某咨询-北京航材0507诊断报告－施

中国航空工业第一集团公司

组织管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零二年五月项目进程第1-5天4/10-4/14第6－8天4/15-4/17第9-9天4/18-4/18第10-12天4/19-4/21项目启动资料搜集内部研讨职务说明书培训勾画组织框架及业务流程内部研讨问卷设计第二阶段访谈计划中期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段公司概况、战略培训：2次高管访谈：10人次中层访谈：人次一般员工访谈：人次电话访谈：人次共计：人次撰写报告高层访谈：人次电话访谈：人次共计：人次汇报第25－31天5/05-5/10高层访谈一般员工访谈回收职务说明书问卷发放内部研讨第13-24天4/22-5/04撰写报告补访问卷分析内部研讨汇报职务说明书（初稿）中层管理者访谈资料搜集整理调查问卷总部问卷发放：290份有效问卷：227份下属单位问卷发放：103份有效问卷：47份共计：274人次施宇婷:数据导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结几十年的历程，航空业已发展成为国家支柱产业航空工业是国家力量的象征之一，是一个国家技术经济实力和工业化水平的要标志。航空工业经历尽40年的建设，截至1989年生产各类飞机27种60型，共1万3千余架，发动机5万多台，导弹1万4千多发。其中航空产品包括歼击机、歼击轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升飞机等机型。中国航空工业第一集团、第二集团作为航空工业的一分子承担着国家军、民用飞机和相关发动机、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。几经行业机构变化，中航一集团在1999年7月由国家颁令成为拥有国家出资人身份的企业集团重工业部航空工业管理局1951.4-1952.7第二机械工业部第四局1952.8-1958.2第一机械工业部第四局1958.2-1960.9第三机械工业部第四局（管理总局）1960.9-1963.9航空工业部1982.4-1988.4第三机械工业部1972.3-1982.4第三机械工业部军事管制委员会第三机械工业部革命委员会1967.5-1972.3第三机械工业部1963.9-1967.5航空航天工业部1988.4-1993.6中国航空工业总公司1993.6-1999.6中国航空工业第一集团公司1999.7-至今管理国资、保值增值；航空为本、服务国防、提供装备；发展科技、促进转化；加强两翼（非航空、三产）、提高效益；统筹规划、重大决策；调整结构、整合优势；改制改革、增强活力；授权管理（事业单位）、国家鉴定（试飞试验）；造就队伍、两手过硬；中航一集团职责资产收益；任务总包；重大决策；资产运作；任免要员；自主经营；外事外贸；授权管理（事业单位）；中航一集团权限在航空报国和经济效益最大化的平衡中，中航一集团不断探索、调整着自身的组织构架工业企业53家科研院所31家其他企事业单位19家总经理办公厅财务审计部人力资源部资产管理和集团工作部发展计划部民品和科技产业部航空产品部质量管理部市场和对外合作部思想政治工作部监察局科技发展部离退休干部局副总经理工业企业50家科研院所28家其他企事业单位17家总经理办公厅财务审计部人力资源部资产管理和集团工作部发展计划部民品和科技产业部航空产品部质量管理部市场和对外合作部发动机部机载设备部科技发展部民用飞机部副总经理思想政治工作部监察局离退休干部局1999年7月－2001年9月2001年9月－至今2000年10月沈阳626所与哈尔滨627所合并为中国航空工业空气动力研究院；2001年9月洛阳014中心与202厂合并为中国空空导弹研究院；2001年年底南京511厂与襄樊609所合并为金城集团有限公司；2001年10月北京620所与北京628所合并为中国航空工业研究中心；为更好推进各类产品的行业发展，集团总部于2001年9月将航空产品部一拆为四；形成今日直线职能式的集团组织构架，以及职能式和矩阵式混合型的总部组织结构副总经理杨育中副总经理石川副总经理刘思诚副总经理许焕刚副总经理林左鸣科技发展部航空产品部机载设备部发动机部民用飞机部市场和对外合作部民品和科技产业部发展计划部人力资源部思想政治工作部监察局离退休干部局质量管理部资产管理和集团工作部副总经理顾惠忠财务审计部办公厅总经理助理耿汝光总经理助理汤小平总经理刘高倬工业企业53家工业企业53家工业企业53家工业企业53家工业企业53家科研院所31家工业企业53家工业企业53家其他企事业单位19家在集团总部除以矩阵式项目管理模式进行型号类合同管理外，其他职责是以职能式进行分工管理在变化中，集团总部力求探讨出如何成为真正企业化集团总部。但历史的沉积下达总产值主要产品产量重要的技术经济定额新产品试制成本降低率工资总额职工总数劳动生产率利润……国家对企业的集中式管理下属单位反映：总部的处长到基层也需高管陪同问：作为下属单位以皇宫，您认为总部各部门哪一层级的人员较难打交道？问：作为下属单位员工，您认为集团总部服务意识不强的原因是哪些？

在过去长期行政管理体制下，企业的人、财、物、供、产、销统由领导机关管理，企业的基本任务就是全面完成国家下达的指令性计划；集团总部长期代表政府行使各种管理措施，导致集团总部员工沿袭机关作风严重，对客户或下属单位缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念；虽步入市场经济，但集团下属各企事业单位仍以“机关”的定位看待集团总部，其很大原因在于总部不少人员至今仍以机关领导自居，居高自傲，到下属单位讲排场、讲等级，令下属单位领导的工作在频繁陪同中紧张渡过；惯习的延续机关作风表象追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度集团总部设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团队意识对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后的评价等形不成闭环46%的总部被调查员工认为集团每日16：30pm下班其实是继续沿袭着过去航空部16：30pm下班的惯例；总部被调查员工认为目前集团总部存有干部等级森严、权利欲很大、个人私心较重等不良风气；问：作为总部员工，您认为目前在集团总部存在的不良风气主要有哪些？问：作为总部员工，您是如何看待集团每日16：30pm下班？市场压力的忽视军品市场下属企事业单位计划配置资源产品定制经费下拨民品市场市场配置资源科研、生产以市场导向，实现等价交换集团总部长期远离市场导致集团总部人员对市场压力的敏感度极弱；在市场观念弱化下，总部人员无法与下属企事业单位形成紧密的命运共同体，协同支持互助；61.7%总部被调查员工反映目前集团总部人员存在的问题主要是市场观念弱；问：作为总部员工，目前集团总部人员存在的问题主要有哪些？令集团总部实质仍保持着强烈的行政机关习气，官僚作风严重问：作为总部员工，您是如何看待集团总部工作中存有的等级观念强、低效、推卸责任等“机关作风”？问：作为总部员工，您认为“机关作风”对集团总部服务质量、效率的影响？具有官僚作风组织的特点机构臃肿，人浮于事，增加合作和管理成本，并导致决策迟缓；决策信息集中于高层，借助于集权机制来适应环境，在现今的竞争条件下，难以有效协调内部系统与外部环境的关系；大量资源和决策集中到高层，使基层组织虚弱，降低其服务的灵活性、创造性、适应性和速度；压抑和阻隔内部的交流和沟通，压抑创新，趋向保守，阻碍学习新知识和人力资源的长远开发；过于依赖条块分割的专业化单位解决问题，极易导致本位主义，缺乏全局思维；55.56%总部被调查员工认为集团总部工作中存有严重或极其严重的等级观念强、低效、推卸责任等“机关作风”；98.62%的总部被调查员工认为“机关作风”对集团总部服务质量、效率有影响，其中的77.52%认为影响比较大，甚至很大；同时职能式与矩阵式组织结构不同特点和作用，时时对组织运行提出更高的管理要求直线职能式矩阵式所适应的环境较低的不稳定性高度不确定性优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优获得适应环境双重要求所必需的协作产品间实现人力资源的弹性共享适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能改进提供了机会在拥有众多产品的中等组织中效果最佳劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致缺乏创新导致部门间缺少横向协调对组织目标的认识有限导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决方式除非员工理解这种末，并采用一种大学式的而非纵向关系来自于环境的双重压力以维持权力平衡现代化管理模式必须在相应管理运行体系支持下才可发挥作用管理制度的制订管理程序的安排管理效果的评估管理运行体系管理组织的建立基本管理制度专业管理制度责任制度（包括部门责任制度、岗位责任制度）管理制度执行、实际活动运作的要求和反映收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程现存问题部门职责存有交叉、不清晰岗位职责不完善、具体考核不具体结果应用有限，无法形成管理闭环执行不到位远离市场化运作的行政管理模式导致集团组织管理中隐含着不同层面的问题70.41%的总部被调查员工认为影响中航一集团长远发展的组织管理风险主要来自权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办事效率低下，不能很好适应市场需求；下属企事业单位被调查人员认为目前集团总部现有组织中亟待解决的主要问题是：市场营销职能发挥不充分；综合管理部门间职责交叉；总部中层管理岗位过多，汇报繁琐，影响效率等问：作为总部员工您认为影响中航一集团长远发展的组织管理风险来自哪些方面？问：作为下属企事业单位员工，您认为目前集团总部现有组织中亟待解决的问题有哪些？造成组织运行效率低、无法及时满足市场需求问：作为下属企事业单位，您是如何看待集团总部的办事效率？问：作为下属企事业单位，您认为集团总部的低效率对贵单位实际工作的影响吗？问：对于政府机关、军方，您认为集团总部目前存在的价值主要体现在哪些方面？无论是总部员工还是下属企事业单位员工普遍反映集团总部的办事效率低；100％被调查的下属企事业单位员工认为集团总部的低效率对该单位实际工作有影响，63.41％认为影响比较大甚至很大；以效率低的办事风格应对各类市场需求，包括军品市场和民品市场，其结果通常只能达到应付而非获取满意的程度；并令集团对下属单位控制乏力，内耗严重，集而不团问：作为总部员工，您认为中航一集团实现大集团战略的意义是什么？问：作为下属单位员工，在您话语中提到“集团”二字的含义一般是指什么？几十年的航空业发展，在各种历史因素影响下，中航一集团总部与下属企事业单位的关系呈现出“现有儿子，后有老子”的尴尬局面，并且“儿子”长期创炼出的自立能力令其能在各自范围内不断派生出自己想要的孙子、重孙子……；效仿前苏联的工业发展模式，令中国航空业研制与生产分离，如601所与沈阳飞机工业公司、603所与西安飞机工业公司、611所和成都飞机工业公司等，造成相同功能研究所多，相同生产能力的工厂多，此低层次水平上的重复导致大量人力、物力、财力的浪费；自中航一集团99年7月成立起就开始提出结构调整，但直到今日结构调整的实施步骤仍徘徊在集团主业的外围；80.84%的总部被调查员工认为产业结构调整最困难的步骤是主机厂所的整合。现实和员工担心中反馈出的深层次信息是目前“老子”对“儿子”的调控能力仍处在较为有限的状态；导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1-5年不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状不清晰，操作性差迷茫，顾此失彼被动，疲于应付科学的战略制定不仅为组织揭示出未来发展方向，也是当前组织运作的行动指南战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了…对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位由于在制订过程中缺乏科学的战略规划流程企事业单位发展计划部集团党组下发编制五年规划的通知编写五年计划纲要结合国家五年计划，编制集团五年规划纲要批准修改向企事业单位发布编制集团五年规划批准形成正式文本战略规划目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询把握业务单元的战略发展方向差距缺少必要的制度，总部和业务单元的战略规划能力弱，使得集团在竞争激烈的市场中，未及时制订新的发展战略高层领导将精力集中于日常工作中的干预、“救火”，而不是通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展集团各业务发展缺乏方向，而且出现不同程度的亏损以及为战略规划提供支持的参谋职能长期弱化对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有从事公司战略研究的关键力量不足，总部发展计划部从事战略规划管理的规划处4人，同时承担着项目立项、集团自有资金投资管理及综合管理公司领导班子财务审计部发展计划部对集团公司的战略规划缺乏分析的广度和深度，员工对战略理解不一，并且不知如何实施财务审计部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法为战略计划的制定提供有效支持“缺乏顶层设计，发展计划部热衷于批点小项目”——员工反映导致大集团战略虽为中航一集团指明了方向，但如何进行资源配置实现战略目标并不明确，尤其当前急需解决的产业结构调整，论证不充分且操作性不强没有通过资源配置保证战略目标的实现：缺乏对战略目标的分解及实现目标的具有可操作性的实施步骤。实现大集团战略的重点是进行产业整合，如何操作，没有明确的措施。发展目标：2005年经营收入365亿元，年均增长约12%，利润7.8亿元；2010年经营收入580亿元，年均增长约10%，利润30亿元，航空产品占60%，航空相关产品占20%，第三产业占20%。大集团战略：整合、凝聚、创新、卓越以突出航空主业的业务重组为中心，以事业部制及母子公司并存的组织结构重组为基础，通过实施统一的资本运营、财务管理和集团文化，把集团凝聚成坚强的整体，以提升核心竞争力，通过突出科技创新、管理创新、机制创新，推动集团公司持续发展、快速成长，逐步实现成为卓越公司的愿景。制定政策、年度目标配置资源确定战略业绩评价造成没有清晰定位的职能规划成为无本之木，如人力资源规划人力资源规划：是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程；战略实施步骤的不明晰，总部定位的模糊，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致对人力资源管理的严重不足，造成人力资源无法成为一有效资源配合战略推进；组织中现有哪些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训甄选人员，合理配置（外部招聘、内部调动）工作分析劳动力市场人才供给情况企业战略行业特点企业文化国际化进程未来可利用的人力资源现有人力资源情况预计人力资源消耗预计人力流动和发展过去人力资源方案的效果又如基本建设、重大技术改造与重大科研试验设施立项等，同样缺乏总体规划，资金投向盲目，重复建设严重是是是编制初步设计≥3000万审核批准审批审批是是是审核编制总体规划方案或各单位的项目建议书企事业单位发展计划部国防科工委、国家经贸委、国家计委编报项目建议书主管副总经理批准审批编制可行性研究报告初步立项综合论证≥2亿审查批准国务院审查审批审核批准审批是是是是是是是否否是建设改造单位编制开工申请报告是≥2亿审查批准审查审批审核审批是是是是是是是否≥3000万审核批准审批是是否是等待列入年度计划反馈反馈“自下而上”，重大项目由企事业单位上报，总部筛选、平衡，投资与集团战略联系薄弱施宇婷:流程名称在经营计划制定过程中，集团党组单方的意见令计划的有效性有所下降企事业单位发展计划部专业部门集团党组财务审计部下发编制计划的文件上报计划草案编制集团计划草案提出修改意见修改计划草案协商组织召开计划会职代会讨论审批执行审核经营指标确定经营指标听取反馈意见、调整计划草案财务副总兼财务部长的双重身份使经营指标的协商变成一方说了算经营指标经总部与企事业单位协商、企事业单位职代会讨论后，提交党组审批，党组对指标的又一次加码使得计划极不严肃下发计划文件施宇婷:流程名称同时，总部在下属企事业单位年度经营/预算计划制订中战略指导作用发挥不充分经营/预算目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群/业务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务群/业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务群/业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群/业务单元的经营运作2.业务单元上报经营/预算计划3.总部发展计划部汇总业务单元计划1.集团总部下达初步的期望业绩指标4.总经理批准业务单元计划差距集团总部未下初步期望指标对各业务单元负责人的计划及经营合同不作战略上的指引缺少严格的考核，对业绩表现缺乏了解，在每季度生产经营例会上口头，缺少严肃性在集团管理层中，尚未建立价值创造和投资回报率理念5.业务单元按期上报预算执行情况中航一集团缺乏在集团总部的年度计划制定中，各部门计划自成体系，条块分割各部门办公厅政策研究室办公厅综合处发布编制计划的通知编制上年度总结及本年度计划组织召开党组扩大会汇总修改党组扩大会发布“征求意见稿”各部门计划自成体系，缺少整体的把握，造成一些重要工作无法落实。如2002年“年度计划征求意见稿”中，集团公司部分子战略没有部门及专人负责征求意见有待落实年度计划是全年工作的指导，但是截止2002年5月1日，2002年计划没有下达施宇婷:流程名称虽总部各部门制订年度计划，但继续分解的季度、月度计划执行不到位，导致计划作用无法得到有效发挥问：您所在的部门是否制定季度、月度工作计划？处理行动检查计划计划失灵：尽管计划可以制定出来，组织也可以不断调整自己的结构使之有效，但如果没有实时的检查和处理，组织将无法保证所有的经营管理活动都按计划进行，无法确保管理目标的最终达成权力约束：缺失检查和处理，高层管理者无法获知被其授权的下级管理者是否滥用其职权，使得高层管理者既不能掌握权力运行的合理轨迹又会对适当授权犹疑不定，导致组织的混乱和低效组织停滞：没有对过去进行认真检查并从中总结经验和吸取教训，组织将失去前进的动力，组织将无法确认过去成功的动因和未来增长的基础完整的管理过程必须形成一个连续的闭环一旦出现有计划无检查或控制缺失，将会导致严重后果资料来源：调查问卷问：您认为部门工作按计划执行的情况如何？41.84%的被调查员工认为部门工作计划执行的效果不好，甚至不按计划执行组织目标的模糊将造成组织管理中潜层次矛盾容易被放大，甚至产生连带反应导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统的综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控战略计划不清晰，操作性差经营计划导向迷茫作业计划执行不到位计划不到位对组织的影响并令员工在缺乏统筹的工作环境中，对中航一集团的发展前景感到茫然“现在管下面的单位，都管也都不管，单位如何发展等问题没人考虑”——企事业单位问：您认为集团未来发展方向是什么？仅42.55％的被调查人员认为集团未来发展方向是依托国防技术优势，大力发展民用产品，逐步成为集科工贸于一体，军民产品双强的大型企业集团问：你如何看待中航一集团的大集团战略？高达59.57%的被调查人员认为中航一集团完成大集团战略的集团整体内部基础条件尚不具备导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结“组织随着战略走”——组织结构设计的基本原则组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化战略的不清晰令集团总部与下属企事业单位的关系一直缺乏实质性的界定问：作为集团总部员工您认为目前集团总部定位是否清晰？问：与其他军工集团对比，作为集团总部员工您认为中航一集团整体尚存的劣势是什么？战略的不清晰导致集团整体构架中的环节——集团总部的定位无法清晰；对于集团总部未来的定位，54.09%的总部被调查员工认为应该是从事战略管理、资本运作和核心业务管理的决策中心；另40.86%的总部被调查员工认为应该是集团整体宏观规划、组织、监控、调整的中枢；历史原因，目前中航一集团结构复杂，主线不清中航一集团飞机类企业6个发动机及主要配套企业3个机载设备类企业16个专业化类企业1个基地1个(包括27个工业企业)科研院所31个中国航空技术进出口总公司(持股50%)中国航空工业供销总公司(持股50%)中国航空工业总公司科学技术委员会中国航空研究院中国航空工业总公司档案馆航空工业中心医院中国航空工业陕西局机关服务中心中国航空工业科学技术总公司中国航空发动机总公司中国航空工业民品公司中国航空工业总公司通信中心中国航空报社中国航空学会中国航空工业总公司青岛疗养院北京蓝天航空模拟器技术发展中心凯瑞海外有限公司中国航空工业总公司第三四六医院011基地技工学校工业企业53个其它企事业单位19个结构复杂、主线不清总部直接面对的汇报单位过多，注意力分散，控制不力业务发展无整体战略，投资粗放，大量与主营不相关的业务如后勤服务、房地产、电子等总部与二级公司在管理或业务上存在交叉如市场和对外合作部与中航技施宇婷:落实数据集团法人实体过多劣势各自为政，无法产生规模效益决策过程复杂，各公司均有董事会，以导致扯皮和责任不清会计复杂，各公司均需正式合并报表，难以及时反映业绩业务单元为法人，独立性过强，总部缺乏控制及应有的协调（资金、技能等）各法律实体均需设立职能部门，造成浪费和冗员使今后的业务进入、退出或合并十分困难，涉及大量产权及法律问题无法利用整合效应，统一融资和纳税现状：大量二级法人及孙级法人优势可在最低层面规避风险各管理层均建立法人实体施宇婷:资产管理部资料不同业务群需要集团总部差异性的管理模式业务分类市场政府市场较为完全的自由竞争型市场不完全的自由竞争型市场市场特点指令性计划，定点研制、生产，任务下达时明确时间、质量、毛利范围、经费等完全市场化竞争，以质量、成本、时间等取胜服务市场部分面向企业，在竞争中将得到企业内部资源的倾斜军用航空产品民品三产问：对于航空产品，您认为总部与下属企事业单位间较为有效组织架构的未来模式是什么？—总部员工问：对于非航空产品，您认为总部与下属企事业单位间较为有效组织架构的未来模式是什么？－下属企事业单位集团经几十年的发展，已形成多种业务群，不同业务群生意模式不同，对经营管理的要求不同，即不同业务群管理模式的差异决定着总部、各业务群、各业务单元的职责和权限，明确划分业务群并实施相应的管理直接决定着集团总部的职能定位；集团现有不少业务单元是集航空产品和非航空产品于一身，不利于总部对业务群的统一管理；对于航空产品，近四成的总部被调查员工认为总部与下属企事业单位间较为有效组织架构的未来模式是事业部式的一级法人制；对于非航空产品，53.86%的下属单位被调查员工认为，总部与下属企事业单位间较为有效组织架构的未来模式是多级法人制；但整体规划长期的缺乏，以及定位的不明，在困惑下总部只能以“就事论事”的管理方式应对各方需求，由此造成各部门对下属单位管理的错综复杂总经理发展计划部财务审计部人力资源部企事业单位企事业单位企事业单位“每个部门管理所有的企业，每个企业要面对所有的部门。这样的机制下什么事都该管，又什么事都不该管”战略、财务控制乏力总部难以通过规范的流程制订公司总体战略并对业务单元的战略及经营进行系统的指导和控制对业务单元的投资、财务、经营结果缺乏控制制度，如总公司、二级公司均有大量项目轻易上马，失败后难以明确责任“总部管的事太多了，机构面向所有单位，每个部门管所有单位，开会召集百十来个厂，部门之间不通气，效率低下”“忙于协调问题，下属单位的协调太多了”访谈反馈使得为资源和业务服务的组织关系长久不能理顺，最终造成集团整体资源浪费协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角问：您认为中航一集团内部哪方面的资源最具潜力？例如：1988年603所研制成功歼轰七，歼轰七是由603所设计，某公司制造，603所试飞。但其后在某公司希望对Y7飞机进行改进改型以满足市场要求时，603所不愿参与，未将歼轰七飞机图纸转交给某公司设计所，原因在于603所出于自身利益的考虑，认为其中油水不多；如：若国家发展下一代飞机，沈飞和成飞、601所和611所间一定会发生为各自利益而战的竞争；又如：逢年发放的贺年卡，总部市场和对外合作部、办公厅、思想政治工作部会以各部门名义分别印刷不同版面的贺年卡；再如：西安二单位，距离不远，但各自分别大动土木兴建宾馆，其实方圆之地的客流量十分有限，一家宾馆足已，但即使提醒也没用，因为各自都是独立实体，估计两座宾馆很快将接待宾客；……组织结构通过协调和控制达成资源能力对各项业务的紧密结合、互相支持，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图。战略导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结职责方面协调方面控制方面一控制方面二组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合据统计，所有组织在管理方面出现的问题绝大多数都是由组织结构不合理造成的。这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体。因此，在组织设计和变革时，应该对照组织设计原则进行检查，衡量利弊，排除隐患但集团总部部分部门现有职能与设定初衷偏差过大，如作为总部关键职能单位的市场部只是一外事部门市场和对外合作部部长总师业务管理（民机研究、新支线）1专务业务管理（市场信息、营销及电子商务）1飞机合作、发动机合作、公司合作1业务管理（机载合作1、科技合作及研究院合作2）市场处处长合作一处处长合作二处处长外贸处处长外事处处长副部长出国（境）派遣专办内勤1出国（境）派遣专办外勤1业务管理（外贸统计、机电出口及军贸出口1、国际展览1*、贸促会1*）机要及合同管理1*返聘部门职责组织制订集团公司有关外事、外贸、对外合作、对外交流和市场营销工作的发展战略、规划计划、工作程序和管理办法集团公司外事工作的归口管理和服务集团公司外贸工作的归口管理和服务集团公司对外合作和对外交流工作的归口管理和服务集团公司市场营销工作的归口管理和服务中航技总公司的归口联系部门综合管理、项目管理业务建设市场部只负责军品贸易、机电产品出口，民机国内市场的开发由民机部负责施宇婷:访谈支持，突出外事竞争对手信息竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部运作信息 市场对中航一集团的反馈内部营运信息

宏观环境信息搜集：政治法律环境经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集行业政策 市场总容量及份额各地市场容量及份额 市场营销职能严重缺失，如市场调研系统没有有效建立搜集有搜集有，但不完整或不准确没有搜集市场信息搜集不足客户管理职能开展必须的基础信息匮乏等等地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料体制变化业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理又如另一重要部门民品和科技产业部职责界定统管民品的方方面面，但实际对民品的规划、组织、协调、控制力度薄弱目前的民品管理不适应战略要求：对民品的战略研究不足民品种类繁多，投资分散，无法形成拳头产品和规模效应。总部没有确立重点发展的产品领域，以及收缩的领域三产管理力度弱历史原因使集团具有土地资源优势，其中相当一部分分布在北京、上海等大中城市，经济价值明显。但是总部没有对这部分土地进行统筹规划对于“企业办社会”的传统三产业务，没有明晰的剥离规划民品科技产业化开展有限依托国防技术，现有民品科技成果达1143项，但基本上锁在柜子里。集团没有制定面向市场的灵活的政策，以加快科技成果转化大集团战略明确指出“……有选择地培育航空技术相关产品新的经济增长点，用航空技术提升现有民品中有前景产品的技术含量和竞争力；积极发展与集团规模相适应的高知识含量、高收益的金融、房地产等三产业务。利用资本市场和各种有效途径，坚决、有序、择机退出与航空技术不相关、无法发挥集团公司整体优势的传统民品，剥离‘企业办社会’型的传统三产业务，实现社会化”财务审计部的“财务”、“审计”虽在名称上并驾齐驱，但实际审计职能管理极其弱化财务审计部部长预算管理处处长财务审计部副部长资金管理处处长综合处处长审计处处长企业财务处处长企业管理外贸及投资管理副处长基建管理事业、科研管理副处长总帐会计出纳（外聘）会计机要管理审计管理财务审计部总师总稽核师（副处长）综合管理审计力量薄弱：对于科研费、基本建设、技术改造、重点型号、自有资金投资等大项目的审计没有开展现有审计不到位如经济责任审计，发生过对企事业单位审计有误的情况集团公司审计管理人员仅3人（含借调1人）审计处由财务审计部副部长主管，而副部长精力有限，主要精力放在财务方面，集团审计工作基本由审计处处长主持科技发展部实际职能的展现更多类似一个工作程序核定部门，科技发展规划职能发挥不充分，不利于增强产品的市场竞争力和研究成果的转化民机部科技发展部主机厂所技改需求组织论证可行性研究分配实施改造合格？技改结束生产应用否是与科技发展部没有联系，不能沟通科技发展的成果；此流程更象是计划部流程施宇婷:调整办公厅管理事务过于琐碎，影响着办公厅需关注的对外、对上协调职责的发挥发展计划部职责覆盖面广，在兼顾三个层的计划管理的同时，重点职能的实际管理略有欠缺职能缺失将直接导致职能部门管理效应无法发挥、或发挥不足，如财务审计部缺失财务控制职能集团总部未制定各业务单元的资金需求量总部只是将业务单元的上报资金需求量进行汇编、批准资金需求量评定和分配跟踪监控集团总部未跟踪监控下属公司资金使用情况，因为-总部财务人手少，忙于计帐和财务报表包装-总部财务对下属公司财务缺少控制-总部财务缺少下属公司的财务信息现金存量调剂集团总部未调剂业务单元间的现金余缺各业务单元一旦缺钱？？集团总部每月净现金流？？？一般流程最佳做法中航一集团现状集团总部统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配集团总部跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应和分配集团总部调剂各业务单元的现金余缺各业务单元必须及时执行集团的现金调剂要求现金调剂采用有偿方式举例430所向国外某大集团承揽转包生产订单，就质量、价格、交付达成了协议，需要资金形成更大的生产能力。申请集团总部资金支持，从部门到高层领导层层审批两个月，至今仍在调研。令其无法给高管提供更高层次的经营管理决策支持财务管理职能财务管理各职能具备的职责企业经营运作财务审计税务会计…...汇总报表记帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示现有财务管理职责预算财务控制财务分析筹资管理投资管理成本费用管理分配管理施宇婷:调整投资管理职能在总部没有归口部门，导致集团投资战略很不明确，同时缺乏对投资企业的统筹管理职能部门投资管理子公司3子公司2子公司1集团职能部门集团投资管理没有明确的归口部门，有的在发展计划部、有的在专业部门，凭领导临时指派某一部门负责，多部门参与缺乏正规的产权登记，投资后基本没有管理，审计监督、考核等没有明确的流程，造成总部不掌握投资管理的情况，亏多盈少各业务单位生意模式差别很大，经营管理的要求各不相同，业务的多元化要求公司组织结构进行相应的调整以适应这种变化目前对各业务单位的管理通过职能部门（主要是财务）进行，没有专门部门评估各业务单位发展前景，制定业务计划等。这种单一的管理形式已不能适应业务多元化的需要造成现在各业务单位经营战略不清、经营管理状况差评述中航一集团做法较好的做法某国企集团总公司据不完全统计，权属集团公司本部的法人投资项目有20余家，投资金额或者权益近6亿元人民币，真正盈利有回报的公司不足三分之一适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力但总部组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不佳等现象副总经理杨育中副总经理石川副总经理刘思诚副总经理许焕刚副总经理林左鸣科技发展部航空产品部机载设备部发动机部民用飞机部市场和对外合作部民品和科技产业部发展计划部人力资源部思想政治工作部监察局离退休干部局质量管理资产管理和集团工作部副总经理顾惠忠财务审计部办公厅总经理助理耿汝光总经理助理汤小平总经理刘高倬市场营销（民品）科技创新对外宣传如结构调整由发展计划部、科技发展部、民品与科技产业部、发动机部、机载设备部、资产管理和集团工作部等部门管理，没有统一的规划部门职责：发展计划部：…编制集团公司结构调整方案和实施计划…科技发展部：…科研院所结构调整…民品与科技产业部：…非航空产品及三产项目产业结构和产品结构调整…发动机部：…发动机行业结构调整及技术改造…机载设备部：…机载行业结构调整和产业化…资产管理和集团工作部：…与集团公司产权变动有关的企业改制和重组…集团缺乏结构调整具体实施方案，各专项结构调整与集团整体结构调整存在脱节，基本是“一事一议”如：三个机载单位将要合并，技改投资却投到三个单位专项结构调整存在交叉如：机载产业的整合，机载设备部、发展计划部、资产管理和集团工作部都在管机载厂的事专项结构调整只注重挂牌，成为领导任期内政绩的象征，缺乏调整后的跟踪，不考虑调整后的效果如：626所、627所合并后“面合心不合”，科研费及人员独立运作620所、628所合并为发展研究中心，“处长、副处长分别来自两个所，不在一起办公，见不了几次面”科技发展部与民品和科技产业部在科技创新管理方面交叉民品和科技产业部部长科技开发处技术开发管理综合处行政管理、综合管理科技发展部部长民品和科技产业部归口管理集团公司所属企事业单位的高科技开发、商品化、产业化工作。配合国家有关部门组织集团公司所属企事业单位参与相应的国家科技攻关计划科技发展部参与高新技术成果转化及军转民项目的成果推广工作问题：国家科技部有关科技创新的文件下发、开会通知到科技发展部，民品与科技产业部不能及时了解信息科技创新基金由科技发展部管理，民品的发展受限网络系统管理分散在科技发展部、办公厅通信处及综合处办公厅主任总师兼信息主任综合处通信处技术维护管理信息服务管理网络系统管理综合统计管理副处长科技发展部部长业务管理业务管理机载设备与武器火控技术处信息技术处副部长科技发展部信息技术处负责“金航工程”项目的组织实施；指导、监督、检查所属企事业单位的信息化建设；参与集团总部的信息化建设工作办公厅通信处负责集团总部办公自动化管理工作办公厅综合处负责组织建立互联网上的集团网站，开展电子商务的有关工作问题：分散管理造成人才、资金的极大浪费，并且不利于集团公司网络的统一管理公司对外宣传分散于政治思想工作部宣传部、办公厅新闻办，不利于树立公司整体对外形象副主任政研新闻办法律事务办法律事务管理政研新闻管理副主任干事思想政治工作（企业文化）部办公厅主任宣传部副主任办公厅政研新闻办负责集团公司的新闻发布、形象策划及宣传报道。对以集团公司名义出版的书籍及音像制品的审批。向上级有关部门报告集团公司的重大情况思想政治工作部宣传部负责组织开展集团公司企业文化建设问题：不利于树立集团公司整体对外形象组织设计中，不相容岗位必须分设，以保证执行职能与监督职能互为制衡组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员。执行与监督分设的必要性维护自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有监督机构的督促，再好的计划与策略，也可能由于中间梗阻而落空。自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失。揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高。执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，相互制约，是进行有效控制和加强管理的重要条件实行分设的注意点在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流，直接沟通但审计与财务归属同一部门，使审计结果直接在财务部门消化，难以实现审计的监督、控制作用审计财务总经理企事业单位……内审审计监督检查公司各项经营活动和财务活动的有效性和合法性，目前财务审计部的设置使审计出的“财务问题”在部门内部协调，审计结果在部门内部被处理了，严重削弱了总经理和审计委员会的审计信息通道对集团公司财务的内部审计职能缺失审计委员会一般做法：内部审计组织机构是在企业最高领导人领导授权下，专门行使审计监督职权并独立于其他部门的职能部门企事业单位企事业单位中航一集团现状财务审计部副总经理管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度。总部各部门普遍存在管理幅度过小的现象，出现职位虚设副处长科技发展部部长副部长飞机结构强度技术1人计划处处长综合管理1人航空科技统计及科技保密管理1人总师民用飞机设计技术研究管理1人副处长测控技术、仿真技术、特种飞机技术管理1人发动机材料及工艺管理1人非金属材料及复合材料管理1人业务管理1人业务管理1人业务管理1人军机与试验技术处处长发动机技术处处长(副部长兼)民用飞机技术处处长制造与材料技术处处长机载设备与武器火控技术处处长信息技术处副处长技术基础处副处长基金办公室主任副部长副部长业务管理（借调2人、返聘1人）举例副主任（航空研究院财务管理）综合处副处长管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！行政管理、综合管理1人同时“官”多，在造成多头领导、管理层级增多等问题的同时，俱增着大量的协调成本办公厅主任总师兼信息主任副主任副主任通信处处长行政处处长保密保卫处处长副主任副主任副处长副处长1/2副处长举例据统计，总部278人，其中高管9人，部长12人，副部长、总师、专务35人，处长50人，副处长36人。中层管理人员占总部在册人员的47.8%被调查人员认为目前集团总部现有组织中亟待解决的主要问题之一：总部中层管理岗位过多，汇报繁琐，影响效率等评述副职设置过多，正副职之间职能重叠，工作矛盾增加多头指挥，管理无方副职属行政干部，工资较高，过多的副职造成工资支出增加施宇婷:确认高管人数政研新闻办主任法律事务办主任综合处处长秘书处处长机要文档处处长导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结职责方面协调方面控制方面一控制方面二职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式权责不对等，影响部门职能的发挥表现形式举例有责无权有权无责无权无责“对部门内的每一项支出，部长签字不算数，还要和财务审计部协调”“市场和对外合作部，对外谈判，谈到一定程度了，应该有一定的权限，可是没有，只好汇报了”“市场和对外合作部受经费限制，连广告都没做过”“预算经过最高领导了，但每发生一件事情，都要企业财务处的处长一个人说了算。具体花钱时，哪怕是开一个会都要重新打报告，资金处处长说了之后才能算”“老强调集中决策重大问题，没法界定，最后凡事都党组决定，党组负责，就是没人负责”“航空产品部拆分出发动机部、机载设备部、民机部，机构设置里没有一个综合部门协调这三个部门之间的工作，航空产品部部门职责上没有，如上面有什么工作，我们要去找其它部门”41.97%的被调查员工认为上级授予他的权利与其职责是不匹配甚至很不匹配只有38.89%的被调查员工认为工作职责和职权是非常明确的授权不充分既分散了高层管理者的精力问：您是否在工作中需要经常向上级请示？28.57%的处长以上管理者反映没有足够的权利把部门的工作做好；另49.52%的处长以上管理者反映目前的权力可以把本部门工作做好，但如果给予更多的权利可以把工作做的更好67.11%的被调查员工在工作中需要经常向上级请示，说明授权不足，有推脱责任倾向问：您是如何看待目前集团总部中层领导的权责匹配情况？访问反馈“部门雇秘书党组决策，部门经营成本党组讨论……金字塔型决策，部门能决定什么事情？”“副部长负责的工作责任一大堆，经费使用签不了字，必须部门第一把手（虽然较痛快），有些工作没有积极性”同时又不利于快速决策98.98%的总部被调查员工认为集团总部存在决策周期过长或不愿决策的情况，64.29%认为这种现象多甚至很多问：您认为集团总部是否存在不愿决策的情况？90.62%的企事业单位被调查人员认为集团总部存在不愿决策的情况，其中的21.88%认为这样的情况比较多问：您认为集团总部是否存在决策周期过长或不愿决策的情况？评述造成决策速度慢的原因较多方面：组织结构、决策机制、决策人员能力、工作作风等由于决策速度慢，导致企业对外部变化缺乏及时反应，企业不灵活助长企业拖沓的工作作风“我们去年申请发企业债券，国务院批了，国家计委也批了。去年报上去（总部），现在还没批下来，6月份就到期了。这哪叫一个企业？企业不会这样的！”——集团某单位“衙门的痕迹比较重，机关很难体会基层人的紧迫和难处，它是向你体现它的权利价值，觉得你不能没我不能不尊重我不能绕过我，把一些本来很简单的事情人为搞复杂了”——集团某单位多头指挥和越级管理造成指挥系统低效访谈发现：“越级领导太多了，多到想不出哪个例子了，极其普遍。一般副总是直接指挥某个项目的，应该是他有思路了告诉处长，处长去执行。但往往是副总亲自去视察工作，视察完了就自己安排工作了，那这个处还有什么用？”问：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？问：是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉多头领导的危害

造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象“会签”效率低下、无人负责是调查中普遍反映的问题问：作为总部员工，您是如何看待集团总部文件会签制？问：作为下属企业的一员，您是如何看待集团总部文件会签制？问：作为总部一员，您认为集团总部部门间协作支持不佳的主要原因是什么？会签制的副作用表现在：延长了决策时间，没有最终决策人，为相互扯皮创造机会等；访问发现：“我单位到总部办事的人要发扬钉子精神，‘盯住、咬死、跟紧’”——下属企事业单位负责人“只要与一个单位领导有一点点关系，就得让他签字。任何一个部门对问题有一点疑义事情就办不了了”“（材料）报到一个人，出差了或身体不好就停住了”“会签的效率很低，因为有的事情是有时限的”上下级之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围只有29.77%的总部被调查员工认为集团总部内部上、下级沟通是畅通的；在相关的工作中，只有29%的总部被调查员工能经常行使建议权；对集团总部工作中存在疑问时，通过正常渠道交流解决的只占被调查员工的24.64%；问：在与您相关的工作中，是否能经常行使建议权？资料来源：调查问卷问：如果您对集团总部的工作存在疑问，您将如何处理？问：请您评价一下集团总部的内部沟通情况——上、下级沟通？导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结职责方面协调方面控制方面一控制方面二有效的控制系统一般有十个方面的特性准确性：提供正确的数据适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评反复循环新的计划下级人员目标的初步说明相互一致上级下级管理过程一定要形成一个闭环上级领导为下属推荐的目标可利用的资源下级人员的目标、计划上级对下级的控制一般集中于以下四个方面财务控制业务控制信息控制管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息绩效控制管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果通过对员工的绩效考核来评估员工的表现控制的焦点财务控制：部门预算与年终考核无挂钩，费用控制困难部长财务审计部预算委员会工作计划编制部门预算总经理办公会各处级部门初审审批否下达总部经费预算原则、标准等执行是否同意？同意？是第一次审定，下达总体金额下达是是否否否分解金额到各部门重新编制部门预算否同意？是汇总审核直接调整预算金额是1、预算凭历史经验估计，造成部门多报，资金处实使劲砍，没实现按实际业务量、工作计划合理预估。如2001年会议费支出，有的部门超支67%，有的部门节约100%。2、总部预算比较粗，预算只做总额没有分摊到每月。3、没有节约或者超出预算的奖惩规定。据统计，总部2001年会议费超支14%，其他经费超支25%。施宇婷:流程名称财务控制：总部向企事业单位下达预算时，缺少客观分析，过多依赖主观判断，操作类似讨价还价企业财务处资金管理处财务主管领导集团领导预算管理处同意？预算委员会否是是资产管理部/计划部上年数据经批准的计划指标提出本年计划指标企业单位否同意？否是预计投资支出列入收入、支出预算同意？否部门预算、内部支出预算汇总各部门支出预算总部支出预算汇总备案访谈记录：在企业处编制预算的时候，对企业下达本年上缴指标金额的时候，其依据是上年的数据，以不低于上年的数据为基准，估计“今年可能这样就差不多”而凭直觉和经验得出，也会屡屡企业今年的任务及实际运作情况，但也只限于估计而没有实际的调查和分析。将集团预计的数字拿去与企业讨价还价最终确定企业本年度上缴金额。只规定了今年一年你要上缴多少，也没有分摊到每个月。此过程更象是在编制计划而不是预算。也应该两上两下比较科学。到年底的时候，如果企业今年实现的利润高出年初制订的“预算”了，就要求企业增加上缴利润，再与企业讨价还价一次。访谈记录：2001年部门预算是汇总到企业处的。以前一直也就那么做，没说汇总到哪儿去。应该谁支出谁平衡预算谁汇总，访谈记录：预算做完了就在那里放着了，也不用下发大家就好象都知道要那么做了，执行期间有的时候会拿出来对一下。总预算编制流程施宇婷:问题点？财务控制：预算执行时，财务审计部实际中未真正发挥经费统筹管理和控制的职能本部门部长所属主管领导财务副总预算外支出申请追加预算总经理各处级部门否领款是否同意？付款同意？同意？同意？财审部否否是是获知在执行的时候，由于项目与预算外经费是一起上报的，本部门部长会以为本部门主管领导审批后就连经费也一起批准了，因而直接向财务要钱，财务副总再次沟通时碍于情面往往不好驳回，因此，财务实际上就没有审批经费的权力了。预算外项目经费支出流程施宇婷:调整，问题点财务控制：因各种原因，审计职能未得到充分发挥财审部审计小组年度审计计划被审单位财务副总制订季度计划执行是否情况介绍意见汇集审计底稿研究问题进入被审单位获知并出具意见提出审计报告征求意见稿重大违纪？组成审计小组下发审计通知实施审计研究通过重大非违纪问题？单独的材料同意？是否附上书面意见否意见是确定审计报告下达正式文件访谈记录：审计后让被审单位签字，并调整审计报告，不合理。访谈记录：审计小组成员是由各下属单位抽调出来、或退休的审计、财会人员组成的，由于审计中涉及被审单位的商业机密，被审单位很不乐意。访谈记录：审计只有对下属企事业单位的审计，没有对总部的审计，对下属单位审计中，更多的是离任审计，不利于发现经营过程中的问题访谈记录：领导对审计业务不熟悉，实际上是处长在把关。审计工作流程业务控制：在日常管理中，存在任务下达后不及时检查和反馈、办事拖拉等问题

44.5%的被调查员工反映其上级一般通过非定期/随意的口头汇报检查他的工作资料来源：调查问卷问：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？问：在集团总部日常工作中比较常见的情形？业务控制：虽然有比较全面的文本化制度，但执行效果差弱强高低能力意愿努力目标评估执行效果的工具中航一集团现状意愿不足沟通不充分：执行政策前的沟通比较少，有些政策只通过发文件或开会等形式缺乏执行检查，奖惩力度不够：执行好的单位没有多少奖励，执行不力的惩罚力度很小执行人权力不够：执行机构授权不充分，执行过程中受到相关部门制约本位主义思想：规章制度执行过程中触及到某些人的权力、利益，不愿配合能力不足不会战略分解：政策没有分解成具体可执行步骤，工作头绪比较多，无从下手解决问题能力不足：中层解决问题能力的缺乏导致计划执行缓慢，许多问题悬而未决或推给高层解决信息反馈与评估不及时：使高层无法对执行中出现的问题迅速作出反应，执行过程比较僵化，没有弹性需发生根本变化激励以提高意愿培训以提高能力只有11.31%的被调查员工认为中航一集团的管理制度能得到严格执行问：您认为中航一集团的管理制度是否能得到严格执行？业务控制：航空产品经费申请流程中，项目办分别申请，缺乏部门及副总的参与，是经费到位率低的原因之一总装备部军方航空产品部主机厂所空军预算协调审批划拨分拨接收各项目办分别与军方协调，项目办处长和空军、总装备部的副部长以上人员去谈，谈判能力弱，没有充分发挥集团整体谈判能力强的优势科研费到位率：2000年9月23%2001年9月16%问：您认为航空产品经费到位的保证对型号产品研制生产的按时、按质完成的影响？100%的被调查人员认为航空产品经费到位的保证对型号产品研制生产的按时、按质完成影响大，其中的44.44%认为影响极大问：贵单位去年航空产品各类经费准时到位率约为多少？但66.7%的被调查人员反映去年该单位航空产品各类经费准时到位率低于50%业务控制：下属企事业单位反映，总部任务申请、报批时间过长问：您认为企事业单位到集团总部申请、报批答复的时间一般需多长？问：目前贵单位到集团总部申请、报批答复的时间一般会比预期延期多长时间？问：贵单位到总部申请任务的时间比预计延期多长时间？调查发现60%的被调查人员认为企事业单位到集团总部申请、报批答复的时间一般应该在5天内70.27%的被调查人员反映到集团总部申请、报批答复的时间一般会比预期延期：一星期到一个月以上的时间71.42%的被调查人员反映到总部申请任务的时间比预计延期：一个星期到一个月以上的时间业务控制：同时预研立项、技改立项、申请企业经费时间过长同样是令下属单位头疼的问题问：贵单位到总部申请预研立项审批时间比预计延期多长时间？问：贵单位到总部申请企业经费的时间比预计延期多长时间？问：贵单位到总部申请技改立项审批的时间比预计延期多长时间？调查发现81.48%的被调查人员反映到总部申请预研立项审批时间会比预计延期：一星期到一个月以上的时间80.64%的被调查人员反映到总部申请技改立项审批的时间会比预计延期：一星期到一个月以上的时间75.86%的被调查人员反映到总部申请企业经费的时间比预计延期一星期－一个月以上的时间业务控制：会议多，但目的不乏鱼龙混杂问：您认为集团总部有必要召开的会议约占会议总数量的比例？问：您认为总部会议较多的原因是什么？只有15%的被调查员工认为集团总部有必要召开的会议约占会议总数量的80%以上27.46%的被调查员工反映总部会议较多的原因之一为争取经费业务控制：此不仅影响总部中层管理者的整体工作安排，同时增加各项费用的开支问：作为副部长以上管理者，您日常工作中的时间是如何分配的？问：您认为集团总部管理费用中哪方面的压缩潜力最大？信息控制：部门之间沟通效果不理想，配合不力、互不理解现象增加资料来源：调查问卷只有3.35%的总部被调查员工认为集团总部内部部门之间信息交流是畅通的；在碰到需要与相关部门协调的事务时，39.64%的总部被调查员工通常会向自己的上级反映，同时17.12%的被调查员工直接与相关部门的领导协调；部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式；问：请您评价一下集团总部的内部沟通情况——部门之间信息交流？问：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常采用何种方式处理？信息控制：同时管理层级的过多，各自为政的局限，导致部门内部的沟通同样不令人满意问：请您评价一下集团总部的内部沟通情况——部门内信息交流？只有17.87%的总部被调查员工认为集团总部部门内信息交流是畅通的！访问反馈“一件事情在一个部门里从上到下都要进行协调。综合处和专业处的职责不清晰，很小的事情不说到，综合处就嫌没告诉，部里就两层关系。还有工作做多了也不行，做多了，红眼病，综合处就做点事情绊绊你”信息控制：造成不同部门相应人员间信息传递速度慢，工作效率不高资料来源：调查问卷问：作为总部一员您能及时了解到集团和本部门相关的管理信息吗？问：作为下属企事业单位，您认为总部内各部门间的沟通是否顺畅？问：作为下属单位，贵单位是否有一件事情要向总部三个或三个以上部门上报的情况？调查显示81.82%的下属单位被调查人员反映一件事情要向总部三个或三个以上部门上报的情况存在，其中18.18%的反映这种情况比较多；只有30.95%的总部被调查员工经常能了解到集团和本部门相关的管理信息；63.89%的下属企事业单位被调查人员认为总部内各部门间的沟通不顺畅；导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结职责方面协调方面控制方面一控制方面二考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏考核结果是人力资源管理其他环节的基本资料来源提高员工工作有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。中航一集团总部目前的考核体系战略目标的不明晰，造成中航一集团的考核无的放矢确定组织目标组织目标分解实现目标措施的制定并执行过程检查是否有不可抗因素？绩效考评有无及时上报，调整目标反馈目标管理流程公司最高管理层拟定整个组织的大目标，然后通过组织层次层层分解、传递至员工目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整发展战略是企业持续发展的动力源泉