组织结构及管控培训

组织结构及管控培训今日议程组织和管控理论框架体系组织和管控的核心议题实操案例组织结构/管控模式实施策略战略目标及定位使命战略规划组织结构与管控模式是公司战略的延伸，是企业运营体系的核心模块，两者之间有较强的关联〔集团型企业尤其如此〕组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织战略目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系管控主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡管控——度的艺术集权产生原因：强化总部控制资源利用率高政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情促进分权的因素：组织的规模活动的分散性调动积极性不利于分权的因素：政策的统一性缺乏高素质的管理人员失控的风险集团型企业组织管控工程的整体框架外部因素分析整体设计思路影响因素分析标杆企业分析内部因素分析组织管控核心框架具体设计方案总部与子公司主要权责划分总部部门/岗位/职责子公司部门/岗位/职责今日议程组织和管控理论框架体系两个集团型企业的案例组织和管控的核心议题实操案例首先，从两个案例说起GE华润集团通用电气〔GE〕经过不断整合、兼并，目前形成了十一个多元化的战略性业务集团首席执行官CEO高新材料集团商务融资集团消费与工业产品集团消费者金融集团能源集团设备效劳集团公司总部CorporateCenter医疗集团根底设施集团保险集团NBC环球交通运输集团塑料有机硅企业金融效劳家电产品照明集成工业设备及效劳消费者、零售与汽车经销信贷发电能源系统管理为全球大中企业提供设备、管理融资与运营效劳飞机发动机轨道等CNBCTelemMSNBC保险水处理安防等医疗设备供给商GE交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部交通运输业务集团服务事业部驱动产品事业部铁路产品事业部工厂Ⅰ技术市场开发部销售部财务采购美洲分部欧洲分部亚太分部。。。。。。工厂Ⅱ财务部模式介绍：轨道交通业务由独立的铁路业务集团负责。集团公司为法人，全面负责集团的采购、财务、技术等职能。按业务种类下设三个事业本部，在铁路产品事业部内按区域客户的不同特点设置三大事业部，各区域事业部全面负责本区域内的市场、销售、生产。优点借鉴：集团公司统一负责采购、技术、财务等职能有利于协调整个集团的资源能力。事业本部按业务分类有利于局部业务向多元化市场开展。按区域设置事业部有利于市场开拓，在区域事业部内统一协调生产与市场有利于提高运营效率。生产的专业化分工进一步提升了产品的竞争力同时也降低了生产本钱。缺乏分析这种结构容易导致销售的专业化缺乏，对销售人员的要求较高，需要大量通材进行销售。如果GE的铁路产品种类较多的话，容易降低销售的专业性。GE总部组织精简，突出集团核心控制力公司总部CorporateCenter资源副总商业开展资深副总，人力资源首席财务官，CFO首席法律参谋&秘书首席信息官CIO资深副总，研发SixSigma品质整合战略开展管理人员开展领导能力开展财务控制审计会计联络交易法律政策GE基金资产管理财务规划和分析税务国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系GE的集团管理具有“统筹决策，分权管理〞特点，重大战略决策集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部〔投资中心〕战略管控产业集团〔利润中心〕工厂〔本钱中心〕运营管控总部主要职能产业集团主要职能制定公司的长期总体战略目标统一使用资金包括科研开发经费和技术改造资金决定投资方向审批和控制产业集团〔事业部〕的财务任命适宜的产业集团一级的经营者通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况，除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，同时审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略，帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力集产、供、销于一体一般由销售、市场开发、技术、生产、财务、供给以及一些专业分部组成销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供给那么由产业集团的供给部门统一提供每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心案例2，华润集团：按照业务差异将下属公司划分为25个一级利润中心，总部相对放权，主要通过战略、考核、资金管理等进行管控人事部财务部企业开发部审计部华润创业华润电力控股华润置地华润励致总务部特殊资产管理部华润集团领导层说明华润水泥控股华润万众业务单元划分：根据“集团多元化、利润中心专业化〞的原那么，按照业务不同将集团及所属公司分为25个业务单元〔一级利润中心〕，直接对集团总部负责，每个利润中心再划分为更小利润点，由一级利润中心统管新业务策略性投资由集团负责管控重点：战略：确定各利润中心的方向、规模和速度业绩考核和预算：考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算财务管理：包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝做假帐等高层人员管理：决定主要利润中心一把手及班子成员的组成在整合层面，负责整体协调与统一形象资金管理：总部和上市公司分别作为资金中心，对属下公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额；集团财务部门统一协调银行关系，降低资金本钱和控制财务风险常务董事会办公室……华润置地作为房地产板块的业务平台，根据地域设置城市公司说明根据地域设置：华润置地是华润集团房地产业务的旗舰公司，根据业务拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地设立了多家地区公司，目前北京公司占80%以上的业务量业务协同：设立物业管理委员会、营销联席会议、设计管理委员会、联合采购机构、工程质量管理委员会、租务管理委员会内部协同交流平台，各利润中心相关专业的第一负责人必须参加各委员会，原那么上每三个月召开一次会议，每月编制一期工作简报，华润置地有限公司华润置地（上海）有限公司华润置地（北京）有限公司华润置地（武汉）有限公司华润置地（成都）有限公司华润置地（合肥）有限公司策划部企业发展部财务部其它职能部门……物业管理委员会营销联席会议设计管理委员会联合采购联席会议项目质量管理委员会租务管理委员会华润置地〔北京〕对当地各工程实行矩阵制管理说明工程“矩阵〞制管理：华润置地〔北京〕所投资的地产工程，均执行工程经理制，同时，工程还受北京总部职能部门的业务指导，执行总工负责制、建筑师责任制集中营销：公司所有工程营销由华润置地经纪公司承担，利于专业化与职业化，形成内部市场化运作产品研发：组织专门团队，对产品进行深层次研发攻关项目部子公司华亭项目部京通项目部双井项目部西单项目部新市镇项目部华慧项目部经纪公司物业公司俱乐部公司华润置地（北京）有限公司总经理办公会人力资源部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购中心合同预算部研究发展部法律部客户服务部资产管理部薪资委员会投资委员会内审委员会请思考：1、以上案例提到的集团型企业，请您总结一下共性特点？

2、结合案例，请您谈谈对组织结构、管控模式的认识？小结：纵向来看，国外典型的多业务的集团型企业，通常按照产品和区域两个维度设立业务单元集团总部区域单元１区域单元２产品单元１产品单元２产品单元３……区域单元３………………总部负责关键管理环节、业务单元负责业务环节集团层面业务单元层面地区/工程层面按照业务差异划分业务单元；总部负责培育新业务集团总部主要通过战略、财务、考核等环节进行管控，业务操作根本放权给业务单元利润中心，负责本业务单元的各项业务运作按照地域/工程设置子公司业务单元直接负责/监控关键业务环节的操作负责本地区/工程的各项业务运作同一地域如果多个工程，还要设置工程公司，矩阵制管理负责/监控关键业务环节的操作层次清晰、合理授权横向来看，多业务集团的部门设置都需满足业务开展需要，同时强化部门间的横向协作售后效劳招商和运营营销和销售建筑施工规划设计工程获取与前期筹划融资管理、财务管理、审计、采购管理、品牌管理战略、方案管理、人力资源、行政管理……商业地产价值链集团企业各层级根据职能分工设置所需职能部门，明晰部门相互职责总部：战略/投资、财务、HR、总裁办等管理部门业务单元：业务部门〔拓展/设计/工程/本钱/营销/客服等〕+管理部门加强部门间的协作：例如华润置地的联席会议横向：合理分工、明晰权责、强化协作今日议程组织和管控理论框架体系两个集团型企业的案例组织和管控的核心议题实操案例集团型企业组织设计的几个主要议题选择怎样的组织结构类型？如何确定管控模式？〔管哪些〕如何界定总部与分部的权责关系？如何设计具体结构？〔部门、岗位、职责〕议题一：组织结构一般有四种标准类型直线职能制模式子公司模式事业部模式矩阵制模式集团公司组织结构职能制工程公司总经理财务部前期工程部本钱管理部办公室〔营销分公司〕销售部矩阵制总经理董事会审计部人力资源部营销总部投资发展部总经办成本管理部晋江项目公司盐城项目公司宁波项目部战略投资委员会薪酬绩效委员会预算审计委员会财务部工程技术部其他子公司矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的根底上，再增加一种横向的领导系统，即把按职能划分的部门和按业务划分的部门或小组结合起来组成一个矩阵。矩阵制结构常常用于业务单元与区域单元相结合开展活动的公司。事业部制事业部介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按业务或地区分为许多个事业部，事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心，事业部一般为非法人结构，但在大型企业中，法人结构的事业部也存在。子公司制华润置地有限公司华润置地（上海）有限公司华润置地（北京）有限公司华润置地（武汉）有限公司华润置地（成都）有限公司华润置地（合肥）有限公司策划部企业发展部财务部其它职能部门…………子公司模式是企业根据业务或地区成立相应子公司。子公司实行自主经营、独立核算。子公司可以分为专业化子公司和地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行组建，以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区进行组建，主要效劳于区域客户，以在该区内不断做大做强为目标。集团型企业的开展过程操作管理型战略管控型〔适度集权和分权〕高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者投资控股型子公司模式直线职能模式事业部、矩阵模式核心功能财务/资产总部规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才规划法律审计总部营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理生产运作管理操作管控战略管控管理模式功能和人员配置集分权程度分权集权与分权相结合集权财务/资产总部规划/子公司战略监控/投资管理收购、兼并公关人才规划法律审计现金管理R&D+总部组织机构的管理财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理议题二：如何确定管控模式，有三种典型的管控模式投资管控每种典型形式都具有不同的特点投资管控型战略管控型操作管控型概括管尾（结果）管头（战略）、管尾（结果）管头（战略）、管身（过程）、管尾（结果）特点以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般有少量业务管理部门通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理典型案例淡马锡、GE、和记黄浦等和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。壳牌石油、飞利浦、GE壳牌石油集团为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等IBM、万科（2005年前）IBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。适用于各业务间的相关性很小，分权程度最大各业务相关性较高，分权较大各业务相关性非常高，集权程度最高管控模式取决于企业开展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素行业特点业务战略一元化多元化开展阶段创业期成长期成熟期企业文化集权文化分权文化管理水平管理水平低管理水平高业务单元关联度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企业规模规模小规模大业务单元关联度低业务布局单点布局多点布局集权－－－－－－－－－－－－－－－－－分权集团总部对子公司的管控途径主要表达在关键业务和管理环节上战略/方案管理财务管理人力资源文化/品牌土地获取规划设计招投标管理营销筹划客户关系管理职能线业务线工程公司集团总部审计管理万科：总部高度集权，职能部门分工较细，按专业进行对口指导和管理，各地分公司只负责工程管理等具体运作万科2004年以前一直采用实行总部高度集权的方式，总部职能部门按专业对口指导和管理各地工程总部定位于“运营总部〞，负责产品设计，投融资、核心人员安排及品牌推广等核心环节，全面掌握各地分公司运营信息总部工程管理部负责方案信息管理、制度管理和专业管理，制定、发布、监控集团产品线的所有工程管理制度，负责各分公司产品线专业技术决策资金管理中心对外负责集团间接融资对内进行工程资金管理与监控，实现集团内资金资源整合和监控审计部不仅负责风险控制，还从业主角度考察楼盘品质，发现问题并要求工程公司解决各地分公司权限较小，只负责工程管理、本钱控制、权限内采购及后期效劳等环节，销售环节甚至完全外包工程部：更加单纯，只负责工程现场管理股东大会董事会监事会董事会秘书总经理规划设计部工程管理部市场营销部电子商务公司物业开展公司房地产开发公司文化公司其他控股参股公司财务管理部审计法务部资金管理中心集团办公室企划部人力资源部物业管理部城市公司总经理设计管理部本钱控制部工程管理部营销部财务部工程经理部1工程经理部2工程经理部n土建组安装组园建组后勤组2004年总部架构分公司架构总经办金地：总部相对放权，控制关键管理职能和关键业务环节，充分发挥各地公司的自主性金地的管控机制：集团总部：聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制，如工程投资决策、总体设计方案、营销筹划方案等，均由母公司评审与拍板子公司充分的授权：除工程投资决策等几项重大决策外，集团总部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反响速度和对当地市场的适应能力工程部：地区公司对工程部充分授权，工程部负责采购、施工、销售，工程部的责、权很清晰，负责工程的质量、进度和本钱，决策自主权大，效率高但对区域的首个工程，总部采用运营型管理，全面参与管理集团总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心建立上下认同的总体开展战略，使母子公司朝着共同的目标开展抓好财务控制：财务统一管理，如子公司的财务负责人任命，资金的统一配置、调度和预决算管理做好信息共享及中央效劳：通过强大的信息平台实现信息共享，使集团可以及时监控下面资金调配、生产进度、销售进度情况形成统一的企业文化：建立金地公司统一的行为道德标准，让员工知道如何做人做事建立绩效管理体系：制定从定量到定性的考评方法，准确评估员工表现，减少抱怨并促进员工能力提高投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心各子公司战略财务信息企业文化绩效管理金地集团总部定位资料来源：金地公司资料、北大纵横分析金地的组织结构六大职能部门，两条线：业务线：技术管理部〔产品研发、规划设计、工程巡检〕、经营管理部〔战略规划、方案管理、土地储藏〕、资本管理部〔证券融资、股权管理〕管理线：行政管理部〔行政/品牌/法务/客服〕、财务管理部〔财务会计/本钱管理/审计〕、人力资源部〔薪酬/绩效/培训〕区域管理：根据区域重要性，确定分支机构级别区域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，负责三大经济圈的工程管理，在当地开发工程，并向周边城市渗透，如北京公司在天津获取工程；上海公司在宁波开发工程；深圳公司在东莞、广州开发工程城市公司：在中、西部内陆地区具有开展潜力的中心城市〔如武汉〕，设立公司进行长期运作，此外金地还对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，寻找适宜的时机进入工程公司：根据个别工程的收益情况，在一些二、三线城市选择一些工程，以提高盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳股东大会董事会监事会董事会秘书总裁技术管理部经营管理部资本管理部北京金地公司上海金地公司深圳金地公司武汉金地公司财务管理部行政管理部人力资源部公司投资、财务委员会和外部专家顾问团山西办事处山东办事处西南办事处西北办事处东北办事处通过两种典型模式的比照，万科的运营效率相对较高分权集权金地万科管控－－度的平衡

2001年2005年

扣除非经常性损益后的净利润（亿元）股东权益（不含少数股东权益）（亿元）扣除非经常性损益后的净利润（亿元）股东权益（不含少数股东权益）（亿元）金地1.212.73.127.4万科1.931.213.383.02005年主营业务利润（亿元）房地产开发在职员工（人）人均创利（万元）开发项目数平均每项目人数分布城市万科301924160454316金地8102080101026金地与万科的纵向比照：利润和股东权益增长情况金地与万科的横向比照：员工效率集团型企业的开展一般都要经历由集权到分权的过程操作管理型战略管控型〔适度集权和分权〕高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者投资控股型子公司模式直线职能模式事业部、矩阵模式议题三：在确定了总部定位后，还应该进一步明确在关键业务和职能环节上的权责分工战略/方案管理财务管理人力资源文化/品牌土地获取规划设计招投标管理营销筹划客户关系管理职能线业务线子公司做哪些？总部做哪些？审计管理例如财务管理集团总部子公司财务体系建设制定集团统一的财务管理制度、操作细则及相关模版，并指导实施严格按照总部制定的财务制度、操作细则及模版进行操作预算及资金管理指导项目公司编制资金收支计划并最终审核，监督项目公司执行根据项目公司上报的资金收支计划编制集团资金收支计划审批项目公司计划外资金需求统一调配集团资金根据各部门上报的预算计划编制项目公司资金收支计划，报总部审批后执行；对于临时增加的计划外资金需求，报总部审批后再执行

融资管理审批项目公司上报的贷款方案，并指导项目公司办理负责研究信托、债券、上市等创新性融资；负责与银行建立银企合作关系，获得授信额度负责当地项目贷款的具体办理，将当地项目贷款方案报总部审批后执行会计核算建立公司统一的会计核算体系，监督执行汇总项目公司报表，编制集团合并报表按照集团统一的核算体系进行会计核算及时将项目公司报表上报集团财务统计制定集团统一的财务统计制度，并指导项目公司实施严格按照总部的财务统计制度，根据当地统计报表要求填写和上报议题四：设计具体的部门、岗位和职责部门和岗位的横向设计：分工协作的度专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，沟通协调的本钱越高目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；低端组织局部那么实行一岗多能，防止分工过细，从而减