中建项目商务管理手册

CSCECXJ-BM-2023 1总则 1.1目的 21.2范围 21.3依据 21.4管理原则 21.5主要应对风险 2 1.6.1标价分离 41.6.2标准成本 41.6.3责任成本 41.6.4预留风险金 41.6.5考核兑现 41.6.6商务策划 41.6.7工程计量 41.6.8期中结算 41.6.9分包方 41.6.10供应商 41.6.11分供方 52职责与权限 2.1管理职责 52.2审批权限 63管理要求 3.1项目目标管理 3.1.1标价分离 73.1.2签订责任书 93.1.3责任成本调整 3.1.4风险金预留及返还 3.2商务策划 3.2.1总承包项目商务策划 3.2.2EPC项目商务策划 3.3成本过程管控 3.3.1成本控制主要目标 3.3.2项目无效成本清单 3.3.3成本核算与分析 3.3.4分供方价格管控 3.3.5项目预计总收入与总成本管理 3.3.6项目经济运营分析会 3.3.7商务资料档案管理 3.4预结算管理 3.4.1总包预结算 3.4.2签证索赔 3.4.3分包结算 3.5成本管理总结与还原 3.5.1管理流程 3.6项目目标管理考核兑现 4检查、评价与改进 4.1业务检查 4.1.1对二级单位检查 4.1.2对三级单位检查 4.1.3对项目部检查 4.2绩效评价 4.3管理改进 4.3.1商务管理体系建设 4.3.2项目目标管理 4.3.3项目商务策划 4.3.4分包方价格及成本数据库管理 4.3.5项目经济运营分析 4.3.6总分包结算管理 4.3.7主要成本指标管控 5.4保密内容 5.5检查考核表 在工程实施过程中缺乏对成本的有效控制或者缺乏降低成本的有险险按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”），√√√ √√--√√√-划-√√√√√√√√√√ √√√-√√√---√√√√√---√√√√√√√√√√√√ √√√√--√√√√√ -√√√-√√√√√√√序号1师 2订---3批---4------5---6---7---8------ 9增加工作内容、改变合同单价、合同单价没有及单份单项涉及--------- ---序号---现--- 序号1工或签约书2工或签约商务部/岗3工或签约4商务部/5率67商务部/8序号9-1三级单位商务岗部、财务岗2部岗3二级单位商务岗 4内5项目总书6书理书（5）由国家及地方政府有关部门的政策性文件及建工总部、二级单位、），序号1部序号2金内部3符合条件后总部审核时4岗2.对在规定的时间内未签订《项目目标管理责任书》或在规定时间内未预留风险金的项目部，项目班子成员只发放岗薪，不发绩效薪，直至《项目目标管3.对在规定的时间内签订《项目目标管理责任书》，三个月内仍未按规定22书343.安装、装饰项目部合并缴纳：在甲项目部任职的安装、装饰管理人员，在该项目尚未具备考核条件时又转入乙项目部的，风险抵押金可按所任项目的规模合并计算，甲项目下-3亿-5亿-10下10亿-下元以上下~~1357下下2468≥规定基数的15%≥规定基数的15%≥规定基数的10%≥规定基数的8%4.EPC项目安装工程项目经理建议参照项目商务经理比例缴纳，安装工程商务经理≥规定基数的20%≥规定基数的20%≥规定基数的10%≥规定基数的12%≥规定基数的12%≥规定基数的12%≥规定基数的10%≥规定基数的8%≥规定基数的8%≥规定基数的8%≥规定基数的6%≥规定基数的6%≥规定基数的5%说明：1.凡是设置大项目部的项目，大项目部成员的奖金总额按照序号1标文件“铁三角”序号2判前2天采购部、三级单位商务部、3项目部商务位商务部经商务部经理师4内三级单位商工、商务经5前二级单位总师6交底门-7等 门 8施 门序号9理注：1.二级单位在拟实施施工方案提交发包方确认前，技术、商务相关部门应以会议形形序号1概算目“铁三角”M-M016序号2项目中“铁三角”3项目中“铁三角”4/总经济务经理项目商务策划评审表5部商务部经理会同项目部进根据过程策划与图纸策划落前总经济6分解策划/部相关 7施施-门序号8项目部月度或季度成本分析中应总结当期策划完成情况制定下月策划实施重点及措施。企业对项目策划实施情12）EPC/PPP项目应根据项目估算、类似工程资料及项目特3）EPC/PPP项目应参与并控制设计概算，避免选择低），），22）EPC/PPP项目专业技术力量不足时可提前完成专业分包31约、定价和结算一体化管理。2 -量- -- -------制3零星材料包括MRO或零星供应商采购的物资（例如：BV-10以下电线、办公耗材等、五金工具等），零星材料不包括用于主体工程材料安全网、空调、办公家具、425621.临设清单划分包含空调、办公家现场围挡、临水临电材料费及劳务费等，详见模板CSCECXJ-BM-M015；2.临设投入超控制指标报各二级单位总工程师、总经济师审批，详见表单CSCECXJ-BM-B055；3.现场永临结合可冲减指标；临时设施未调出不考虑摊销；4.基础设施类项目≤自施合同额（不含税）0.7%。7(含税)≤1.现场经费包含职工薪酬、办公费、差旅交通费、物业费、业务招待费、合同印花税、劳务派遣费等，详见模板CSCECXJ-BM-M001；2.施工阶段现场经费计算公式：实际产值（含税）/自施合同额（含税）=已发生现场经费/总现场费用；4.建工总部财资部季度公示89）；序号123少456789析序号大定求生控序号扣），牌少大用序号计验期工位转安全设施不标准、不统一序号收金位1专业工程师2班使用确认单3部-40、主体封项目商务5组织进行经济活动分析三级单位总经济师按需项目部各6前项目商务部7总经济师审核并提出改进意见后对项目进行跟前级单位总8前级单位总账注：1.每月项目物资部、财务，将材料消耗台12价1价2前价1等报理表2理表3二级单位商表4-表12责 12告1前1价2121理2价3级单位商务岗1-2-12告1/次的罚款；建工总部商务管理部每季度对报送分供方控价审批进行评比，（2）二级单位成本岗在招标文件评审阶段复核招标清单是否在控制价清单1理2内理片3统内理-4部5678内理9更新建造合同卡片内理片1部2项目经理、项目商务经级单位合34门注：1.二级单位、建工总部召开的项目经1理员清单2料步理员3步理员4理员5理员67--柜。除上级单位的主要领导、总经济师、商务部门相关人员和项目部“铁三角”人员可查阅外，未经领导同意不得向外借阅或携带外出，如系电子文档的内部管理类商务序号12项目经理、总工术质量部经理3性内4表1工图纸60理部2内3内4表5理批1表2 345认67况前前部1天2算理3项目相关部门/三级单位总经济师/4注：1.期中结算的结算编制、策划、评审1组内-2料3及析根据施工合同及相关文件编制竣工结算初稿，牵头组织项目相关人员核定项目竣工成本，4划商务经理单位总经1值2部3书项目经理二级单位书45件6交（合同三级单位级单位商1对发包方不能及时组织审价和办理完成结算的情况下，发函催以上的大幅度审减或者审价拖函2案约定）二级单位表3析表4档书5-书1划部-2控前部），1234567891赔起师2签证事理、项目总工生产经理、物3部4项目商务位商务部5项目商务部6递门7认1234567整891审2证单》3天内45部6部7-8），月工程师-9部二级单部3.项目部的机械租赁，有合同单价的，办理《机械台班使用确认分包方提供的原始单据，不再办理机械租赁分包经济签证；无合同单价的，办理机123456781日2345师67理12师345理因如超机械租赁合同额，需提交详细原因分析报告，序号1门单2审单序号3单4单5建工总部商部单6-78），④终审过程中不属建工总部商务部人员不得在分主责1物资供应结束管用物资汇总表2签理-3物资总结算、会审会签单、初审计算底稿由项目部提交，三级单收到部岗位4收到部5后内5内部计6理/二级1结内23原4-1-2-3 1-2-3-4-5-1-2-3-1 2-3-4 5-6-1-2-3-4-5目-1-2-3-1-2-1 2-3 1 2-3-4-5-1-2-3-1-2-3-4 5-6-1-2-3-4-1-2-3 1-2 1-2-3-1-2-3-4 1-2-3-1-2-3-4 5-6-7 8 1-2 3 4-1-2-3-1率-2-序号1季--2率季 3季--4季 5季--6季 7季--1否2否3否4否5否6否7否8否9否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否123456789123456789批准编制序号项分值录分1划），3析4益512分陪同人:责任人:批准编制项录分1理），费用均已计入且已实现超确、多确且已足额2量3算456分类序号分1表2233343）；556776行摸底列表对比分析，以利于管控分包价格风87），），39督788要求上年度竣工和本年度竣工项目分包结算竣336），理