第四章 供应链合作伙伴选择与评价

第四章供应链合作伙伴

选择与评价第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

（一）供应链的实质就是合作图1供应链示意图（二）合作关系中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。国有企业特殊的委托——代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。企业合作关系中短期行为普遍存在。由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。企业与企业之间信息传递工具落后。（三）建立合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证标杆法的协调图2合作关系的重要性供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证….提高供应链的可视性（透明度）

“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”来源:AndyWood,CEOBurnhamLogistics能够纵观整个供应链.能够得到准确的数据.能够减少物流成本.能够强化落实运输计划.能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题二、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-图3合作伙伴关系的产生历程三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图4基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系CEO1信息系统建设与维护2与合作伙伴的信息交流与培训3电子商务…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程

…CKOCIO宏观的战略决策Internet/EDI图5技术扩散与服务写作关系五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商六、、建建立立供供应应链链合合作作关关系系的的重重要要意意义义（一一））对对于于制制造造商商/买买主主降低低成成本本（（降降低低合合同同成成本本））实现现数数量量折折扣扣、、稳稳定定而而有有竞竞争争力力的的价价格格提高高产产品品质质量量和和降降低低库库存存水水平平改善善时时间间管管理理交货货提提前前期期的的缩缩短短和和可可靠靠性性的的提提高高提高面面向工工艺的的企业业规划划更好的的产品品设计计和更更快的的对产产品变变化的的反应应速度度强化数数据信信息的的获取取和管管理控控制（二））对于于供应应商/卖主主保证有有稳定定的市市场需需求对用户户需求求更好好的了了解/理解解提高运运作质质量提高零零部件件生产产质量量降低生生产成成本提高对对买主主交货货期改改变的的反应应速度度和柔柔性获得更更高的的利润润（比比非战战略合合作关关系的的供应应商））（三））对于于双方方改善相相互之之间的的交流流实现共共同的的期望望和目目标共担风风险和和共享享利益益共同参参与产产品和和工艺艺开发发，实实现相相互之之间的的工艺艺集成成、技技术和和物理理集成成减少外外在因因素的的影响响及其其造成成的风风险降低投投机思思想和和投机机几率率增强矛矛盾冲冲突解解决能能力规模效效益，，订单单、生生产、、运输输上实实现规规模效效益以以降低低成本本减少管管理成成本提高资资产利利用率率可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图6合合作关关系带带来的的价值值增值值订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享图7信信息共共享与与合作作程度度的关关系合作对对供应应链进进步的的贡献献率：：40%合作性性计划划可以以使库库存减减少：：15%合作性性预测测的准准确性性提高高：15%合作减减少开开支：：20-30%合作节节约运运输成成本：：3-5%第二节节供供应应链合合作关关系的的形成成及及其其制约约因素素一、建建立供供应链链合作作关系系二、建建立供供应链链合作作关系系的制制约因因素第三节节供供应应链合合作伙伙伴的的选择择一、集集成化化供应应链管管理环环境下下合作作伙伴伴的类型型（一））对于于制造造商/买主主降低成成本（（降低低合同同成本本）实现数数量折折扣、、稳定定而有有竞争争力的的价格格提高产产品质质量和和降低低库存存水平平改善时时间管管理交货提提前期期的缩缩短和和可靠靠性的的提高高提高面面向工工艺的的企业业规划划更好的的产品品设计计和更更快的的对产产品变变化的的反应应速度度强化数数据信信息的的获取取和管管理控控制二、供供应链链企业业间合合作要要达到到的目目标（二））对于于供应应商/卖主主保证有有稳定定的市市场需需求对用户户需求求更好好的了了解/理解解提高运运作质质量提高零零部件件生产产质量量降低生生产成成本提高对对买主主交货货期改改变的的反应应速度度和柔性获得更更高的的利润润（比比非战战略合合作关关系的供应应商））（三））对于于双方方改善相相互之之间的的交流流实现共共同的的期望望和目目标共担风风险和和共享享利益益共同参参与产产品和和工艺艺开发发，实实现相相互之之间的的工艺艺集成成、技技术和和物理理集成成减少外外在因因素的的影响响及其其造成成的风风险降低投投机思思想和和投机机几率率，增增强解解决矛矛盾冲冲突的的能力力规模效效益，，订单单、生生产、、运输输上实实现规规模效效益以以降低低成本本减少管管理成成本提高资资产利利用率率三、供供应链链管理理发展展不同同阶段段的合合作变变化阶段1职能/部门式阶段2集成化阶段3价值网络供应链计划按职能开展工作低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化转移到企业流程层面由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度合作性的计划将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应链执行基于部门的执行模式,是一种被动反应通常由部门经理作出决策集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应有限的合作在组织层面进行决策更大范围的合作、决策优先权四、供供应商商作为为伙伴伴和作作为对对手的的对比比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低供应链链关系系类型型传统的市场化供应垂直整合虚拟现货交易长期虚拟运作伙伴式供应所有活动亲密无间，少量供应商敬而远之许多供应商所有重要活动什么都不外购外购什么谁来供应图8供供应链链关系系类型型示意意拉明教教授的的精炼炼化供供应概概念因素精炼化供应的特点竞争的性质全球化运作：本地化经营竞争胜败取决于产品技术的贡献依赖战略联盟和战略协作顾客挑选供应商的方法让已确定的供应商及早参加选择过程共同进行目标成本/价值分析单一或两个供应渠道供应商可以提供全球性服务尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道供应商与顾客之间的信息交换完全透明电子数据交换双向：共同决定成本和产量使用看板系统进行产品交送及时沟通技术和商业信息生产能力的管理共同讨论地区性战略投资决策生产能力实现同步化具有很高的柔性，可以在波动的情况下正常进行交货方式使用看板系统，是真正意义上的准时制本土化、远距离和国际化JIT应对价格变化的方法降低价格（通过供应商和顾客的共同努力降低订货成本）对质量的态度不再需要进行供应商检查活动双方共同确定质量目标连续互动和改善以完美质量为目标五、合合作伙伙伴选选择考考虑的的主要要因素素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期

图9选择合作伙伴的标准统计图合作伙伙伴评评价、、选择择的影影响因因素优势能能力组织管管理能能力设计能能力创新能能力生产能能力营销能能力服务能能力研究开开发能能力信任度度合同履履约用户信信誉度度信用度度价值观观差异异上下游游伙伴伴满意意度投入强强度技术设设备投投入强强度资金投投入强强度知识资资源投投入强强度人力资资源投投入强强度参与合合作动动机协作能能力支持环环境有有效性性资源动动态调调配和和作业业流程程的重重组能能力适应网网上合合作的的管理理协调调机制制采购方方-供供应方方关系系的投投入与与回报报+共同前进共同改进新业务，优惠的价格忠诚度出售不可接受的供应商由质量差、交货不及时、价格不合理及数量不合要求引起的额外成本关注产品与服务好供应商优先供应商特殊供应商（联盟或合作伙伴）关注短期产品可接受供应商关注过程或系统关注持续改进—00图10投投入入回报报关系系简单的的采购购-供供应满满意程程度模模型A采购方满意供应方满意C采购方不满意供应方满意B采购方满意供应方不满意D采购方不满意供应方不满意（10，5）（10，10）（10，0）（0，10）（5，10）（5，0）（0，5）（0，0）完全满意满意边界完全不满意采购方满意程度供应方满意程度完全满意满意边界图11满满意意程度度模型型-1（10，10）（10，0）（0，10）（5，10）（5，0）（0，5）（0，0）（10，5）采购方满意程度供应方满意程度（1）一致（2）不一致（2，8）（9，1）（5，5）采购双方满意度差异图12满意程度模型-2合作伙伙伴分分类矩矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力图13合合作作伙伴伴关系系分类类矩阵阵六、合合作伙伙伴选选择方方法概概述直观判判断法法招标法法协商选选择法法采购成成本比比较法法ABC成本法法层次分分析法法合作伙伙伴选选择的的神经经网络络算法法灰色系系统算算法“之””字图图评价价选择择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排B企业A企业七、合合作伙伙伴综综合评评价、、选择择的步步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈图14合作伙伴评价、选择步骤图选择工具技术八