平衡计分卡与策略地图

BalancedScorecard&StrategyMaps

平衡计分卡与策略地图2组员介绍护理陈雅芳EMBA98电子钟朝钧EMBA98机械陈世明EMBA98贸易许东赞EMBA98汽车戴武成EMBA98制药陈淑华EMBA98营造罗大德EMBA99组仔头金融黄琼瑶EMBA983报告架构一、平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)与策略地图简介二、BSC与策略地图之导入步骤SWOT&五力分析客户需求之探索平衡计分卡之设计步骤策略议题策略目标衡量指标目标值行动方案平衡计分卡之运行原则及各构面与设计重点说明三、BSC个案公司应用实例4罗伯‧柯普朗RobertS.Kaplan大家好！我是哈佛大学会计学教授，也是平衡计分卡团队董事长戴维‧诺顿DavidP.Norton)我是复兴方案公司CEO，平衡计分卡团队总裁5平衡计分卡与策略地图的重要意义哈佛商业评论平衡计分卡为近七十五年来最具影响力的管理思维。财星杂志评论世界1000大的企业中，有55％实施平衡计分卡绩效卓越。国内学术界国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC&六标准偏差)。平衡计分卡就是关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicator)一间公司约30个KPI(需扬弃松散的多数，掌握关键少数)指标所衡量的，是替企业创造竞争优势，使顾客满意与突破绩效的因素绩效衡量、管理控制、策略控制的管理工具以策略为联系桥梁，指标是连结一连串的因果关系指针是策略导向、市场导向、重点导向、未来导向6策略因果关系(好因种好果/坏因使好果不常在)增加市占率增加利润增加新产品增加新产品增加利润增加市占率增加利润增加新产品增加市占率抢市场/营销/广告Ex:电信业者生前契约业者流程产品创新(创新不只于商品)Ex:3M/房仲业者Ex:BENQ(代工/组装手机自卖手机)资本额过大需不断创新需会作生意缺点利润最大化7财务构面目标衡量指标目标值行动方案为了获致成功,我们对股东应如何表现?内部程序构面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景,我们应在哪些流程有卓越表现?顾客构面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客?学习与成长构面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景,我们的组织应如何学习与改进?策略与愿景定义策略的因果关系图(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.77.)8策略性的结果将组织使命转化为期望的结果使命我们为何存在核心价值我们的信仰为何愿景我们想要变成什么样子策略我们的方法与计划平衡计分卡执行和焦点策略行动方案我们需要如何做个人的目标我需要如何做满意的股东愉悦的顾客有效的流程充满士气与良好技能的工作力(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.73.)策略地图策略的演绎9目标管理V.S.策略聚焦的管理过去的做法目标下达将目前的事情做得更好未来的做法策略沟通着眼于未来的事情10内部分析外部分析StrategyMaps&BalancedScorecardSWOT之策略管理程序界定目标环境分析分析组织与资源界定机会与威胁界定优势与劣势重新评估目标策略形成策略执行结果评估11五力分析&SWOT形成策略顾客分析产业分析大环境分析竞争者分析内部环境分析绩效分析组织分析成本分析产品组合分析财务分析外部环境分析五力分析策略形成交叉分析12长期股东价值生产力策略成长策略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值价格品质亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌产品/服务特性关系形象顾客价值主张法规与社会流程改善小区与环境的流程创新流程创造新产品与与服务的流程顾客管理流程强化顾客价值的流程营运管理流程制造并运交产品与服务的流程人力资本信息资本组织资本技巧/训练/知识系统/信息库/网络文化/整合/领导/团队策略性工作族群策略性信息科技组合组织变革时间表创造连结创造齐备程度策略整合创造价值财务构面顾客构面内部构面学习成长出自”STRATEGRMAPS策略地图”P.98图2-913策略地图&BSC展开后各项要素架构出自”STRATEGRMAPS策略地图”P.100图2-10策略议题策略目标衡量指标目标值行动方案预算14现有商品利润维持

新服务性商品营收成长

(车辆或行有关的服务商品)提供专人服务平台创值car产品组合专人服务与协同服务流程管理新服务商品及服务方式设计流程培养新服务商品设计能力CRM亲切的客户服务价值链增进市场分析能力

VIP专属客服中心顾客满意度学习成长面财务面顾客面内部程序面利润成长专人及客制型的服务管理客制化服务能力专人及客制型的服务领导者（出处：某汽车公司管理学会）垂直缺口分析范例异业结盟异业结盟与开发能力价值链整合与管理153.形象和商誉：①品牌知名度②商品之信赖度1.产品和服务属性①功能②质量③价格2.顾客满意度关系：购物及经验和个人服务质量商品一次购足服务气氛非常满意客户需求探索其价值主张16衡量指标于四个构面的分配比重财务构面顾客构面内部程序构面学习成长构面收入净额毛利费用下降率顾客满意度顾客延续率新客户数新产品开发数品质效率员工满意度员工留任率新技术导入ROIEVA…..40%15~20%25%15~20%17平衡的意义外部过去短期落后内部未来长期领先财务顾客流程学习成长18平衡计分卡演进过程策略管理:讲在前面做领先的事绩效管理:结果论落后管理20031993用因来控制果19新进入厂商的威胁MichaelPorter的五力分析模式客户的议价力供应商的议价力替代性产品的威胁产业内的竞争者20建立SWOT分析表21F11服务性商品利润成长72小时电访顾客满意度客服中心建置进度训练时数及成绩衡量指标IF-THEN分析检视其因果关系F11服务性商品利润成长C11专业顾客服务中心IP11协助客服中心建置与流程管理L11关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析能力的培养策略性目标财务面顾客面内部程序面学习成长面编码原则:Ex:F11F代表财面第1个1代表第一个策略议题第2个1代表第一个议题内的第一个策略目标三小时内问题解决比率24小时解决顾客抱怨满意度对照标竿企业的现况22创造策略性行动方案的五个步骤(出处:Niven,P.R.,2002,Balancedscorecardstepbystep:maximizingperformanceandmaintainingresults,JohnWiley&Sons,Inc.,p.190.)列举现有的行动方案描绘行动方案与策略性目标的关系剔除无策略意涵的行动方案发展策略性行动方案为策略性行动方案排列优先次序23行动方案之描述24整合性策略管理体系的架构蓝图SWOT&五力分析平衡计分卡策略因果IfThen描述策略行动方案日常营运流程高阶策略管理会议订出行动方案优先级分配预算以执行绩效评估激励奖酬因果关系假设测试.实施成效检讨差异分析前提假设测试分析结果重新思考策略形成修正平衡计分卡策略形成系统策略具体行动化系统策略执行系统策略学习与回馈系统行动方案指标策略议题及目标构面25反省与回顾架构模型

(策略管理新论-司徒达贤)1.描述过去势态(前年执行环境分析)2.检验目标达成水平(前年KPI达成情况)4.研究变化(经验曲线与季节指数)3.找出前提(前年绩差原因探讨)5.描述未来策略势态(今年目标设立)6.检验各方案目标组合满足程度(草拟行动方案)8.验证前提(策略议题)7.找出各方案前提(行动方案达成影响分析)9.选择策略方案(拟定KPI指标)10.规划行动计划(规划落实策略之行动方案)PDCA策略地图~反省回顾之范围~经验曲线SWOT分析找出问题点26绩效分析(以颜色区分/说一样的话)绩效指标仪表绩效管理报表绩效指标仪表绩效多维分析KPI值成效各商品达成状况27SWOT&5力分析脑力激荡(顾客要甚么)?策略议题及目标之界定因果分析及缺口分析衡量指标设计可行之行动方案规划BSC才真正开始平衡计分卡之导入步骤28个案公司应用实例29企业使命与愿景价值观:持久贡献.自我尊重.能力强.有效率.勇于创造使命:人.车.生活的解决者愿景:南台湾汽车生活经营典范追求卓越组织学习杜绝浪费流程创新经营理念30产业竞争者对抗力T/F/C/H牌汽车经销公司NISSAN其他DLR/民间服务厂进口汽车经销公司平行贸易输入其他汽车品牌加入市场潜在进入者威胁力上游供货商议价力受制裕隆策略保险控卡/分期利率调整现有替代者威胁力大众运输、出租车汽车出租、其他交通工具价格信息高度透明市场价格秩序混乱下游消费者议价力MichaelPorter的五力分析模式31ACTION(ST用强势来监控威胁)ACTION(WT用强势机会排除弱势威胁)威胁(T)机会(O)追求卓越组织学习杜绝浪费流程创新服务理念ACTION(SO把握强势与机会创造业绩)ACTION(WO利用机会排除弱势)弱势(W)强势(S)S1:主管稳定度高,经验充足,管理制度标准化,模式化,偏差度低S2:市场反应及应变能力强S3:教育训练落实/专业能力提升S4:数据库运用效率提升S5:外围商品管控力强S6:财务结构健全,资金取得利息较低O1:辖区占有率提升,RVI导入形象提升O2:YL导入各阶教育训练辅导课程O3:TOBE市场认同度增加O4:感心服务卡及6510项目推动O5:保险/分期供货商选择性商品增加O6:YNMCS及J.D.Power客户满意度提升W1:顾客满意度执行技巧较弱W2:辖区分布广，管理线过长，管理成本提高，客户回厂不易W3:业代流动率高,客户维系度不足W4:专业证照合格率低,专业能力不足W5:接待/值班人员立即接待度低T1:竞争品牌价格战激烈,恶性竞争T2:NISSAN无新车上市,车款不齐

(轿式6人车款)T3:劳退新制,企业费用增加,景气持缓T4:辖区客户消费保守,集客力弱T5:私人服务厂遍布,低价侵蚀服务市场T6:捷运施工交通黑暗期,消费者推迟购车S6.01.03.O6:建构新RVI硬件,提升公司形象,提升来店及回厂率!S3.S4.S5.O4.O5:满足客户多变需求,加强保有客户维系,提升公司营收S1.S2.S3.O2:培养各部门人才,因应未来竞争S3.S4.O3.O4:加强差异化营销包装及推展S1.S2.S3.T1.T2.T3:员工能力分级,提升员工专业能力,应对价格威胁S3.S4.T2:落实顾客关系管理,预防客诉发生,提升客户满意度S1.S5.T1.T2.T3:强化外围管理及增加外围商品业绩以降低价格竞争之伤害S2.T4:创新服务流程及商品营销W1.O1.O2.O4.O6:落实CS管控,提升服务品质,提升公司形象及赢取客户认同度W2.O1.O4.O5:加强竞争厂牌情报搜集及策略联盟W3.W4.W5.O2:教育训练落实及推展,提升专业能力W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3:落实执行力三大核心策略强化执行力,减少弱势威胁W2.T1.T2.T3:知识移转,成功个案分享W3.W4.T1.T5:员工满意度提升,激励士气降低流动率,培育人才SWOT分析ACTION(ST用强势来监控威胁)ACTION(WT用强势机会排除弱势威胁)威胁(T)机会(O)追求卓越组织学习杜绝浪费流程创新服务理念ACTION(SO把握强势与机会创造业绩)ACTION(WO利用机会排除弱势)弱势(W)强势(S)S1:主管稳定度高,经验充足,管理制度标准化,模式化,偏差度低S2:市场反应及应变能力强S3:教育训练落实/专业能力提升S4:数据库运用效率提升S5:外围商品管控力强S6:财务结构健全,资金取得利息较低O1:辖区占有率提升,RVI导入形象提升O2:YL导入各阶教育训练辅导课程O3:TOBE市场认同度增加O4:感心服务卡及6510项目推动O5:保险/分期供货商选择性商品增加O6:YNMCS及J.D.Power客户满意度提升W1:顾客满意度执行技巧较弱W2:辖区分布广，管理线过长，管理成本提高，客户回厂不易W3:业代流动率高,客户维系度不足W4:专业证照合格率低,专业能力不足W5:接待/值班人员立即接待度低T1:竞争品牌价格战激烈,恶性竞争T2:NISSAN无新车上市,车款不齐

(轿式6人车款)T3:劳退新制,企业费用增加,景气持缓T4:辖区客户消费保守,集客力弱T5:私人服务厂遍布,低价侵蚀服务市场T6:捷运施工交通黑暗期,消费者推迟购车S6.01.03.O6:建构新RVI硬件,提升公司形象,提升来店及回厂率!S3.S4.S5.O4.O5:满足客户多变需求,加强保有客户维系,提升公司营收S1.S2.S3.O2:培养各部门人才,因应未来竞争S3.S4.O3.O4:加强差异化营销包装及推展S1.S2.S3.T1.T2.T3:员工能力分级,提升员工专业能力,应对价格威胁S3.S4.T4:落实顾客关系管理,预防客诉发生,提升客户满意度S1.S5.T1.T2.T3:强化外围管理及增加外围商品业绩以降低价格竞争之伤害S2.T4:创新服务流程及商品营销W1.O1.O2.O4.O6:落实CS管控,提升服务品质,提升公司形象及赢取客户认同度W2.O1.O4.O5:加强竞争厂牌情报搜集及策略联盟W3.W4.W5.O2:教育训练落实及推展,提升专业能力W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3:落实执行力三大核心策略强化执行力,减少弱势威胁W2.T1.T2.T3:知识移转,成功个案分享W3.W4.T1.T5:员工满意度提升,激励士气降低流动率,培育人才（CRM管理）32SOSTWOWTSWOT主要策略1.提升品牌形象-建构RVI,提升公司形象2.营收成长策略-现有利润维持,开发外围商品利润3.人才培育策略-培养各部人才,因应未来竞争4.差异化策略-差异化营销包装及推展1.提升客户满意度-高效能全传播策略2.提升员工专业能力-业务/服务战力提升计划3.提升外围商品绩效-强化外围管理4.创新服务流程及商品-流程改善1.提升服务质量-落实CS管控,赢取客户认同2.提升策略联盟-加强竞争厂牌情报搜集及策略联盟3.提升员工专业能力-业务/服务战力提升计划1.强化执行力-落实执行力三大核心策略2.建构知识管理-知识移转,成功个案分享3.提升员工满意度-激励士气降低流动率,培育人才33公司策略目标形成提升客户满意创新流程强化执行力人力培育策略差异化商品及流程策略性议题策略性目标财务构面顾客构面内部流程学习成长创造顾客、员工、股东价值新RVI据点提升公司形象落实CS管控提升客户满意度加强策略联盟专业能力提升管理能力提升KM知识管理平台建立强化执行力建构员工满意的工作环境多元商品开发能力提升营运管理卓越现有商品利润维持创新服务商品利润成长税前净利2500万企划能力提升营收36亿34C1提升顾客满意度IP4营运管理卓越学习与成长面财务面顾客面内部程序面F1营收利润成长组织文化：创新小组/查核小组/教育训练小组深入每一环节,进行组织差异诊断及修正F2营运目标达成IP3提升员工满意度IP1知识平台建立及知识移转IP2强化执行力L1专业能力提升L2企划能力提升L3多元商品开发能力C2提升公司形象C3加强策略联盟IT基础建设：网络+软件布建导入电子报,据点计算机+单枪投影机布建完成,进行使用者教育训练L4据点主管营运管理能力.F11现有外围商品利润维持.F12创新服务商品利润成长(车辆相关的外围商品).F21总营收36亿.C11差异化商品及服务.C12强化顾客服务管理.IP11强化数据库应用.IP32建构满意的工作环境.IP12成功个案分享.L11专业能力/战力提升.L12教育训练排定及推行F=财务面C=顾客面IP=内部程序面L=学习与成长面短期(一年内完成,后续维护)中长期(一年内不会着手进行)短中长期(在短期内开始做,且在一年内无法完成,并于不同阶段做到不同程度)某公司策略地图展开及其因果关系.F21税前净利2500万.C21新RVI据点设立.C22消费者口碑建立.C31加强供货商与下游厂商提供满足客户商品.IP31良好的生涯规划及培育.IP21PDCA检核机制建立.IP22多元商品推动流程.IP41管理模式化奖惩明确.L21企划能力教育训练.L22成立创新小组.L31商品开发能力.L32供应链管理流程设计.L42学习型组织建立.L41管理才能教育训练..................35目标设定及行动方案展开实绩净利率◎0.6%1.49%--业务/服务达成年度目标资产周转率◎6.00%3.80%--营业费用率◎12.93%6.35%--配合YL认列科目调整负债比◎233.8%75%--配合现金增资流动比◎86.00%123.25%--全公司营收◎33.8亿36亿--依04’年预算计划执行税前损益◎2022万2504万--依04’年预算计划执行业外收入◎6573万5265万--依04’年预算计划执行CS满意度前五名◎NO.12NO.5NO.4NO.3依CS提升行动计划书执行客诉管理流程(追踪100%)◎-100%100%100%依CS提升行动计划书执行提升公司形象RVI改建据点◎-4据点3据点3据点依YNMRVI改建进度计划策略联盟策略联盟商品提供(全年)◎2项/年3项/年4项/年5项/年策略:行动计划/执行/检讨◎-100%100%100%营运:稽核小组检核(每◎-2次/月2次/月2次/月人员:绩差项目/教育改善◎-1次/月1次/月1次/月KM平台建立◎-94/6完成--成功个案分享◎-3篇/月4篇/月5篇/月设备安全检查率◎-1次/月1次/月1次/月员工旅游规划◎国内1次国内1次国内2国内2员工生涯规划(训练时数)◎-3hr/月4hr/月5hr/月专业能力教育训练落实度◎-100%100%100%依04’年教育训练办法实施管理才能教育训练◎-100%100%100%依04’年教育训练办法实施企划能力教育训练◎-100%100%100%依04’年教育训练办法实施多元商品开发能力教育◎-100%100%100%依04’年教育训练办法实施'04年目标值提升客户满意度

全公司2004策略展开之各项目标面构策略目标管理目标KPIPI'05年目标'06年目标行