顾问师认证培训

顾问师认证培训一、企业管理咨询概论Mckinsey故事Mckinsey1926年以自己的名字创立的公司，他是芝加哥大学会计学的教授，严格、认真、古板的人。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、方案，当时他的思想比管理实践者至少超前40年。1929年美国开始了经济大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。这也为管理咨询带来时机。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。第一阶段：1926年至1937年,1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫MarshallField，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。1937年他死的时候仍兼任MarshallField的总裁，临死的前一天他跟客户讲“做参谋跟自己去执行是两回事，要小心一点〞，“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。〞从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为标准。Mckinsey给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当Mckinsey去世时两个分部的独立已成必然。而他留下的正是这个亏损的局部。第二阶段：1938年到1956年是Mckinsey奠定根底的阶段。MarvinBower成为Mckinsey的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为标准，提出注重公司文化的纯洁性。他在1951年果断地停止了Mckinsey的猎头业务，确立了效劳于大公司并且只效劳于大公司的CEO的原那么，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA。麦肯锡希望管理参谋职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重。他说：“管理咨询这一行业和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的效劳常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在参谋被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。〞因此特别强调参谋职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。因此，我们必须提供给客户〔合同之外〕其他的超值效劳。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的参谋能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决的，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决〞。这个观点非常重要，咨询参谋不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了就沾沾自喜地搞诊断报告，，因为一出手又发现，还要知道问题的来源是什么？“‘严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质，MarvinBower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度〞。“Mckinsey现任总裁Gupta这样评价MarvinBower：‘他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证了Mckinsey在未来仍然是最有影响力的咨询公司。’〞“MarvinBowet把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。第三阶段1957—1979年,麦肯锡提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原那么。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。一个Mckinsey的参谋讲，北京Mckinsey当时赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做参谋这个行业。〞“Mckinsey完成了国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着Mckinsey的精英政策，直到现在，Mckinsey的员工也是全世界公司里优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你在公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试时机，而且都是最好的国际大公司。Mckinsey的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感谢，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。〞“当然Mckinsey的第三阶段也遇到了一些危机。70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响，它是带着荣誉进入80年代和90年代的。〞第四阶段,1980年至今，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的剧烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力本钱成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的工程里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。“麦肯锡公司经过60年的开展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销效劳强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否那么他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。这有点像宗教历史中的耶稣派。历史学家巴特尔这样评价它：‘耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到非凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。’应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价麦肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的根底，它更多的时间花在这个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。〞罗兰·贝格公司的经营理念公司的使命是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。不仅帮企业成功方案，更要帮助企业去实施，可以让客户看到咨询的真正价值。咨询公司所销售的并非知识产品〔咨询报告〕，而是知识产品对解决客户实际问题的效劳成果。咨询公司是以自己的知识、智慧和长期积累经验帮助别人成功，它的产品不同于实物形态产品，客户付款后和咨询报告的提交不等于工作的完成。咨询公司的投入主要是咨询专家的人力投入。设法把个人在咨询研究开发中的独创性〔领先的技术/方法和工具〕与集体的智慧结合起来引导咨询人员共同分享拥有的知识，把公司建成知识型公司，以利于咨询人员进行创造性合作是咨询公司主管的职责。罗兰·贝格公司咨询效劳细那么咨询要有可行性，在实施方案提后，一定要进行经济评价和可行性比较，确定最正确方案。咨询的结果必须面向实施咨询实施中，可增加某些补充咨询或专门咨询，以完善和提高咨询成果对小企业咨询时有一种例外，即当企业面临倒闭时，企业的所有者可以请咨询人员去当企业的代经理；对大企业需要为其物色新经理而提咨询效劳根据企业要求可以建立定期咨询合作关系。罗兰·贝格公司咨询的程序和方法1、标准方法与被咨询企业共同确定问题分析企业现状，这由企业自已来搞，咨询公司只提出分析内容与要求听取分析结果确定咨询目标调查研究。与企业中层领导配合，调查所有存在的问题，并听取解决意见提出多种改进建议方案的经济性、可行性评价。推荐〔确定〕实施方案提出行动方案的细那么。包括实施方案、措施、时间、人员分工等。方案实施。检查实施效果，提出补充建议。2、量体裁衣的方法领导能力分析。分析领导经营思想、领导方法和经营过程。企业组织结构分析。弄清是否符合竞争要求，有否重复及低效率环节。销售部门人员分析。分析人员能力、思想是否符合国际市场的需要。提出咨询问题。提出改进建议并进行评价。推荐实施方案。方案实施。1.1什么是管理咨询从组织外部聘请专家向组织提供专家技能。JayA.Betiuds针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。他一般包括确定和考察相关的问题或时机，推荐适宜的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。美国管理咨询协会〔MCA)管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为根底的参谋效劳，帮助客户组织确定或分析相关的问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候，为这些解决方案的实施提供帮助。LGreiner&RMetyger企业管理咨询是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场和企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量或确有论据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案，谋求企业坚实开展的一种改善企业经营的效劳活动中国企业管理咨询公司三个主题确定问题推荐解决方案帮助解决方案的实施当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？〞。德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员〞。管理咨询的地位1.2国外管理咨询的开展历史国外第一代管理咨询参谋于1914年间诞生于美国。早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创立管理咨询业。管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地开展。全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。95%的公司接受过管理咨询效劳。全球最大的咨询公司AndersenConsultingErnst&YoungMcKinsey&CoKPMGDeloitteTouncheTomatsuCoopets&LybrandArthurAndersenPriceWaterhouseMercerConsuitingGroupTowersPerrin1.3中国管理咨询的开展历史八十年代的官办咨询业国家计委：投资咨询和建设工程咨询公司国家科委、科协：科技咨询公司、星期六工程师咨询国家财政部：财务会计咨询公司、会计师事务所国家经委、企协：中国企业管理参谋公司九十年代前半期的信息咨询业信息咨询：贸易中介、工商信息、注册代理市场调查公司点子公司筹划公司$$1.4九十年代后半期的管理咨询业麦肯锡、安达信、罗兰贝格等跨国咨询公司纷纷抢滩中国外乡咨询业逐步崛起海尔、海信、联想、华为、TCL、中兴、华侨城、平安保险等一批优秀企业已先行引进了咨询效劳。中国咨询业市场还处于培育期和开发期。

1、外咨网络的优势资源的优势先进经验的积累团队作战2、内咨了解外乡市场有文化根底价格低廉单枪匹马外咨内咨咨询公司成功因素知识管理高级合伙人公司文化客户关系过去业绩二、管理参谋的特质专业性建议性管理参谋的职责是提出高质客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。独立性管理参谋公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。长期性管理参谋不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理参谋将一直关注着企业的开展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理参谋将再次继续帮助企业解决问题。2.1参谋的特性管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。2.2参谋的角色企业医生传输中介管理雇佣军专业技能专家筹划人企业家辅导者管理知识供给商三、管理咨询的方法

1、正确提出问题2、选择管理工具3、完整收集资料4、全面系统分析5、综合提出方案3.1正确提出问题根据企业现状根据股东要求根据董事会目标根据管理者方案运用专业知识借鉴过去经验?3.2选择管理工具根据问题确定恰当的管理工具修正管理模型以适应具体工程咨询参谋的研究中的一个核心局部就是访谈、问卷和调查①调查方法—查阅文档—企业中高层访谈—专题座谈—现场观察—问卷调查—调查—暗访—德尔菲法等②分析问题方法—五种竞争力模型—“5W1H〞法—GE矩阵—SWOT分析法—波士顿矩阵法—麦肯锡7—S模型—价值链分析—因果分析法—图表法—A、B、C分类法—80/20原那么—安盛咨询业务集成方法③

解决问题方法—专题会议—分工协作—现场解决—督导实施—组织行为矫正术—标杆学习—PDCA循环④

培训方法—理论授课—案例分析—动态模拟—魔鬼训练—角色演练⑤

其它工具—利用专业软件分析问卷—利用专业录音、录相进行问题分析—观看录相，讲解企业成功与失败案例3、

完整收集资料新华信息数据库政府管理部门国家统计部门

竞争对手公司股东广告公司公司供给商公司经销商公司决策高层公司管理中层公司执行底层网站4、全面系统分析使用管理模型定量分析定性分析内部因素外部因素头脑风暴成功经验借鉴5、综合提出方案得出分析结论提出战略建议设计实施方案实施是关键。没有实施过程，最出色的咨询解决方案也不会有多大价值。麦肯锡方法〔一〕麦肯锡思考企业问题的方法1．建立解决方案以事实为根底严格的结构化以假设为导向麦肯锡的盛名：挑战各种既定的假设，抛弃想入非非的思维。麦肯锡问题树增加饰品销售改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术根底促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位本钱原材料的获得生产程序分销系统2、制定步骤

问题不会永远是问题不要去重新创造轮子每一个客户都是独一无二的不要让事实去适应你的解决方法确保你的解决方法适合你的客户有时候你必须让解决方案来找你有些问题正好是你不能解决的，所以你就随便去解决3、80/20和其他一些重要规那么80/20规那么甭想把整个海洋煮沸发现关键驱动因素电梯测验先摘好摘的果子每天制一个图表一个垒一个垒地打要关注大画面只管说“我不知道〞不要接受“我没有什么概念〞〔二〕麦肯锡解决企业问题的工作法1、组成团队寻找最聪明的人而不要管理经验或个人习惯寻找有特殊的经验和技能的人2、处理好等级结构让你的上司脸上有光3、做研究不要去重新创造轮子特殊的研究秘诀4、进行走访做好准备：写出走访提纲在进行走访的过程中，要注意聆听和引导走近成功的7个秘诀不要让被访者远处躲藏困难的走访一定要写感谢信5、头脑风暴预先准备的力量在一干二净的屋子中进行头脑风暴练习〔三〕麦肯锡推销解决方案的方法1、情况介绍结构化记住：进行努力的边际效益是递减的预先准备好一切2、用图表展示数据保证简单明了——每张图表只包含一种信息运用瀑布图展示信息3、管理好内部沟通让信息流动起来有效信息的三个关键〔简洁、完整、结构〕凡事留神4、与客户一道工作让客户站在你一边学会与客户团队成员中的“讨债鬼〞打交道让客户参与过程让整个企业接受严格实施四、管理咨询业务的内容投资融资咨询企业重组咨询财务咨询人力资源咨询市场营销咨询生产管理咨询质量管理咨询业务流程重组咨询企业信息化咨询〔IT管理和技术咨询〕企业经营战略咨询五管理咨询的业务流程u咨询目的分析u问题分析u寻找事实u外部分析u综合分析问题u反馈给客户u寻找解决方案u选择最佳方案u提出建议u制定行动计划u协助客户实施行动计划u改进行动计划u对客户进行培训u实战执行u效果评估u撰写最终报告u制定下一步计划u项目告一段落明确需求企业诊断提出方案实施督导项目结束u首次与客户接触u初步诊断问题u提出项目计划书u签定咨询服务协议书六、管理咨询的营销策略

咨询公司的市场营销本质上是对咨询公司和咨询效劳的推销咨询公司市场营销的目的在于：创造对咨询产品的需求，提高对咨询产品的感知度；帮助创造或确认潜在的客户。做生意的本质：一项业务的目的不是创造利润而是赢得客户并保有客户。6.1确定咨询产品咨询公司必须把自己的经验包装成可传播的产品,对咨询产品进行包装有助于促使客户相信咨询公司能够实现所作出的承诺。

咨询产品的特性咨询行业是一个时尚行业，因此，咨询产品必须是最新的以满足客户的需求。咨询产品必须容易传播从某种意义上讲，咨询产品自己创造自己的市场。需包装的咨询产品包括:名称；解释这种产品要解决什么问题以及具体运作的方法；对咨询产品最有效时的情形和采取相应手段所带来的利益和好处进行描述；提供有关信息，描述相关技术的已有应用以及所产生的效果。6.2明确市场营销目标咨询公司在同客户就有关工程合作的事宜进行洽谈和沟通必须到达下面五个标准：必须让客户认识到问题的存在；必须让客户认识到问题的严重性；必须让客户认为相应的问题能够得到解决；必须让客户意识到外脑对问题解决的重要性；必须让客户意识到外脑对问题解决的必要性。请牢记：在质量和效劳上进行销售而不是在价格上进行销售。

客户往往会在以下情况下意识到问题的存在1、企业经营管理状况或市场环境发生了变化,例如：业绩严重下滑管理根底或混乱人事矛盾突出投资出现重大受挫寻求更大时机和开展2、咨询专家通常利用一些数据反响信息来引起客户对有关问题的注意。客观提供额外的资源在运作这种类型的工程方面经验丰富如果客户不满意的话，可以更换咨询专家更了解企业本身可以以其他的方式来支付报酬对处理该企业更有经验对取悦企业有更大的积极性外部咨询专家解决问题的优点内部成员解决问题的优点6.3开展市场营销活动

有关研究说明咨询专家80%~90%的工程来自于过去的客户以及推荐客户；其余的10%~20%的工程是销售的推介活动来实现的。销售推介的直接对象应该是咨询效劳的潜在未来客户。推荐客户〔介绍和引荐〕通常来自于中间联系人。一般来说，咨询公司的推荐客户来自于：现有或过去的客户；个人接触和联系；其他有合作关系的咨询公司；行业协会；其他专职参谋。咨询公司的目的是建立一个网络，“多埋管道，广泛开源〞。6.4开展推销活动

推销活动往往分成三种层次：咨询公司、咨询产品和咨询专家个人。咨询公司在现有客户和未来潜在客户之间进行咨询效劳产品的推销时所采用的方法有：小册子和其他推销出版物；机构杂志或期刊；在报纸和杂志上发表文章；对某个有意义的主题开展或赞助开展相关的研究活动并且将结果以报告的形式提交出来；讨论会，研讨会，会议，座谈会，等等；娱乐、午餐，参加体育运动或其他场合。咨询专家个人推销自己的咨询效劳或公司的咨询效劳的方式有：给报纸和其他期刊撰写文章，或者出版著作；在电视或播送上参与活动；成为全国或当地组织的会员〔行业协会、企业家协会或其他的协会组织〕。个人推销和效劳推销所采用的方法同样可以用来对公司作为一个整体来推销。另外，还有一个非常有效的方法，那就是把自己的宣传材料，如新闻简报、VCD、图片或刊物寄给目标客户。请明白：咨询参谋所做的工作通常需要几年时间才能得到回报，所以明智的做法是把奖赏获得期定为2-3年，因为要到那个时候才是真正的回报收益。

七、管理咨询成败解析

案例一：实达请麦肯锡实达集团1988年创立，1996年成为上市公司。随着产业重组的顺利实施，实达拥有了从主流到非主流、从硬件到软件的产业群。但不断增多的产品种类，使得实达每新出一个产品，就要多建一个公司，以产品为中心的纵向管理体系使得企业资源尤其是市场资源不能共享。为此，1998年8月，实达请麦肯锡对现有营销及销售体系作出评价，并针对实达的硬件产业，设计一个面向21世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。咨询的题目叫?建立高绩效的市场营销及销售组织体系?。麦肯锡的实达工程小组对实达进行了长达8周时间的企业诊断。前三周时间通过访谈实达高层、营销人员、其他人员、行业客户、代理分销商、消费者、竞争对手，分析当时各产品线的市场细分，与竞争对手及国际大公司进行比较。调查报告指出了实达存在的三大问题：最大的问题是，因实达是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享、客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及鼓励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。随后，麦肯锡提供了两套改革方案；一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；另一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。实达采用了一步到位的方案，并据此决定采用新的组织结构集团事业部制，成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销效劳部、业务方案部。新的组织结构中，有两个重要概念：一个是“市场营销〞概念，即把市场营销和销售从集团的角度别离开来，营销做产业开展的战略和方案，销售做执行和推行实现，推销所有产品；另一个是“产品经理〞概念，在市场营销部，每个产品的牵头人，对这个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作协调所有的人，充分协调这个产品的所有运作环节和经营活动。为了保证后续推进，合作双方还设计了“新产品开发、定价、广告促销、品牌管理、关键客户管理、渠道战略管理、业务方案〞7个程序。综上所述，“一步到位〞方案是个跨部门运作的浩大的战略重组工程，其形式上的变化是，拆散原有的相对独立运作的子公司，重组为硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理，从而将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构，改为尊重程序、按业务流程划分部门的水平式组织结构。根据当今企业管理理论分析，这个变革重组的实质，是由“产品导向〞向“市场营销导向〞的根本性转变，是由“以权力为中心的管理〞向“以职责为中心的管理〞转变，由“层级管理〞向“矩阵管理〞转变，由“集中决策〞向“分层决策〞转变。1999年1月1日，新体系全面运行。然而，3个月内完成营销和销售分开，至少在人力和观念上还未做好充足的准备。营销上，营销部门的人员虽然原来多从事销售，在销售过程中也做了一些营销工作，但绝非专业，却要立即承担市场调研、营销战略等各种需要专业知识及培训才能胜任的工作；销售上，转向为以客户导向，有许多交叉销售的时机，但销售人员的能力还缺乏以胜任。与此同时，即将成立的分公司的负责人也还不完全具备相应的能力。可以说，实达在方案安排、组织机构的调整、人员的培训上的过于仓促，为重组失败埋下了隐患。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户，表现出的效率极低，再加上实达电脑产品面临严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有到达原定的年度方案，企业库存和资金积压成为严重问题。实达一位员工如此评价：实达最早的主业电脑外部设备销售采取直销方式，后起的PC采取分销方式，两者本身在营销体制上就有很大的不同，以前各管一摊还能管好，但管理重组后，在新的营销体制下，一个员工要面对许多不同销售方式的产品，顾此失彼，反而降低了工作效率。而且，以前是对上一层权力负责，后来那么是在程序中级级反响，好比“打的〞与挤公车，以前“打的〞，通道直接、快速，但本钱高一点，现在挤公车，本钱低但速度慢，要一站站等人，还要绕路。重组方案推行到1999年5月，实达实在难以继续承受销售下滑的压力，又被迫将管理模式退回到原来的子公司制。这意味着麦肯锡方案在实达的终结。一来一回，不包括支付给麦肯锡的300万元咨询费用，实达付出了长达半年的经营和效益大滑坡，大量的应收帐款和物资、库存的积压，以及在重组中由于交接不清和混乱形成的烂帐等，直接和间接损失高达1.3亿元。实达案例八大反思

1、

不可用5%否认95%2、

不可让外脑替代自己思考3、

总部与分部同步双强4、

不可无视既得利益者对改革的顾忌5、

严厉解剖自身素质6、

目前仍需要强势权威主导变革7、

不可无视中间层的执行力8、

要有打持久战的准备八、管理咨询公司的知识管理知识管理的定义：在适当的时候把相关的信息与知识传送到适当的人员，使其能够有效的利用信息与知识，采取行动，产生效益。知识框架分为四个不同等级：数据、信息、知识与智慧。数据是原始函数信息是可比照并有相关资料的数据知识是可用于指导行动的信息智慧是理解为到达哪些目的如何使用哪种知识知识与信息的有效性取决于：时间性、相关性、使用人员信息与知识必需与要处理的问题或事物有关，无关的信息与知识是没有用的。信息与知识必须传送到相关的人员才能起到作用。而且是在进行决策或采取行动前得到。信息与知识在组织内部传播需要考虑三个方面：信息与知识的传播信息与知识的转换隐性知识到显性知识的转换在信息与知识的传播过程中，信息需要通过根据经验或采用某种方法对信息进行处理才能转化成知识在多数情况下，从信息到知识的转换过程对应着各部门之间或之内的工作流程销售一线市场部研发部生产部知识传播收集与传送信息收集、筛选、分析知识利用从MIS到ERPMISERPERP学习型企业知识管理流程：知识图、工作流、集成、最正确工作方法、商务智能、工作标准人与文化:态度、员工参与创新、团队行为、工作动机组织结构、企业前景与目标组织和标准知识管理的目的解决问题战略规划制定决策保护知识产权商业情报增强市场适应能力动态学习知识管理行为通过创造收集储存筛选分析分类传播共享使用知识管理涉及面人与文化流程解决技术解决技术：数据处理格式、内网、外网、数据挖掘与分析、决策支持工具、自动化技术标准企业到达知识管理的三个阶段：收集利用信息，提高竞争力持续优化供链，搞好品牌营销通过知识共享提练企业的核心竞争能力谢谢！潜在进入者购买者替代品供应者供应者的谈判权力新进入者的威胁购买者的谈判权力替代产品/服务的威胁行业竞争对手现有公司之间的竞争五种竞争力模型5高中低1产业吸引力高中低业务实力15GE矩阵问题业务现金牛业务瘦狗业务明星业务高低低高市场份额市场成长率波士顿矩阵法结构人员技能作风战略制度共同的价值观麦肯锡7—S模型公司的基础设施一般价值链主要活动利润润利服务营销与销售运作后勤运入后勤生产操作采购管理技术发展人力资源支持性活动BC20406080100100806040A累计销售额〔%〕累计品目〔%〕A、B、C分类图历程管理计划管理项目管理运作服务应用管理战略定向业务架构业务诊断经营策略能力分析能力设计