组织结构构的变化化是否合理理利用了了现有的的员工？？是否有足足够的员员工？我们在人人力资源源方面的的需求如如何？我们的人人力资源源现状如如何？是否需要要开发现现有的员员工技能能？不能回答答：如何补足足这一差差距？员工认为为企业目目前需要要的人才才类型：：资料来源源：开发发部调查查问卷考虑不足足：2023/1/5人力资源源规划功功能的缺缺失从各各个方面面影响了了开发部部人力资资源管理理的效果果人力规划划引导各各项人力力资源管管理活动动的目标标，无目目标的管管理活动动等于没没有管理理岗位职务务规划人员补充充规划教育培训训规划人力分配配规划解决开发发部定岗岗定编问问题中长期内内使岗位位职务空空缺能从从质量上上和数量量上得到到合理的的补充依据公司司发展的的需要，，为公司司培养当当前和未未来所需需要的各各级合格格人员依据开发发部组织织机构、、岗位职职务的专专业分工工来配置置所需的的人员岗位职责责界定不不清，人人员冗余余没有形成成人才梯梯队，后后备人才才不足人员素质质不高，，缺少发发展动力力人员没有有合理配配置，人人才浪费费组成部分分作用现状51.87%的员工认认为部门门内部职职责不清清将近九成成的员工工觉得目目前开发发部人员员素质不不高40.64%的员工指指出目前前开发部部人员老老化，缺缺乏高层层次人才才资料来源源：开发发部调查查问卷问卷显示示：2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5人员配配置的的三种种模式式行政配配置模模式在高度度集中中的体体制下下，人人力资资源配配置都都是通通过行行政计计划这这唯一一的手手段来来实现现的。。在人人力资资源的的配置置上不不论是是分配配的范范围、、规模模、方方式，，还是是用人人的数数额、、设岗岗、工工资以以及调调动等等都无无一例例外地地由行行政计计划来来确定定，员员工和和企业业都被被动地地附属属与行行政计计划，，缺乏乏自主主权。。市场配配置模模式在自由由的市市场条条件下下，人人力资资源的的配置置是通通过市市场途途径来来实现现的。。企业业根据据经营营状况况和经经济发发展趋趋势来来决定定用什什么人人，用用多少少人，，如何何用人人，而而员工工则根根据自自身的的条件件和对对企业业发展展的判判断来来自由由选择择职业业，没没有任任何行行政约约束。。行政调调控与与市场场调节节相结结合的的模式式企业面对对市场经经济的要要求，考考虑自身身现状，，基于旧旧有行政政干预模模式下形形成的人人力资源源状况，，把人力力资源配配置到效效率、效效益最优优的环节节中去，，并以此此为基础础，逐渐渐向市场场调节模模式过渡渡。2023/1/5开发部的的部分人人员配置置没有考考虑到工工作和岗岗位需要要，造成成人浮于于事的现现象工作岗位人要求设岗岗要求人的的素质不称职，，工作无无法完成成成为冗员员因人设岗岗正常的岗岗位设置置和人员员安排不正常的的岗位设设置和人员安排排调查问卷卷显示：：65.3%的的员工认认为,开开发部目目前存在在人浮于于事的现现象资料来源源：开发发部调查查问卷2023/1/5人员职系系结构不不合理，，前期的的研发人人员与后后期的销销售人员员比较少少，中间间部分的的生产人人员比较较多ZZ集团从前前是建筑筑公司出出身，受受这种历历史背景景的影响响，开发发部员工工中，熟熟悉生产产的员工工比较多多，懂经经营的人人才比较较少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前情况况合理情况况配备高素素质的研研发人员员开发适适应市场场的产品品配备高素素质的市市场人员员实现利利润配备适度度生产人人员人员员控制产产品质量量在开发部发展展的初期，房房地产市场还还是卖方市场场，只要生产产出房子就不不愁卖，因此此形成了以生生产为主的橄橄榄型结构。。未来的市场场是买方市场场，应该以市市场为导向，，加强生产过过程的两端，，优化人员结结构，提高市市场竞争力2023/1/5销售部门实际运营中中，各部门门普遍反映映人手不足足，这也成成为制约开开发部长期期发展的一一个关键因因素问卷显示40.64%的员工工认为开发发部目前缺缺乏高素质质人才，同同时，各部部门均反映映本部门人人手不足工程部门营销研究与与策划水平平下降项目实施过过程中，无无法保证质质量前期研究人人手不足，，为后期运运作留下隐隐患想发展，可可是没干事事儿的人啊啊！缺少专家型型的人员，，项目可行行性研究不不细致技术人员大大量时间被被事务性工工作占用，，无法投入入质量审核核监督中去去每人负责一一个项目的的策划，投投入和竞争争对手相比比明显不足足资料来源：：开发部调调查问卷，，访谈结果果前期期部部门门2023/1/5人才缺乏只是是一个方面，，很多时候同同时还存在人人才浪费，实实质上是人才才结构没有得得到优化配置置的结果人力没有得到到有效地配置置,导致人力力资源未得到到合理使用和和充分发挥问题后果人才缺乏的同同时也在浪费费人才员工的稳定性性弱，流动性性增强人力成本配置置不合理，不不能以高薪吸吸引顶尖人才才访谈得知，研研究生去做拆拆迁统计，大大学生被派去去做保洁2023/1/5目前开发部内内部的人才梯梯队与人才储储备没有建立立起来，不利利于企业的长长远发展企业未来发展展需求：拓宽宽经营业务要要求进行人才才储备缺乏人才才储备缺乏人才才梯队有效人力力资源经经常处于于过度使使用状态态，缺乏乏知识的的更新及及技能的的提高企业所急急需的人人才常常常紧缺，，市场供供给较少少激烈的环环境竞争争实质是是人才竞竞争不进行人人才储备备不利于于企业的的长远发发展竞争对手手采取优优秀人力力资源的的储备战战略，进进行人才才争夺人才引进进不足，，可供培培养的后后备力量量不足中坚力量量培养不不足，后后劲缺乏乏高级人才才面临退退休，出出现断档档资料来源源：开发发部调查查问卷2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5由于缺乏系统统科学的岗位位分析工作，，导致招聘工工作缺乏基础础岗位分析招聘岗位设计和分分析是人力资资源工作开展展的基础，以以明确岗位的的工作职责和和工作范围以以及对人员的的素质要求招聘工作是一一项建立在岗岗位设计与岗岗位分析基础础上的系统性性工作，离开开了岗位设计计与岗位分析析，招聘工作作不可能得到到有效的开展展2023/1/5实际的的招聘聘没有有解决决企业业人才才短缺缺的现现状人力资资源管管理基基础薄薄弱不能通通过招招聘满满足企企业用用人需需求招聘渠渠道单单一招聘针针对性性不强强人才市市场上上吸引引力低低内部招招聘较较少，，以外外部招招聘为为主，，主要要来源源是学学生开发部部最需需要的的管理理人才才和技技术人人才引引进力力度不不够公司氛氛围影影响人人才流流入对特殊殊人才才的招招聘力力度不不够，，由于于个别别人员员的引引进效效果不不理想想而延延缓了了高薪薪聘请请高素素质人人才的的步伐伐缺乏招聘效效果考核引进人员质质量不高，，不能满足足需要招聘中存在照照顾关系户的的现象导致人力资本本质量降低很多人才到了了公司转一圈圈就离开了，，原因是觉得得在开发部没没有什么前途途，一些离开开的员工认为为开发部的气气氛过于沉闷闷，像养老院院。2023/1/5从目前开发部部人员基本情情况来看，高高级人才的绝绝对数量还远远远落后于行行业内相似企企业，积极引引入高素质人人才是开发部部的当务之急急开发部由于高高级人才绝对对数量少，同同时又面临10个具有高高级职称的人人员退休，高高层次人才储储备不足成了了制约企业发发展的大问题题。资料来源：外外部调研数据据2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2023/1/5考评的的目的的是使使员工工的绩绩效得得到真真实的的评价价，然然后借借助有有效的的激励励手段段使员员工产产生满满意感感人力资资源的的综合合激励励理论论模型型绩效考考评的的准确确与否否是员员工满满意度度的因因素之之一员工努努力个人能能力素素质工作绩绩效外在奖奖赏内在奖奖赏满意感感对绩效效结果果有效效的激激励手手段是是促进进满意意度的的另一一重要要因素素感觉到到的公公平奖奖赏2023/1/5考核结结果是是人力力资源源体系系其他他环节节主要要的基基本资资料来来源员工有有效性性：保证证员工工工作作努力力方向向与企企业发发展目目标相相一致致人事决决策：为员员工加加薪、、晋升升和奖奖励提提供依依据员工职职业发发展：使员员工认认识到到自己己的不不足，，明确确今后后的努努力方方向培训计计划和和目标标：有利利于针针对员员工的的不足足开展展针对对性培培训组织诊诊断：发现现组织织中存存在的的问题题考核考核工工作是是人力力资源源管理理链条条中一一项重重要的的基础础工作作，缺缺乏有有效的的考核核基础础，人人力资资源管管理体体系将将失去去真实实性和和有效效性。。2023/1/5开发部考考核方式式不科学学，没有有真正意意义上的的考核，，只有每每年一次次的年底底考评，，无法实实现考核核的目的的考核成了了“走过过场”、、“形式式主义””，无法法有效地地把员工工的绩效效的优劣劣区分开开无法对对绩效效优异异者提提供更更多的的机会会，也也无法法淘汰汰和鞭鞭策不不合格格的员员工，，长此此下去去，员员工的的敬业业精神神弱化化，形形成不不良的的组织织气氛氛无法针针对考考核结结果决决定薪薪酬，，不能能对绩绩优的的员工工进行行充分分的激激励无法通通过绩绩效考考核建建立起起组织织目标标和个个人发发展目目标的的有机机联系系考核过过程过于简简单，，流于于形式式，年底每每人写写一份份工作作总结结，交交给主主管领领导评评价后后，主主管领领导再再交给给经理理办公公会决决定考考核结结果考核期期限过过长，，每年年年终终考评评一次次，无无法经经常性性跟踪踪员工工的绩绩效表表现并并及时时反馈馈考核指指标主主观性性强，，不能能全面面、真真实地地衡量量考评评者的的业绩绩、能能力和和态度度考核结结果没没有与与其他他指标标挂钩钩2023/1/5考核结结果不不能起起到提提高员员工绩绩效的的作用用考核结结果不不能起起到公公平评评价员员工绩绩效的的作用用考核结结果差差别不不大考核结结果没没有与与奖惩惩挂钩钩考核结结果缺缺乏有有效的的沟通通我表现现到底底怎么么样?干好干干坏一一个样样！员工需需要了了解自自身绩绩效被被认可可程度度，领领导需需要考考核员员工优优劣，，然而而目前前考核核结果果基本本上没没有与与任何何其他他指标标挂钩钩，无无法起起到激激励和和约束束的作作用考核不不影响响收入入，谁谁会在在乎考考核结结果上级公公司布布置考考核任任务人事部部组织织各部部门人人员进进行考考核考核结结果锁锁进保保险柜柜目前考考核的的整个个程序序2023/1/5考核制制度执执行不不严肃肃，好好的制制度没没有好好的效效果国有企企业转转变过过来的的开发发部，，有详详尽的的制度度，但是为为什么么这么么多制制度没没有取取得好好的效效果呢呢？就是因因为没没有严严肃的的态度度近六成成的员员工认认为目目前开开发部部对员员工的的评价价很不不公平平有制度度、没没执行行说你行行，你你就行行资料来来源：：开发发部调调查问问卷2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5一般员工问题之一：：目前的岗岗薪工资确确定主要考考虑两个方方面：是否否有管理职职务和工作作年限的长长短，忽略略了岗位的的内在价值值工资水平如果不能当当“官””，无论工工作业绩、、工作技能能如何提高高，工资水水平的提高高都有限各岗位之间间的相对价价值没有体体现出来。。各岗位对对企业的贡贡献程度是是不同的，，却没有相相应的认同同工资级别的的确定更多多的是根据据工作年限限，这种年年功序列的的直接影响响就是鼓励励员工“熬熬年头”，，提高技能能显得并不不重要官本位的思思想薪酬大锅饭饭缺乏发展的的动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职务2023/1/5问题之二：：工资结构构不合理，，当月工资资比重过小小，无法起起到持续的的、直接的的激励作用用按照目前的的工资结构构，扣除了了养老保险险、住房基基金、医疗疗保险、失失业保险四四项统筹之之后，每月月员工的固固定收入较较少。虽然然说年底兑兑现和管理理费用节余余等形式增增加了员工工的收入，，但是受落落袋为安心心理的影响响，员工的的不安全感感导致了对对现有薪酬酬水平的不不满意2023/1/5问题之三三：岗效效工资没没有起到到其应有有的作用用岗效工资资的含义义应该是是考虑到到个人在在岗位上上的绩效效表现而而采取的的一种激激励措施施目前的工工资体系系中虽然然有岗效效工资，，但是了了采取平平均发放放的形式式，由于于缺乏考考核，没没有和个个人的表表现挂钩钩，造成成了另一一种大锅锅饭平均的激激励等于没有激励励2023/1/5问题之四四：薪酬酬制度不不透明、、信息不不对称造造成员工工不满意意倾向增增加无论是否否实行保保密工资资，工资制度度要透明，，并且能能够严格格来执行行，消除除制度之之外的随随意化销售中心心每个月月都是成成千上万万的拿提提成，是是怎么算算出来的的？搞承包的的效益好好时多拿拿，效益益不好或或者收入入低于其其他部门门的时候候，为了了平衡，，也千方方百计的的增加收收入，制制度执行行的严肃肃性跑哪哪里去了了？员工的反反应销售中心心一线人人员拿提提成我们们没有意意见，后后方人员员和我们们做同样样的活，，为什么么拿得比比我们多多各单位都是业业务流程中不不可分割的部部分，为什么么只有他们直直接和销售收收入挂钩？资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5其中，其他部部门的员工对对销售中心的的意见较大………考虑到作为企企业的最终利利润实现单位位，采取有针针对性的倾斜斜，调动销售售人员的积极极性，缩小和和外部的差距距是目前销售售中心采取底底薪+按照回回款额提成这这种工资结构构的主要原因因执行效果销售中心内部部的大锅饭没没有消除，一一些销售中心心的二线人员员也采取和回回款额挂钩的的办法，但是是提成后的收收入超过部机机关从事相同同职能工作的的人员很多，，造成员工意意见较大初衷2023/1/5员工的观点：：员工对岗位位的价值创造造与薪酬水平平的看法资料来源：开开发部调查问问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%2023/1/5员工的观点：：员工认为在在设定工资结结构时，岗位位价值是首先先要考虑的因因素此图采采用百百分比比排位位资料来来源：：开发发部调调查问问卷2023/1/5员工的的观点点：应应该引引进浮浮动工工资大部分分员工工认为为应该该引入入浮动动工资资，并并且浮浮动工工资的的比例例在10%—30%之间间比较较合适适。设设立浮浮动工工资也也就是是绩效效工资资的目目的是是体现现员工工工作作努力力程度度和因因此产产生的的绩效效产出出。引引入浮浮动工工资可可以使使员工工的收收入与与绩效效直接接挂钩钩，有有利于于促进进员工工努力力工作作。对于是是否应应该引引入浮浮动工工资，，员工工有以以下观观点：：是否应应该引引入浮浮动工工资浮动工工资占占工资资收入入的比比例资料来来源：：开发发部调调查问问卷2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2023/1/5开发发部部和和员员工工对对培培训训的的定定位位不不正正确确，，仅仅将将培培训训作作为为评评职职称称的的一一个个条条件件，，培培训训内内容容的的设设计计缺缺乏乏针针对对性性培训训需需求求分分析析制定定培培训训计计划划培训训实实施施培训训成成果果的的评评价价员工工是是否否需需要要培培训训，，哪哪些些人人需需要要培培训训什么么人人可可以以接接受受培培训训，，多多长长时时间间开开展展一一次次培培训训培训训的的内内容容是是什什么么，，采采用用什什么么样样的的方方式式培训训的的效效果果如如何何，，是是否否满满足足需需要要，，是是否否需需要要再再培培训训员工工没没有有自自主主的的提提出出培培训训的的要要求求，，开开发发部部也也没没有有相相应应的的调调查查开发发部部内内部部培培训训力力度度不不够够，，以以总总公公司司培培训训为为主主培训训的的内内容容不不符符合合员员工工的的需需求求，，仅仅仅仅是是为为了了应应付付评评职职称称的的需需要要只要要参参加加培培训训就就可可以以，，没没有有人人在在乎乎培培训训结结果果2023/1/5目前前开开发发部部组组织织的的培培训训不不能能充充分分满满足足员员工工的的需需求求为员员工工提提供供的的培培训训机机会会少少，，一一些些能能力力强强、、有有发发展展潜潜力力的的员员工工由由于于事事务务性性工工作作过过多多，，没没有有时时间间也也没没有有机机会会参参加加培培训训，，不不利利于于员员工工个个人人和和开开发发部部整整体体的的长长期期发发展展。。员工工迫迫切切需需要要参参加加的的培培训训员工工参参加加过过的的培培训训资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷为员工提供有有针对性的教教育机会，是是对人才的一一种重视和培培养。然而目目前开发部的的培训结构，，没有完全针针对员工对培培训的各种需需求，且只有有三成多的员员工认为目前前接受的培训训对自己帮助助很大。2023/1/5员工工没没有有接接受受职职业业生生涯涯规规划划的的指指导导，，不不明明确确在在开开发发部部的的个个人人发发展展方方向向录用用时时无无明明确确的的在在开开发发部部发发展展方方向向的的指指导导上级级与与人人员员的的沟沟通通不不足足，，缺缺乏乏对对员员工工发发展展的的支支持持和和引引导导目前前的的岗岗薪薪制制不不能能鼓鼓励励员员工工自自主主学学习习，，提提高高技技能能培训训聘用用使用用考核核激励励人员员凭凭感感觉觉摸摸索索提提高高自自己己,公公司司的的培培训训不不满满足足需需要要未帮帮助助员员工工很很好好的的分分析析自自身身，，考考核核绩绩效效未未成成为为引引导导发发展展的的标标准准并并反反馈馈个人人感感受受不不到到公公司司的的关关心心和和指指导导，，缺缺乏乏外外在在驱驱动动力力没有有合合理理的的激激励励措措施施，，以以工工作作动动力力为为主主的的内内部部驱驱动动力力不不能能持持久久员工工在在开开发发部部发发展展方方向向不不明明不知知道道何何去去何何从从2023/1/5开发发部部为为员员工工提提供供的的发发展展机机会会不不充充足足，，员员工工没没有有足足够够的的上上升升空空间间，，不不利利于于企企业业的的长长期期稳稳定定问卷卷显显示示34.56%员员工工认认为为职职位位晋晋升升可可以以更更好好的的提提高高积积极极性性和和创创造造性性问卷卷显显示示43.37%的年年轻轻员员工工(35岁岁以以下下)认为为晋晋升升机机会会是是选选择择工工作作的的主主要要因因素素员工工有有高高的的素素质质和和好好的的心心愿愿，，但但是是没没有有得得到到充充分分的的激激励励与与发发展展机机会会影响响员员工工的的积积极极性性，，造造成成人人员员流流失失隐隐患患然而而九九成成员员工工认认为为自自己己没没有有什什么么机机会会晋晋升升资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷2023/1/5目前前开开发发部部各各部部室室主主任任/副副主主任任实实际际上上从从事事的的不不是是真真正正意意义义上上的的管管理理职职位位，，而而是是更更多多地地承承担担了了技技术术主主管管的的任任务务现状状原因因后果果很多多人人数数较较少少的的部部门门，，全全部部员员工工只只有有5、、6个个人人，，却却有有2、、3个个主主任任/副副主主任任，，中中高高层层管管理理群群体体过过于于庞庞大大业绩绩好好、、能能力力突突出出的的各各类类专专业业的的人人员员没没有有自自己己独独立立的的晋晋升升渠渠道道，，他他们们被被提提拔拔后后只只能能到到管管理理岗岗位位任任职职专业人员到了了管理岗位上上变成了一个个“高级”的的技术人员，，而没有发挥挥管理者应有有的作用少了一个优秀秀的专业人才才，却多了一一个蹩脚的管管理者2023/1/5这种局面是由由于开发部单单轨晋升通道道造成的管理岗位有限限，无法满足足所有人晋升升的需要缺乏多种晋升升通道，没有有为专业人员员设置可供发发展的岗位不到管理岗位位，薪酬及待待遇再无提升升余地，职位位晋升是唯一一途径只有到了管理理岗位才能有有所改变，影影响专业人人员专注于研研究，发展技技术，增强公公司技术实力力懂专业的人不不一定懂管理理，不是专业业技术优秀的的人员都适合合走管理岗位位管理职位毕竟竟有限，满足足不了发展需需求财务人员工程技术人员员行政人员各专业人员其他人员2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2023/1/5总结：目前前开发部急急待解决三三大矛盾激励与约束束不匹配利益与贡献献不匹配发展愿望与与用人机制制不匹配权力和利益益下放到个个人，但是是没有相应应的监督手手段个人的职责责、能力和和努力程度度没有通过过收入体现现出来员工有能力力、有意愿愿为公司创创造价值，，但是没有有机会考核薪酬设计培训与职业业生涯规划划2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/5开发部发发展到今今天需要要转变人人力资源源管理的的思路人治的特特点人为因素素太多不不利于企企业的进进一步发发展易形成集集权化、、随意性性的管理理揣摩领导导意图，，看上级级脸色行行事扼杀积极极性和创创造性，，造成人人才流失失规范化管管理的特特点市场经济济发展的的必然有章可循循，有法法可依目标明确确，利于于竞争信任员工工和培养养员工，，利于企企业的进进一步发发展易形成积积极进取取的良好好的工作作氛围人为企业业服务企业为人人服务2023/1/5开发部解解决人力力资源问问题的当当务之急急是设立立真正意意义上的的人力资资源部门门，并明明确其主主要职责责制定符合合公司战战略发展展总体目目标相适适应的人人力资源源长期、、中期、、年度规规划；根据公司司运行体体系要求求，完善善公司管管理架构构，合理理人员配配置，进进行职务务分析并并制定职职位说明明及有关关人力资资源管理理制度；；组织和实实施公司司人力招招聘、培培训、考考核、激激励、薪薪酬、晋晋升等工工作；制定年度度人力资资源管理理计划并并组织实实施；了解国家家及地方方劳动法法律关系系，处理理劳资关关系，办办理员工工劳动合合同、社社会保障障等工作作。对派往子子公司的的产权代代表、董董事，对对分/子子公司的的高级管管理人员员制定绩绩效评价价体系；；建立公司司中高层层后备力力量档案案，并提提出其职职业生涯涯计划；；推进干部改革革，实现与人人才市场的接接轨；并关注注人力市场动动态，定期组组织调研，并并提供调研报报告；处理员工关系系，解决纠纷纷；关注员工工动态，促进进内部沟通。。2023/1/5确定公司培训训需求，负责公司员工工培训工作的的实施负责培训课程程的立项、开开发教材和确确定讲师负责培训结束束后的评估工工作参与公司员工工职业生涯设设计在职责明确的的基础上合理理分工，保证证人力资源部部门的岗位配配置充足、高高效负责公司人力力资源规划和和开发工作负责公司招聘聘规划薪酬福利规划划业绩评估与激激励机制设计计人员培训与发发展规划员工关系管理理工资管理，包包括工资核定定、奖金分配配以及各种月月度、年度报报表及审批单单的编制。工资核算，建建立职工收入入台帐核定各项保险险基数，上报报报表及审批批单劳资合同及用用工管理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责公司员工工的招聘工作作，并进行人人事调配对公司员工业业绩进行考核核、建立考核核档案定期提供公司司人员结构分分布状况负责员工晋升升的管理职称管理，组组织、申报各各类人员的报报名与评审，，职称统计2023/1/5开发部人力资资源体系建立立的原则：以以人为本，企企业与人互动动服务，强化化制度建设和和执行原则一：人力力资源管理的的目标从开发发部整体经营营目标出发进进行考虑原则二：通过过定岗定编，，优化人才结结构原则三：立足足于开发部目目前状况考虑虑其可行性原则四：以薪薪酬考核制度度为核心，立立足于绩效体体系原则五：以员员工培训发展展为宗旨，致致力于建立优优秀员工队伍伍2023/1/5人力资源体系系中各个组成成部分要有机机地结合在一一起人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展2023/1/5有针针对对性性地地进进行行人人力力资资源源规规划划，，从从开开发发部部长长远远发发展展角角度度建建设设高高素素质质员员工工队队伍伍规划划目目标标壮大大前前期期开开发发队队伍伍强化化营营销销和和销销售售有效效制制约约和和激激励励整体体建建议议加强强人人员员培培训训、、发发展展，，提提高高招招聘聘质质量量，，加加大大招招聘聘力力度度加大大营营销销队队伍伍和和技技术术队队伍伍建建设设建立立完完善善的的考考核核机机制制，，以以识识别别绩绩效效优优异异的的员员工工2023/1/5人力资资源规规划的的出发发点是是针对对目前前人员员存量量与未未来企企业发发展中中人员员需求求的差差距制制定补补足计计划分析目目前人人力资资源状状况，，清楚楚目前前人员员存量量的优优势和和劣势势制定未未来发发展规规划，，考察察当前前人力力状况况与未未来需需求的的人力力状况况之间间的关关系如果存存在差差距，，则制制定一一个有有效的的计划划来弥弥补这这种差差距短缺过剩招聘裁员人力资资源规规划通过定定岗定定编来来实现现2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展2023/1/5进行系系统的的工作作分析析，明明确岗岗位职职责，，合理理有效效地进进行岗岗位分分工使招聘聘工作作有据据可依依，规规范运运作使工作作分配配更具具科学学性，，系统统性确定工工作要要求，，以建建立适适当的的指导导与培培训内内容；；确定工工作之之间的的相互互关系系，以以利于于合理理的晋晋升、、调动动与指指派；；为制定定考核核程序序及方方法提提供依依据为改进进工作作方法法积累累必要要的资资料，，为组组织的的变革革提供供依据据为确定定组织织的人人力资资源需需求、、制定定人力力资源源计划划提供供依据据工作分分析的的目的的：2023/1/5工作分分析的的内容容基本资资料工作描描述任职资资格说说明工作环环境职务名名称直接上上级职职位所属部部门工资等等级工资水水平所辖人人员定员人人数工作性性质工作场场所工作环环境的的危险险性职业病病工作时时间特特征工作的的均衡衡性工作环环境的的舒服服程度度工作概概要工作活活动内内容工作职职责工作结结果工作关关系最低学学历工作的的年限限和经经验一般能能力兴趣爱爱好个性特特征性别、、年龄龄特征征体能要要求2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展2023/1/5根据据工工作作分分析析结结果果，，结结合合公公司司目目前前人人力力需需求求开开展展招招聘聘工工作作原则则“公公开开””、、““平平等等””、、““高高效效””、、““择择优优””招聘聘需需求求现有有职职位位的的空空缺缺业务务扩扩大大的的需需要要公司司对对组组织织机机构构有有所所调调整整的的需需要要调整整不不合合格格的的员员工工队队伍伍为确保公公司发展展所需的的人才储储备急需的外来资资深人士突发的人员需需求招聘形式内部招聘（竞竞聘）外部招聘（竞竞争对手处挖挖人、校园招招聘、人员推推荐、猎头公公司与人才市市场）2023/1/5人员招聘工作作责任的划分分制定整体用人人计划办理招聘广告告的审批手续续招聘广告的联联系刊登应聘信件的登登记笔试组织公司情况介绍绍体格检查和背背景调查正式录取通知知的发放办理录取报到到手续负责录用人员员的培训招聘计划的制制定和报批招聘岗位要求求的填写新岗位职务说说明的撰写笔试考卷的设设计应聘人员的初初选面试和候选人人员的确定人力资源部门门的内容和职职责用人部门的内内容和职责2023/1/5内部招聘流程程发布内部招聘聘信息应聘者前来应应聘人力资源部初初步筛选合格主管领导/经经理办审批面试甄选小组组面试按岗位要求评评估必要测试合格不进行人事调调动否是同意否是公布人事调调动名单办理调动手手续否是是2023/1/5外部招聘流流程发布招聘信信息应聘者前来来应聘合格格者者主管管领领导导/经经理理审审批批面试试小小组组复复试试按岗岗位位评评估估办理理入入职职手手续续、、确确定定试试用用目目标标试用用期期考考察察办理理转转正正手手续续不合合格格者者勉强强合合格格者者人力力资资源源部部初初试试是否否接接受受决定定录录用用输入入外外来来人人才才储储备备库库否是否是人力力资资源源部部初初步步筛筛选选不录录用用体检检合合格格合格者勉强合格格者不合格者者不合格者者合格者必要测试试2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与发发展2023/1/5考核驱动动着整个个人力资资源管理理流程的的运行，，对人力力资源管管理的顺顺利进行行有重大大意义招聘个人发展展职责任命命业绩评估估招聘的类型和人人数进行必要要的职位位重组以满满足晋升升或解聘的的目标依据考核核结果发发放绩效效工资使直线主主管能更更好地提提供指导导员工使员工能能更好的的挖掘自自身的培培训需求求对人力和和现有的的职责/任务进行评评估找出有潜潜力的员员工薪酬组织设计计2023/1/5考核体系设计计的原则客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则能够定量的指指标尽量量化化，不能定量量的指标通过过详细、全面面的描述定性性的分析，使使主观性尽可可能降低通过不同的考考核人员（上上级、同级、、下级、自身身），不同的的考核维度（（态度、能力力、业绩），，全面反映考考核对象的情情况每类考核人员员只针对熟悉悉并有密切关关系的部分对对考核对象进进行考核，例例如同级部门门管理者考核核周边绩效，，同事考核合合作精神，下下级考核管理理能力等在较少的时间间、人力投入入的条件下，，取得较为客客观的考核结结果对于不不同职职位、、不同同部门门的考考核对对象，，各考考核主主体（（上级级、同同级、、下级级、自自身））评价价结果果权重重不同同，各各考核核维度度（态态度、、能力力、业业绩））所占占比例例不同同2023/1/5开发部部建立立考核核体系系要解解决几几个重重要问问题获取对对系统统的支支持选择适适当的的评价价工具具选择评评定者者应用考考核结结果保证评评估公公平获取高高层管管理者者的支支持获取直直线经经理的的支持持寻求员员工的的投入入注重实实用性性成本（（开发发成本本、执执行成成本））与考考评效效益成成比例例根据工工作性性质的的不同同采取取不同同的考考核方方式决定上上级、、下级级、同同事、、自我我评价价的范范围以以及权权重根据不不同考考核对对象的的工作作性质质确定定不同同的考考核频频率考核结果果没有应应用等于于没有考考核将考核结结果应用用于薪酬酬、晋升升等不同同方面对不同人人考核虽虽然采用用不同方方式，但但是要保保持相同同的尺度度，不允允许特殊殊照顾建立员工工投诉系系统，保保证评估估的公平平性2023/1/5整个公司从从上而下建建立起全面面考核的观观念，健全全各项考核核制度，完完善各层次次人员的考考核职能合理授权，，推动考核核制度建立立制定具体制制度，组织织考核的执执行直线主管高层领导人力资源部部积极配合人人事部门，，贯彻本部部门的考核核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和和执行考核核有效反馈人事决策改进建议2023/1/5不同考核对对象的考核核主体与考考核频率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度考考核的方式式，一年四四次，这样样既可以避避免月度考考核导致的的考核成本本加大弊端端，也避免免了因为考考核期限过过长造成的的员工绩效效不能及时时反馈的弊弊端季度考核与与年度考核核结合2023/1/5不同考核对对象、不同同维度的指指标权重考核总体维维度能力考核业绩考核态度考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同同岗位的特特点设置指指标的权重重2023/1/5考核因素定定义表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩考核是否积极地地学习业务务、工作上上所需要的的知识对工作是否否有抵触情情绪、严重重程度如何何是否主动承承担一些额额外任务是否经常提提出新的思思路和合理理化建议任务绩效管理绩效周边绩效从本职任务务完成结果果角度评价价从管理工作作的结果角角度评价从对相关部部门服务的的结果角度度评价2023/1/5能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上上指标除沟沟通、协调调、服务由由相关部门门或同事考考核，沟通通、监督、、指导由下下级考核外外，其他指指标均由直直接上级考考核。考核因素定定义表（续续）2023/1/5总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩绩效、管理绩绩效）能力注：任务绩效效中的财务指指标是否决性性指标权重：100%考核结果应用用：与年底奖金挂挂钩考核频率：每年考核一次次总经理由董事事会考核2023/1/5对中高层管理理者（总经理理除外）的评评价采取360度的考评评方法，考核核主体的考核核维度及权重重各有不同相关部门副总/部门经经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩绩效（任务绩绩效、周边绩绩效、管理绩绩效），能力力（管理能力力、专业知识识技能）权重：50%主要维度：绩绩效（周边绩绩效）权重：30%主要维度：能能力（管理能能力）权重：20%考核结果应用用：季度业绩考核核与每月绩效效工资挂钩，，年底整体考考核与晋升/晋级和培训训发展挂钩考核频率：每季一次，年年底一次2023/1/5对科员采取直直接上级和同同事考核方法法，考核主体体的考核维度度及权重各有有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩绩效（任务绩绩效），态度度（考勤、纪纪律性、服务务态度、合作作精神），能能力（专业知知识技能）权重：70%主要维度：态态度（服务态态度、合作精精神）权重：30%考核结果应用用：季度绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，整体考核年年底奖金与职职称评定、晋晋升/晋级挂挂钩考核频率：每季一次，年年底一次2023/1/5对工人的评价价应采取直接接上级考评方方法被考评人员上级考评业务领导工人考核主要要维度：绩效效（工时考核核），态度（（考勤、纪律律性、服务态态度、合作精精神），能力力（专业知识识技能）权重：100%考核结果应用用：每季绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，年底整体考考核与晋级和和年终奖金挂挂钩考核频率：每季度一次，，年底一次2023/1/5考核结果的确确定上级考核分数数=考核结果+×权重同级考核分数数+×权重下级考核分数数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实行行强制分布，从而避免考核核失效的现象象2023/1/5考核核结结果果作作为为确确定定