第六讲产品差异化策略

2023/1/15

第六讲

产品差异化策略2023/1/151-2为什么要追求差异化环顾四周你就会发现，产品惊人地相似，我们正被趋同化的产品包围着：技术、品质、款式、功能、服务……差别在日益缩小。在全球化、信息化的时代，甚至人们的文化和生活方式等也在交流中变得日益相似。特点何在——你凭什么要让顾客买你的产品？公司的知名度和区别度——顾客怎样从众多的厂商中认准你的公司？产品的差异度和顾客的认知——顾客怎样从众多雷同化的产品中发现你的产品？靠低分取胜的汽车《知识窗》2014年第2期美国街头，一群年轻人手拿调查问卷，让来来往往的路人为两款车的外观打分。大家看到，问卷上的A款柔美温和，B款则狂野奔放。很快，路人根据自己的喜好分别给两款车的外观打了分数。几天之后，一个名叫菲比的小伙子集中整理了这些年轻人手中的问卷数据，然后提交给自己的上司——美国通用汽车总公司产品开发副总裁罗伯特·A.卢茨。原来，美国通用汽车公司刚开发出一款性能优越的汽车，但公司高层对车的外观风格形成了两种不同的意见——一部分人觉得应该给这款车配上柔美温和的外形，另一部分人却觉得狂野奔放的外形更有市场。在拿不定主意的情况下，卢茨提出让大众选择并决定新车的外形。助手菲比给卢茨提供的调查数据一目了然——满分是10分，A款平均得分为7.5分，B款平均得分是5分。卢茨扫了一眼总数据，然后拿过菲比手中那一沓厚厚的调查问卷，一张张地翻看起来。看着看着，他开心地笑了起来。菲比问：“您是否决定推出7.5分这款外形的车？”没想到，卢茨坚定地回答：“不！我们要推出只得5分的这款。”看着菲比一脸不解的表情，卢茨向他摊开了手中那一张张评分表，说：“你看看，得5分的这款，很多人给它打了9分和10分，也有很多人给它打了1分甚至是0分，这表示，有人疯狂地喜欢它，有人则极端厌恶它；而得7.5分的这款，问卷里的打分几乎都是6分、7分、8分，这表示，没有人讨厌它，但也没有人对它非常有激情。现在的汽车行业竞争十分激烈，市场已经变得十分拥挤，所以，只有狂热的少数人最有可能购买我们的新款汽车。那些给B款打上9分、10分的人，正是我们要挖掘的潜在客户！”卢茨的独到分析让菲比心服口服。很快，通用汽车公司按照卢茨“为少数人而开发新产品”的思路，推出了狂野奔放型的新车。卢茨的眼光果然精准独到，这款新车刚一上市就受到了一部分人的狂热追捧，很快销售一空。通用汽车公司的这次成功，带给了许多企业一个深刻的启示——推出新产品，多数满意往往比不上少数狂热。这是因为，多数满意的人的内心常常只夹杂着喜欢的情绪，而少数狂热的人的内心却一定夹杂着购买的欲望。后者，正是企业盈利的关键。2023/1/151-4讨论的问题——企业的产品策略通过产品差异化避开惨烈的竞争。企业要提升自己的价值，首先要提升消费者的价值。现实中，同质产品和信息完全的假设是不真实的，而剔除这些假设对分析现实经济中的企业竞争策略具有重要影响。2023/1/151-5新闻分析：苹果正在死去（2013-5-24上海证券报）乔布斯发现，斯考利以前供职的百事可乐，产品可以数十年不变，顶多更换一下可乐瓶子。在百事公司，营销部门的人最有发言权，他们很容易升职从而掌管公司。对百事，这不是坏事；对高科技公司，这却是灾难。“一旦高科技公司形成垄断，公司业绩的提升，就不得不依靠营销部门，于是他们逐渐控制公司，而产品部门的人被边缘化，公司就丧失了打造优秀产品的热情和能力。产品部门的功臣慢慢被不懂产品的人排挤，他们不只是缺少研发产品的技术和能力，而且也并非打心底愿意替客户解决问题。”高科技公司一旦失去灵魂，就成了行尸走肉，死亡是迟早的事。乔布斯发现，许多公司有个不可逆转的怪圈——过了草创期，重点就与开始阶段不同了。公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当成了工作本身。此时，往往是销售人员占据了公司主要位置，因为他们给股东创造着市场份额，而产品技术的魂魄则被外包装给遮蔽了。销售人员渐渐取得了主控权。公司如果锁定的是股东利益，而不是最终客户的福祉，那么，由销售掌控的市场，只能是表面上的，一时的风景。真正掌控市场命脉的，是独一无二的产品优势，是要有一批一心想着产品的人，他们才是产品的魂，才是公司的魂。可惜公司一大，匠心、匠魂就被剥夺了主控权。2023/1/151-6现实问题新经济背景下，利润转移呈现出以下特点：①利润从产品的制造环节转向销售环节（1:9）；②利润从产品的销售环节转向消费环节（手机行业1:10，汽车行业1:4.7）；③利润从价值链的中间环节分别转向上（研发）、下游（服务）环节。请分析利润转移的这种现象及其背后的原因。2023/1/151-71984年，一群街头表演者创办了太阳马戏团。在不到20年的时间里，他们巡回世界90多个城市，观众多达近4000万人，他们的收入水平也达到了一个新的高度——超过了被称为全球马戏大王的玲玲马戏团(Ringling)经过100多年的努力才取得的高度。马戏是一个日渐衰落的产业，其主要顾客群体是孩子们，但现在孩子们更热衷于泡网吧、追明星、看体育比赛，再加上动物保护组织对马戏团役使动物的反对，其收益和利润日益下降。太阳马戏团的成功不是靠在日益萎缩的马戏市场中夺取顾客，即与玲玲马戏团去争抢一块越来越小的蛋糕，而是去开拓崭新的市场空间。传统马戏的魅力突出体现在三个关键元素：帐篷、小丑、经典杂技表演。太阳马戏团保留了小丑，却将其幽默从闹剧型转向高雅型；保留了帐篷这一独特的场地形式，并且把帐篷设计的外观辉煌、内部舒适；减少了杂技和其他惊险刺激的表演，却将戏剧元素（故事、音乐、舞蹈）等引入。新的“产品”吸引了新的顾客群：成年人、商界人士。他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受这项前所未见的娱乐。在成本方面，由于剔除了传统马戏表演的昂贵成本因素，如动物表演以及马戏明星，太阳马戏团成功地大幅度降低了成本。

追求差异化与低成本是太阳马戏团所创造的娱乐体验的核心所在。引子：太阳马戏团的成功——《蓝海战略》2023/1/151-8红海与蓝海红海是指竞争非常激烈，以致于竞争者都“鲜血淋漓”的那些市场。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。“蓝海战略”不过是产品差异化的一种形式或一种方向。2023/1/151-9红海战略与蓝海战略的比较红海战略蓝海战略在已有市场空间中竞争开辟无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值和成本之间进行权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按照差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统采用同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统

——《蓝海战略》W·钱·金，勒妮·莫博涅2023/1/151-10主要内容一、产品差异化与企业利润二、基于客户价值的特征方法三、面向竞争的产品定位博弈四、价值创新的环境、成本与收益五、利润最大化的广告（品牌）决策2023/1/151-11一、产品差异化与企业利润1.产品差异化的内涵2.产品差异化的动机3.产品差异化决策的基本原理2023/1/151-121.产品差异化的内涵产品差异化：（productdifferentiation）就是通过改变产品的外观、型号、功能、包装、商标以及服务质量等，以区别于竞争性产品。产品差异化是垄断竞争产业中一种十分重要的竞争手段。差异化能使公司得到竞争利益的根本原因是使顾客认识到该差异的价值，从而愿为这种差异“多付出一点”。差异化可以解释餐饮业、服装产业的“几家欢喜几家愁”现象。2023/1/151-13有效的差异化差异化——设计、选择一系列有意义、有价值的差别，以使本公司的产品、服务与竞争者相区别的行动。重要性：该差异化能向相当数量的买主让渡较高价值的利益；独特性：是其他企业所没有的；优越性：该差异化明显优于通过其他途径获得相同的利益；可沟通性：使顾客能够并易于感受到这种差异；不易模仿性：难以为其他竞争者跟进模仿；可赢利性：可以为公司带来新的利润。2023/1/151-14产品差异化的分类产品差异化的表现：产品的实际差别和消费者感觉的产品差别；产品差异化的方向：横向差异化和纵向差异化；产品差异化的途径：硬差别（生产过程中的技术创新）和软差别（产品销售过程中的广告和服务）。2023/1/151-15产品差异化的表现产品的实际差别，即可以看得见、摸得着的差别。例如，同一种自行车在质量、形式、颜色等方面的差别。消费者感觉的产品差别，这种差别更多地来自消费者的心理感觉。产品是否有差别以消费者的认知和承认为标准，要让消费者感觉到你的产品的确有差别。2023/1/151-16产品差异化的方向横向差异化：（horizontaldifferentiation）当产品在某些方面的特征或元素发生改变时，消费者的评价会因人而异——外观的改变。如某个车型颜色的改变、商品房户型的改变、手机薄厚的改变等。纵向差异化：（verticaldifferentiation）对于产品特征的某些方面的改变，消费者一致地表示欣赏或表示不满意——质量的改变。如汽车耗油量的降低、服装面料透气性增强等。2023/1/151-17产品差异化的途径硬差别。通过生产中的技术创新创立自己的品牌。品牌是产品质量和特色最明显的标志，据美国的调查，美国70%的消费者在购买时最重视的是品牌。软差别。广告是企业把自己的产品特色告诉消费者，让消费者认知或者使消费者把本来无差别的产品作为有差别来接受的重要手段。2023/1/151-18产品差异化的途径产品服务通路人员形象品质\性能定位\卖点销售诉求可维修性款式品牌特色送货安装用户培训咨询服务维修扁平化连锁网络专销\直销电子商务销售管理能力礼貌\亲和力可信赖性责任心沟通能力团队CIS美誉度知名度文化媒体事件2023/1/151-192.产品差异化的动机短期内获得超额利润——给予创新者的奖励。从动态竞争观点看，还可能使企业在长期中获得超额利润——“人无我有，人有我优，人优我新”。2023/1/151-203.产品差异化的基本原理成本收益比较——增量成本与增量收益的比较。增量收益的估计是关键——前提是对差异化的新产品的市场需求作出准确预测和估计。对差异化的新产品的市场需求的预测和估计需要从客户价值和市场竞争两个角度分析。2023/1/151-21二、基于客户价值的特征方法1.特征方法及其应用2.特征方法的拓展——价值曲线2023/1/151-221.特征方法及其应用特征方法：（characteristicsapproach）将消费者的偏好抽象化，假定消费者对于任何产品的偏好都可以归纳为对于该产品的一种或几种特征的偏好，并由此来分析消费者的需求。即：假定消费者的需求不是针对产品，而是针对产品的特征，对产品的需求来源于对其特征的需求。对每一类产品可以列出一些关键特征，并估计消费者对这些特征带来的效用的评价。2023/1/151-231.特征方法及其应用步骤：①抽象产品的特征；②了解消费者对不同特征的效用评价；③分析消费者的购买行为。2023/1/151-241.特征方法及其应用假设(简化问题）：①消费者购车时主要关心汽车四个方面的特征：马力/重量（加速能力）；车型大小；汽车配件（如空调、音响等）；能效（每公里油耗）。②汽车有两种——保时捷和福克斯③消费者有两类——白领和蓝领。分析两类消费者将如何在两种轿车之间进行选择。2023/1/151-25

汽车的特征车型马力/重量车型大小空调能效价格（千美元）福克斯0.30.90644保时捷1.01.21.01268

消费者对汽车特征的效用评价

（每个消费者1个效用单位=1000美元）消费者马力/重量车型大小空调能效价格（千美元）蓝领510.50.1-1白领4020400-12023/1/151-26消费者购买汽车的净效用净效用：即消费者从产品特征中获得的效用减去为此产品付出的价格。蓝领福克斯（0.3*5000+0.9*1000+0*500+64*100）-4000=4800美元保时捷（1*5000+1.2*1000+1*500+12*100）-68000=-60100美元白领福克斯（0.3*40000+0.9*20000+0*40000+64*0）-4000=26000美元保时捷（1*40000+1.2*20000+1*40000+12*0）-68000=36000美元2023/1/151-27消费者购买汽车的净效用净效用：即消费者从产品特征中获得的效用减去为此产品付出的价格。购买决策：蓝领将购买福克斯，白领购买保时捷消费者福克斯保时捷蓝领4.8-60.1白领26362023/1/151-28特征方法的评价能够将横向差异化与纵向差异化综合起来进行分析，从而成为分析产品差异化的一般方法。可以分析各种产品对于消费者来说其价值何在，并由此来评估产品差异化将给消费者价值带来怎样的影响。可以为面向竞争的企业产品差异化策略选择提供一种分析基础。不足之处：高度抽象2023/1/151-292.特征方法的拓展——价值曲线(蓝海战略)消费者的价值曲线：反映的是消费者对各种不同产品特征的偏好（即消费者的分布曲线）。产品或服务的价值曲线：反映的是产品或服务提供的价值（即产品特征的分布曲线）。产品差异化成功的条件：产品价值的分布曲线与消费者偏好的分布曲线大致相符甚至完全契合。2023/1/151-30西南航空公司的价值曲线2023/1/151-31不通过旅行社代销，而代之以直销方式（让利于消费者）；不确定座位，客户上机后可以随便坐（上机速度快）；没有头等座（节约空间，多卖12张票）；不提供转机服务（快，便宜）；不提供餐饮服务（2名乘务员，成本低，卫生简单）。西南航空公司的价值曲线2023/1/151-32汽车销售服务的价值曲线2023/1/151-33酒店服务的价值曲线2023/1/151-34“黄尾”葡萄酒的价值曲线卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。它不是从竞争对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾将原来不消费葡萄酒的顾客——那些啤酒、即饮鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。它应用四步动作框架，实施了剔除、减少、增加、创造全部四个动作，从而开启了无人争抢的新市场空间，在两年内改变了美国葡萄酒行业的面貌。卡塞拉着眼于啤酒和即饮鸡尾酒这样的替代性市场，从非消费者的角度考虑问题，创造了行业的三个新因素：易饮、易选、刺激有趣，同时剔除或减少了其他所有因素。卡塞拉发现美国大众排除葡萄酒是因为其繁杂的口味，令人难以品尝其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味较甜，更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的重新组合，推出了简单明了的酒品结构，马上得到了大众消费者的欣赏。黄尾葡萄酒的价值曲线脱颖而出2023/1/151-372.特征方法的拓展——价值曲线(蓝海战略)成功的产品差异化的前提是：它抓住了某一个消费群体的某种偏好或他们所喜欢的某些特征，并强化或突出这些特征，以此适应消费者的这种需求，从而开创出一片新的市场空间——对消费者偏好的把握、对客户价值的重视始终是成功创新的前提。2023/1/151-38在2006年3月的大众汽车全球年会上，最引人注目的消息是其在中国的业务亏损11.4亿人民币。大众中国表示，亏损与两家合资企业(上海大众和一汽大众)无关，只是因为在建项目的停工、零配件厂未投产以及产能放空所致。回顾大众集团近年在华发展历程可以发现，自1985-2001年达到其业务顶峰，大众中国占据中国汽车市场半壁江山长达10余年之久。但2002年至今，随着其他汽车巨头在中国站稳了脚跟，中国汽车市场的环境发生了根本性变化，大众在华业务开始出现危机。具体表现在近年的市场销量上，尽管大众轿车在销量上仍名列前茅，但其业绩持续下滑，市场份额逐年大跌。从2001年占据51.8%的市场份额，到2002年的43.1%，2003年的34.7%，2004年的29.2%，直至2005年的17.3%。大众汽车市场份额的下滑却伴随着中国汽车产业的高速发展。目前，中国汽车厂家林立，新品层出不穷，国内汽车市场的竞争白热化。从消费者方面来说，他们对汽车知识、汽车产品，乃至整个汽车产业有了更为深入的了解，人群日益细分，这就要求汽车企业需要更加先进的营销理念和体系以适应多元化的消费习惯。大众集团已经意识到了其在华策略滞后于中国市场的变化，以前死板的德国式技术核心型企业并不适合中国日益多元化的市场需求，正在努力向市场导向型企业转型。为此，大众集团已经把中国业务的投资亏损全部计入了2005案例分析：大众公司在中国的品牌战略

——从技术导向到市场导向2023/1/151-39年损益表中，2006年，他们不再有厚重的包袱，可以轻装上阵。种种迹象都表明了这一趋势。大众中国承诺在2009前投放12款为中国市场设计和开发的车型，并决定把成本降低40%。大众公司在中国最有利润的产品奥迪A4、A6已经完成了换代，而新的整车平台、零部件工厂、发动机厂俱己投资完毕；大众和斯柯达两个品牌的新车型将陆续引入中国市场。失败的教训使德国人与他们的两个强势合资伙伴都增强了市场意识，这些产品在设计、定价和配置上更贴近中国市场的需求。上海大众的降价“飓风行动”打开了大众中国2006反击战的序幕。飓风从上海大众的帕萨特、高尔夫和桑塔纳3000等车型上刮走了几乎是上万元的利润，但也降低了库存压力，并为上海大众铺垫好整饬经销商网络的道路。在新车型“领驭”上市之前，他们激活了网络的热情，中国消费者也开始真心地接受像两门“高尔”这样的小车。借着热销的形势，上海大众厘清了价格体系，并把那些卖得太差或是不听调遣的经销商清除出去。接着，在“领驭”的整个本土化设计改款和定价营销策略上，上海大众与大众中国共同给予了空前的重视。而在此之前，大众每次在华推出新车时都信心满满，自说自话。这一次无论从消费者的需求还是竞争者的对策等各个角度都考虑周详，果然一举成功。2006年1-2月，上海大众奇迹般地从上海通用

案例分析：大众公司在中国的品牌战略

——从技术导向到市场导向2023/1/151-40手中夺回国内销量冠军宝座。再加上两个大众合资公司今年开始以实际的终端数字而不仅仅是向经销商的开票数统计销售数字，上海大众的后劲很足。对于一汽大众，大众集团更是煞费苦心，不仅是管理层大换届、管理部门重新组阁，而且在一道降价令后，所有的经销商将完全统一终端价格。另外，大众集团还加强了对奥迪进口与国产车的经销网络的整饬、对品牌的维护并搞活二手车业务。一系列举动下来，大众集团已经将一汽大众的销售渠道完全掌握，并让它按自己的方式去运作。2006年是一汽大众的“产品”年，产品设计理念将豆多的以消费者需求为导向，设计、生产的新产品速腾、B6将会陆续登场，给消费者提供更多更好的选择。大众集团还在两个合资公司上进行了品牌分工：一汽大众做精英时尚车型，上海大众做经典典雅车型。这说明，大众品牌今后的重点将放在一汽大众，而其性价比很高的另一品牌“斯柯达”置于上海大众。这样，以后两个大众不仅可以避免捷达和桑塔纳之间那种自相残杀，也便于不受牵绊地各自为战。案例思考：①试说明技术导向型与市场导向型品牌战略的优缺点。②试分析说明大众集团现有的品牌分工的依据是什么。案例分析：大众公司在中国的品牌战略

——从技术导向到市场导向2023/1/151-41三、面向竞争的产品定位博弈1.霍特林模型：选址博弈2.产品定位与价格竞争2023/1/151-421.霍特林模型：选址博弈有两个卖冰激凌的在同一个1公里长的沙滩上决定摆摊的地点。假设：①产品同质，且定价相同（利润取决于市场份额）；②消费者在海滩上是均匀分布的，每个消费者购买一件商品；③消费者购买商品的交通成本与离商店的距离成比例，且他们在哪家购买只看距离的远近。问题：如何定位？有没有均衡？均衡状态如何？2023/1/151-430AxB11.霍特林模型：选址博弈2023/1/151-44市场最后的均衡：两个小贩都定位于现行空间的0.5公里处，各自占据一半的市场。

1.霍特林模型：选址博弈2023/1/151-451.霍特林模型：应用假设同类产品的差异可以用一种特性加以描述，而消费者对于这种特性具有不同的偏好，那么产品差异化策略就可以用该模型来进行分析。超市或商店选址最适合用此模型（要求服务和所售产品品种类型上没什么差异）2023/1/151-461.霍特林模型：应用如果以甜度来描述月饼的主要特性，月饼生产企业的产品定位就要在甜度为零的“无味”月饼和甜度为1的“全糖”月饼之间进行选择。如果消费者在甜度空间上是均匀分布的，且市场上只有两家生产企业，那么该市场的均衡状态就是：两家企业都生产甜度为0.5的月饼，从而各自占据一半的市场份额。现实中，消费者对月饼甜度的偏好通常并不是均匀分布的。企业的定位必须考虑这一需求特征，向高甜度或低甜度调整。2023/1/151-471.霍特林模型：应用如果涉及产品的多种特性，理论模型会更为复杂；如果会有多家企业参与竞争，市场均衡状态就不存在；如果不同企业的产品价格不同，均衡由企业的价格和所在位置决定：企业产品的差异化程度越高，双方的距离越远，价格竞争就相对不激烈；反之，价格竞争就越激烈。2023/1/151-48在洗发护发产品市场中，著名的品牌很多，但这些著名品牌却并不是由很多家企业生产的。事实上，一些跨国企业同时生产若干个品牌，并在市场上占据着相当大的份额。仅以宝洁公司(P&G)和联合利华公司为例加以说明。宝洁公司的洗发护发产品有5个品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和伊卡璐。飘柔的市场推广始于1989年。当年10月，飘柔在中国推出洗发护发二合一洗发露。当年12月，飘柔又推出轻使轻便装洗发露。自1994年起，宝洁公司每年举办全国性的“飘柔之星”大型活动。1996年12月，飘柔推出具有焗油效果的深层护发洗发露。1998年底，飘柔新一代配方产品推出，带来更柔顺效果和清新香味。1999年10月，飘柔推出全新包装和新改进配方，产品全面升级。2000年3月，飘柔全新推出专为中国消费者设计的首乌黑发洗发露。2000年7月，为满足市场上75%消费者的特别需要，飘柔推出轻盈均衡滋润洗发露。飘柔的广告语是：飘柔就是这样自信。现有产品形成系列，包括滋润去屑二合一、焗油护理二合一、首乌黑发洗发露、轻盈均衡滋润洗发露、多效护理多合一洗发露。潘婷的广告语“护养专家”强调其护养头发的特长。现有产品包括乳液修复系列、弹性丰盈系列、丝质顺滑系列、基本护理系列。在海飞丝这一品牌下，宝洁公司提供的产品包括丝质柔滑型、怡神舒爽型、柠檬草控油型、滋养护理型、洁净呵护型、莹采乌黑型、去屑润发精华露。宝洁公司的另一品牌沙宣强调时尚形象，为此特请美国美容名人堂和英国美发案例分析：洗发护发用品市场中的多品牌经营2023/1/151-49名人双荣誉的国际专业造型关发大师维达•沙宣为其产品进行设计。这一系列包括：深层滋养精华露、均衡滋润洗发露、质感加强造型啫喱、深层滋润洗发露、焗油去屑洗发露、深层洁净洗发露、保湿润发露、清爽线条造型啫喱、非常立体造型摩丝、自然动感造型摩丝等。伊卡璐草本精华以成分天然为主要特色，其洗发露系列包括干性配方、中性配方、油性配方、去屑配方、二合一系列(干性)和二合一系列(中性)；护发素系列包括干性配方、油性配方和中性配方。联合利华公司的洗发护发产品主要有两个品牌：力士和夏士莲。力士品牌下的产品包括专为去屑设计的去屑亮采型，受损发质适用的修复护养型，油性发质适用的清润舒爽型和中/干性发质适用的倍润滋养。夏士莲品牌系列包括：黑亮柔顺型——黑芝麻+煽油精华；长效去屑型——黑芝麻+长效去屑；多多营养型——人参；去油清爽型——绿茶；清凉去屑型——皂角+清凉薄荷；滋养修护型——核桃仁。案例思考:①在同一个市场上，一家公司为什么要经营这么多品牌?②宝洁公司在洗发护发市场中的产品差异化属于横向差异化还是纵向差异化?这两种差异化策略选择与产品特性有什么联系?③品牌经营意味着大量的广告投人和相应的成本，企业在实行同类产品的多品牌经营策略时，该如何权衡成本与收益之间的关系?案例分析：洗发护发用品市场中的多品牌经营2023/1/151-50品牌就是差异最好的品牌不仅能传达质量的保证，也是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益、服务。一个品牌可以表达6层意思：属性：如梅塞迪斯表现出昂贵、精良、耐用、快捷。利益：顾客不是购买属性，而是购买利益，属性需要转换成功能或情感利益。价值：体现制造商的价值观及特定的购买群体指向。文化：可以象征和附加一定的文化内涵，如梅塞德斯体现德国文化－－品质、组织、效率。个性：显示与众不同。使用者：体现购买和使用该产品的是哪一类消费者。2023/1/151-51品牌也是定位定位就是确定放弃与保留，以独特的个性——品牌力占据市场（品牌独特的竞争力）。品牌定位三策略：找准目标市场（产品适应群体和目标对象的所需所好）强化提升产品优势（突出个性，没有差异就没有优势，品牌扩张就失去了势能。）选择定位方法----功能性定位（理性定位，突出产品的功能价值）；表现性定位（感情定位，无法显示产品独特性时，或有意从某一角度进行产品形象设计策划，如“孔府家酒——叫人想家”）；综合性定位（上述二者的结合，使产品定位适应消费者的选择心理。）2023/1/151-52霍特林模型的扩展：圆周市场模型消费者均匀分布在一个圆周形的城市上，每个消费者只购买一单位产品。在其他条件相同的情况下，企业之间的距离将趋于一致：即，如果圆周上分布着n家企业，它们之间的距离都将是1/n。这种模型适合与描述不存在端点的产品特性，如航空公司班机起飞时间等。2023/1/151-532.产品定位与价格竞争现实中的企业通常不仅要进行价格竞争，而且还同时进行产品差异化的竞争。两阶段博弈模型：第一阶段的博弈中选择产品的定位；第二阶段的博弈中确定产品的价格。关键是企业在第一阶段选择定位时就需要考虑在第二阶段可能发生的价格竞争。2023/1/151-542.产品定位与价格竞争结论：企业之间的产品差异化程度越低，价格竞争就越激烈；反之，企业之间的产品差异化程度越高，价格竞争就越缓和。产品差异化可以看作企业回避价格竞争的主要手段之一。2023/1/151-55四、价值创新的环境、成本与收益价值创新：就是通过为客户创造最大价值提升企业自身的价值。是产品差异化战略的核心。价值创新的成功依赖于三方面的因素：一是需要深刻把握价值创新的环境；二是在成本与价值两个维度上进行选择；三是对价值创新的成本和效益作出评估。2023/1/151-56四、价值创新的环境、成本与收益1.价值创新的环境分析2.价值创新的权衡：成本与买方价值3.价值创新的成本效益评估2023/1/151-571.价值创新的环境分析价值创新的首要目的是为客户创造最大价值。谁是我们的客户？他们的价值在哪里？——企业所处的环境，特别是消费群体的一些基本特征可以为我们提供一些方向性的指示。2023/1/151-58价值创新的市场环境：中国1998年以来，中国经济就被称为“过剩经济”，但是是结构性的。要把握价值创新的方向，首先要把握中国经济所具有的结构转变的特征——经济发展的同时伴随着产业结构、城乡结构、区域结构和所有制结构等各个方面的结构转变。而且每一重结构都具有多元性或曰多层次性。产业及其结构的演化蕴藏着价值创新的商机。2023/1/151-59价值创新的市场环境：中国更重要的是，从需求一方来看，消费者日益多元化、个性化的需求也为企业进行价值创新提供了大量的机遇。中国城乡二元分割的状态天然造成了两个具有重大差异的市场，而人口众多以及社会阶层的细分又致使可以划分出更多的个性化市场需求。中国社会阶层结构存在着由生梨型结构向金字塔型社会结构演化的趋势。在此背景下，企业价值创新不仅需要关注高收入阶层，从创造客户价值角度来说，也需要关注低收入阶层。2023/1/151-601.价值创新的环境分析传统思维认为，穷人没有购买力，没有品牌意识，因此不是目标顾客。然而，普拉哈拉德指出：穷人也是敏感的企业家和具有价值意识的消费者。关键是企业能否与他们共同创新，达到共赢的目的。普拉哈拉德所提出的在全球40多亿穷人市场中发掘商机并根除贫困的思想指出了新兴市场的所在。2023/1/151-61第一层

第二、三层第四层第五层（BOP:bottomofthePyramid)40亿15-17.5亿0.7-1亿1500-20000美元大于20000美元1500美元小于1500美元1.价值创新的环境分析——世界经济金字塔2023/1/151-62BOP市场的特征总购买力不容忽视；穷人消费的结构不同；穷人也有品牌意识；BOP消费者乐意接受新技术。2023/1/151-63要将穷人转变为消费者，需要企业首先创造他们的消费能力。而消费能力的创造必须以“3A”原则为基础：即买得起(affordability)、方便买(access)、买得到(availability)。结论：从创造客户价值的角度来说，低收入阶层的消费群体同样有着他们的价值所在，它们的价值最大化同样也为企业自身价值提供了巨大的创新空间。1.价值创新的环境分析——世界经济金字塔2023/1/151-642.价值创新的权衡：成本与买方价值企业实施价值创新战略需要进行成本-收益比较。由于企业收益的提升主要通过其对买方价值的发掘和提升来实现，因此，必须关注成本与买方价值这二者之间的联系。按照成本与买方价值这两种因素提升或者降低的可能性，可以得到四种基本情况：2023/1/151-65买方价值提升降低成本增加高端战略“自杀”行为降低蓝海战略前景黯淡价值创新的成本与买方价值变化2023/1/151-66比较四种情况，容易得出：对应于买方价值降低的两种情况是不可取的。真正有意义的是另外两种，即无论是降低成本还是增加成本，企业都要致力于提升买方价值——价值创新。以价值创新为产品差异化的基本方向，企业仍然可能在高端战略和蓝海战略之间进行选择。价值创新的成本与买方价值变化2023/1/151-67蓝海战略高端战略基于横向差异化的价值创新战略基于纵向差异化的价值创新战略同时追求“差异化”和“低成本”，核心理念是开创新的市场空间（新的客户群）通过产品质量或服务质量的提升，不惜以成本的提高来最大化客户价值打破产业界限是蓝海战略的主要方向之一高端战略并不意味着价值创新就是开发奢侈品市场，“高端”对于不同的消费群体有着不同的具体内涵价值创新的蓝海战略与高端战略的比较2023/1/151-68价值创新的蓝海战略与高端战略的比较买方价值成本高端战略买方价值成本价值创新蓝海战略2023/1/151-69当消费者日益重视产品的价值而不仅仅以价格为衡量因素的时候，降低成本未必能够带来最大利润。为客户创造最大价值是“过剩经济”下的企业取胜之道。例如：列车提速、双层软卧、豪华商务列车的推出。价值创新的高端战略2023/1/151-70价值创新涉及买方价值，而买方价值是企业向买方提供的效用和价格两者综合效应的体现；另一方面，企业的利润与长期可持续盈利能力则源于价格和成本，因此，价值创新的成功实现必须建立在对有关效用、价格、成本的活动所进行的统一协调之上。3.价值创新的成本效益评估2023/1/151-712023/1/15微观经济学71价值创新的蓝海战略的成本效益分析PQ0AC1P1Q1D1ABCD2HGP2Q2FAC22023/1/151-721.产品特性与广告分类2.利润最大化广告支出3.市场结构与广告强度4.价格竞争与广告竞争五、利润最大化的广告（品牌）决策2023/1/151-73从广告决策的角度，根据消费者在购买前对产品信息掌握的情况，可以将产品分为搜寻品和经验品。搜寻品:(searchgoods)指通过市场调查可发现其质量的产品和服务（P290）。或消费者在购买前就能够了解和把握产品特征的产品。如柴米油盐、电视冰箱、个人电脑等。经验品:(experiencegoods)指在购买时无法发现其质量的产品和服务（P290）。或消费者只有在购买并使用后才能确认其特征的那些产品。如化妆品、饭店菜品、药品等。1.产品特性与广告分类2023/1/151-74针对产品的这种区分，可以将广告也分为两类：信息性广告和劝说性广告。信息性广告：主要为消费者提供各种相关信息，如产品基本特征、品种、价格、销售商地址等。主要运用在搜寻品上。劝说性广告：通过改变消费者偏好促使其购买这种产品。大量运用在经验品上。1.产品特性与广告分类2023/1/151-75企业的广告支出应属于固定成本范畴。确定能够使企业利润最大化的广告费用，首先必须确定在考虑了广告支出条件下的企业利润函数。

=P*Q(P，A)-C(Q)-A利润最大化的条件：MRA=MCA广告的简单法则：企业的广告支出在其销售收入中的比重取决于需求的广告弹性和企业产品的需求价格弹性，该比例与需求的广告弹性成正比，与产品的价格弹性成反比。2.利润最大化广告支出2023/1/151-76最优广告决策

最优广告投入量的基本原则是：广告的边际收益=广告的边际成本一个确定最优广告的指标：利润最大化的广告对销售额比率。它反映了应将销售收入的多大比率用于广告。其中：EQ,P为产品需求价格弹性

EQ,A为产品需求广告弹性2023/1/151-77Π(P,A)=Q(P,A)·P-C[Q(P,A)]-A利润最大化一阶条件是：由于第一个一阶条件可以改写为

第二个一阶条件可以改写为最优广告决策

2023/1/151-78最优广告决策

产品的需求价格弹性越大，最佳的广告对销售额比率就越小。当需求价格弹性为无穷时（完全竞争企业），这一比率为零。广告弹性越大，最佳的广告对销售额比率就越大。最优广告比率既是最优广告密度（实例：凯洛格和通用米尔斯公司的最优广告密度P288）2023/1/151-792023/1/15微观经济学79广告宣传的作用PQ0MCED[AR]1MR1P0Q0D[AR]2MR2P1Q1E1ACAC+ASC[平均推销成本]2023/1/