考评与薪资激励体系改善计划7-9

考评与薪资激励体系改善计划人力资源部

关键问题及解决办法工作进程及最终成果实例项目组织目录为什么要改善考评与薪资激励体系项目目标HHY新战略：由单一公路业务进入整个基建行业新的技能：项目开发、资本运作、创业管理等项目开发人才、金融人才、项目子公司经营人才以业绩为导向的考评方案科学合理的薪资设计以业绩为基础的激励体系新战略实施提出了以下要求建立并完善选拔、培养精英团队的机制制定完善的人员发展计划，各级领导帮助下属定出个人发展和培训计划，充分发挥下属潜力，并有针对性地进行培训对业绩与能力进行全面评估，为奖励与淘汰提供依据薪资体系必须以业绩为导向，对外具有吸引力，对内具有公平性清晰的业绩业绩要求和严格全面的评估是新战略实施的关键环节，是沪杭甬体现管理水平、不断提升业绩的强力支撑。结合沪杭甬的现状及新战略的要求，远卓管理顾问特提出此建议书。关键问题及解决办法工作进程及最终成果实例项目组织目录为什么要改善考评与薪资激励体系项目目标

符合新战略需要体系设计：关键业绩考评体系年收入方案和激励制度具体行动方案：关键业绩考评的模拟实施过渡时期的薪资激励体系项目目标关键问题及解决办法工作进程及最终成果实例项目组织目录为什么要改善考评与薪资激励体系项目目标关键问题HHY的考评与薪资激励体系应如何加以改善，提高组织效率、吸引优秀人才、推动人才发展？如何建立合理又有吸引力的员工收入方案？如何建立一套以业绩为导向的考评体系？如何确定关键业绩指标？如何评估员工潜力？如何设计考评流程？如何与员工业绩紧密结合？如何促进形成内部良好的竞争氛围？如何激发员工未来的潜能？方法论战略规划战略实施业绩评估与控制外部环境社会环境政府政策行业竞争内部环境使命/远景组织结构企业文化领导风格能力/资源运营系统环境研究使命目标战略组织/考评激励行动计划预算业务程序业绩战略管理过程反馈衡量指标体系方法论业绩评估量化到每个部门，有时候尽可能量化到个人KPI薪资结构预算体系权限职务等级序列薪资等级序列对位建立年收入制度，将不同职务等级的月薪按照50%-80%的比例发放，其余部分依据KPI的考核结果进行评价，将收入真正与贡献挂钩组织结构的调整使原订的部门预算必须重新审视应该对上半年的业绩与预算进行回顾，需要时对下半年预算进行调整在预算的基础上制订的关键业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度KPI:关键业绩指标方法论360考评能力业绩自我考评上级考评下属考评客户考评同事考评通过360度考评，考评者可以对考评对象有一个全面而客观的了解，从而对员工的发展，人力资源的激励以及整个组织的战略发展有着重要的实际意义。业绩表现的评估-关键业绩指标体系（KPI）-兼顾发展潜力、协作能力、职业道德、组织能力潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力高低尽快清除好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因方法论方法论公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依任职者业绩、市场薪资水平、任职者技能等因素调整。弱确定薪资水准的两维准则方法论评估结果及奖励是对员工过去绩效的认可或否定，是最重要的导向和反馈工具。两者的因果关系应非常明确。淘汰表现及绩效奖励全面评估物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、优先认股权、培训、提升等。不能忽视非物质性奖励，如培训、表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。关键问题及解决办法工作进程及最终成果实例项目组织目录为什么要改善考评与薪资激励体系项目目标第一阶段：第二阶段：设计HHY薪资与激励体系第三阶段：实施HHY新的薪资与激励体系时间安排7月17日—7月24日7月25日—8月15日8月2日—9月1日主要工作研究HHY现有考评与薪资激励体系的优缺点以及所面临的问题对总部人员、部门经理及管理处主任的各个岗位特点进行研究与HHY共同最终确定关键业绩指标与HHY共同完成考评方法及考评流程与HHY共同确定包括总部人员、部门经理以及管理处主任的各个岗位的年收入方案与HHY共同建立各项内部激励制度与HHY共同制定新的考评与薪资激励体系的实施计划与HHY共同确定实施该计划的关键障碍及解决方案工作进程最终成果实例薪资体系设计步骤1234建立企业职级序列建立企业薪资序列职级序列与薪资序列的对位薪资调整的流程与注意事项最终成果实例将企业所有人员分为四个职级序列：

操作工一见习工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级经理人员序列：根据管理职位高低分级操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级技术人员序列：根据技术能力分级最终成果实例设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以技术人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。80%70%60%工资序列（举例）见习期无段差段差100元段差200元段差500元段差1000元1300120011001000800210019001700150040003500300025008000700060005000建立企业薪资序列最终成果实例操作工一见习操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任110203035110203035A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级共67级设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年收入的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放80%70%60%关键问题及解决办法工作进程及最终成果实例项目组织目录为什么要改善考评与薪资激励体系项目目标制定项目