市场营销战略决策教材

第四章市场营销战略决策市场营销战略的概念与类型市场营销战略的制定过程三种基本的市场营销战略类型第一节市场营销战略的概念及类型一、市场营销战略的概念关于战略的几种定义：1．……一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配”

－－艾尔弗雷德•钱德勒2．“……由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。”－－肯尼斯•安德鲁斯3．“……它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。”－－伊丹敬之以上定义的表述都强调了：①长期目标－－制定战略所追求的目的。②主要政策和主要计划－－战略即企业所进行的一种重大决策。这种决策决定了企业对实现目标的资源的运用，也决定了企业的成功与失败。③“目标模式”和“企业业务活动的框架”－－战略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，即行为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改变。④“确定了企业属于什么类型”－－说明战略决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞争的环境中如何开展有效的竞争活动的共同理解。菲利普•科特勒在《营销管理》一书中指出，战略计划应包括三个关键观念：1、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理。即企业应建立、保持、停止（收获、撇脂）或结束哪些企业实体机构。企业如何把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目标及所处的内外环境来确定，而不能只考虑企业某项业务的目前业绩和利润。3、第三个关键观念战略。即企业要对每一项业务建立和开发一个“博弈计划”，以实现企业的长期目标。因此，企业应根据自己在行业中的地位和经营目标、市场机会、资源状况和特有的技能等来确定一个最有意义的战略。如在橡胶轮胎行业不同企业的战略是：固特异轮胎橡胶公司是成本降低战略；米切林公司是创新战略；桥石公司追求市场占有率。对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及企业为此对资源的使用和分配。二．市场营销战略的类型：1．密集型成长战略：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战略；2．一体化成长战略：前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略；通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略；3．多样化成长战略：集中多角化经营战略、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略。第二节市场营销战略的制定过程一、企业任务的阐述每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利或不利的发展方向。制定任务陈述进行外部分析进行内部分析制定长期目标评价和选择战略方案制定年度目标、配置资源业绩的评价和度量反馈战略制定战略实施战略评价综合的战略管理模型科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素组成（《营销管理》P97）①组织的历史任务是企业确定自己在未来战略期间的新的目的，而这个新的目的应建立在过去的基础上。②管理当局与所有者的偏好③环境因素环境因素构成了企业的主要的机会和威胁④企业的资源它与第五个因素形成了企业的优势和劣势⑤企业的独有能力美国国战战略略管管理理学学家家弗弗雷雷德德•戴维维在在《战略略管管理理》一书书中中认认为为，，各各企企业业的的任任务务陈陈述述在在长长度度、、内内容容、、形形式式和和具具体体性性等等方方面面可可以以不不同同，，但但有有效效的的任任务务陈陈述述应应具具有有九九种种特特征征或或包包括括九九种种要要素素：：①用户户（（customers）：：企企业业的的用用户户是是谁谁？？②产品品或或服服务务（（productsorservices）：：企企业业的的主主要要产产品品或或服服务务项项目目是是什什么么？？③市场场（（markets)：企企业业在在哪哪些些地地域域竞竞争争？？④技术术（（technology)：企企业业采采用用什什么么技技术术？？这这种种技技术术是是否否最最新新？？⑤对生生存存、、增增长长和和盈盈利利的的关关切切（（concernforsurvival,growth,andprofitability)：企企业业是是否否努努力力实实现现业业务务的的增增长长和和良良好好的的财财务务状状况况?⑥观念念（（philosophy)：企企业业的的基基本本信信念念、、价价值值观观、、和和道道德德倾倾向向是是什什么么？？⑦自我我认认知知（（self-concept)：企企业业最最独独特特的的能能力力或或最最主主要要的的竞竞争争优优势势是是什什么么？？⑧对公公众众形形象象的的关关切切(concernforpublicimage):企业业是是或或对对社社会会、、社社区区和和环环境境负负责责？？⑨对雇雇员员的的关关心心（（concernforemployees)：企企业业是是否否视视雇雇员员为为宝宝贵贵的的资资产产？？（《战略略管管理理》Ｐ110任务务陈陈述述范范例例)弗雷雷德德•戴维维认认为为，，任任务务陈陈述述的的主主要要价价值值来来自自于于它它对对企企业业最最终终目目标标的的具具体体化化：：它向向管管理理者者指指明明了了超超越越个个人人、、局局部部和和暂暂时时需需求求的的整整体体和和持持久久的的发发展展方方向向。。它它促促使使不不同同层层级级、、不不同同代代的的人人们们建建立立共共同同的的期期望望感感。。它它兼兼顾顾和和统统一一了了不不同同时时期期、、不不同同个个人人及及不不同同利利益益集集团团的的价价值值观观。。它它使使公公司司的的价价值值观观得得以以具具体体化化，，从从而而使使其其得得到到社社会会公公众众的的认认同同。。最最后后它它还还肯肯定定并并强强调调了了公公司司将将努努力力采采取取负负责责任任的的行行动动，，这这也也是是维维持持企企业业的的生生存存、、持持续续增增长长和和盈盈利利的的基基本本要要求求。。二、、企企业业外外部部环境境的的分分析析外部部环环境境分分析析实实际际上上就就是是机机会会与与威威胁胁的的分分析析，，通通过过外外部部环环境境分分析析，，寻寻找找企企业业发发展展的的有有利利机机会会，，发发现现存存在在的的竞竞争争威威胁胁。。1、影影响响企企业业的的主主要要外外部部环环境境因因素素经济济、、社社会会、、文文化化、、人人口口、、政政治治、、法法律律、、技技术术和和竞竞争争等等2、外外部部环环境境的的分分析析过过程程企业业应应通通过过利利用用各各种种来来源源来来收收集集各各影影响响因因素素的的信信息息（（各各种种期期刊刊、、杂杂志志、、报报纸纸、、供供应应商商、、分分销销商商、、销销售售人人员员、、消消费费者者、、竞竞争争者者，，网网上上数数据据库库））第二二节节市市场场营营销销战战略略的的制制定定过过程程信息息收收集集进进来来之之后后，，企企业业应应对对所所收收集集的的信信息息进进行行吸吸收收与与评评价价。。一一般般的的做做法法是是组组织织可可多多达达20人参参加加的的管管理理人人员员会会议议，，以以集集体体认认定定这这些些信信息息的的重重要要程程度度。。如如可可以以用用““1””表示示信信息息所所反反映映的的最最重重要要的的机机会会或或威威胁胁，，用用““10””表示示最最不不重重要要的的机机会会或或威威胁胁。。这这样样就就可可以以得得到到一一个个以以重重要要程程度度排排序序的的关关键键影影响响因因素素表表。。在信信息息的的收收集集与与分分析析过过程程中中，，可可以以看看出出，，信信息息技技术术对对企企业业的的外外部部环环境境分分析析的的重重要要性性。。特特别别是是企企业业对对Internet这一一信信息息高高速速公公路路的的运运用用，，对对于于企企业业的的成成功功就就显显得得特特别别重重要要。。3、竞竞争争分分析析波特特提提出出了了五五种种力力量量模模型型的的竞竞争争分分析析方方法法。。根根据据波波特特的的理理论论，，决决定定产产业业竞竞争争性性质质的的是是由由以以下下五五种种力力量量决决定定的的：：第一一，，企企业业间间的的竞竞争争第二二，，潜潜在在新新竞竞争争者者的的进进入入第三三，，潜潜在在替替代代产产品品的的开开发发第四四，，供供应应商商议议价价力力量量（（bargainingpower)第五五，，购购买买者者议议价价力力量量潜在进入者新进入者的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力替代品替代品的威胁产业竞争对手现有企业间的竞争新的的竞竞争争者者的的进进入入将将提提高高产产业业的的供供应应能能力力，，分分享享市市场场，，提提高高行行业业的的竞竞争争程程度度。。进进入入威威胁胁的的大大小小取取决决于于行行业业所所表表现现出出来来的的进进入入壁壁垒垒程程度度和和原原有有守守卫卫者者的的反反击击程程度度。。主要要的的进进入入壁壁垒垒有有：：①规模模经经济济规模模经经济济的的存存在在迫迫使使进进入入者者或或者者一一开开始始就就以以大大规规模模生生产产并并承承担担遭遭受受原原有有企企业业强强烈烈抵抵制制的的风风险险，，或或者者以以小小规规模模生生产产而而接接受受产产品品成成本本方方面面的的劣劣势势。。规规模模经经济济几几乎乎可可以以表表现现在在生生产产经经营营的的每每一一个个环环节节。。第一一，，新竞竞争争者者的的进进入入威威胁胁②产品品歧歧异异：：即现现有有的的企企业业由由于于过过去去的的广广告告、、顾顾客客服服务务、、产产品品特特色色或或由由于于第第一一个个进进入入该该产产业业而而获获得得商商标标信信誉誉及及顾顾客客忠忠诚诚上上的的优优势势。。它它迫迫使使新新进进入入者者耗耗费费大大量量奖奖金金消消除除原原有有的的顾顾客客忠忠诚诚。。从从而而成成为为进进入入壁壁垒垒。。③资本需求求不仅生产产设施、、研究开开发、前前期广告告需要大大量资本本投入，，而且建建立顾客客信用、、建立库库存等也也需要大大量的资资本投入入，这些些就足于于构成进进入壁垒垒，它意意味着较较大的投投入风险险，也构构成了现现有产业业中的企企业的竞竞争优势势。第一，新新竞争者者的进入入威胁④转换成本本转换成本本不但包包括新进进入者进进入一个个新的产产业所需需求的生生产技术术及相应应的人员员培训等等方面的的费用支支出，还还包括由由于进入入新的产产业而使使其原有有的使用用者要接接受这种种转换的的成本支支出。⑤获得分销渠道道要某种程度上上产品的理想想的销售渠道道已为原有的的企业所占有有，新的进入入者必须通过过压价、分担担广告费用等等方法才能使使分销商能接接受其产品。。⑥政府的政策政府可以通过过许可证的要要求或限制获获取原材料等等方式来对新新进入者进行行控制。第一，新竞争争者的进入威威胁第二，替代产品的压压力可以说，企业业与所有生产产替代产品的的企业之间都都存在着竞争争，这种替代代程度越高，，所存在的竞竞争的压力就就越大。因此此，分析替代代产品压力的的关键是寻找找那些能实现现本产业产品品同种功能的的其它产品。。替代品设置置了产业中企企业可谋取利利润的定价上上限，从而限限制一个产业业的潜在收益益。替代品所所提供的价格－性能选择机会越有有吸引力，产产业利润的““上盖”压得得就越紧。第三，买方侃价的实实力买方总是通过过压低价格、、要求较高的的产品质量或或要求更多的的服务项目，，并且从竞争争者彼此对立立的状态中获获利。买方侃侃价的实力表表现：①相对于卖方的的销售量而言言，购买是大大批量和集中中进行的。②买方从产业中中购买的产品品占其成本或或购买数额的的相当大的一一部分。③从产业中购买买标准的或非非歧异性产品品。④买方转换成本本低。⑤买方赢利低。。⑥买方采取后向向整合的现实实威胁。⑦买方掌握充分分的信息。第四，供方侃价实力力供应方可能通通过提价或降降低所购产品品或服务的质质量的威胁来来向某个产业业中的企业施施加压力。它它可以使一个个企业无法使使价格跟上成成本的增长而而失去利润。。供方侃价实实力表现在：：①供方的集中化化程度比买方方产业高。②供方在向某产产业销售中不不必与替代产产品竞争。③该产业并非供供方集团的主主要客户。④供方产品是买买方业务的主主要投入品。。⑤供方产品已经经歧异化或已已建立起转换换成本。⑥供方集团表现现出前向整合合的现实威胁胁。第五，现有竞争对手手间争夺的激激烈程度现有竞争通常常以价格、广广告、提高对对顾客的服务务水平等来争争夺市场。一一个企业的竞竞争行为往往往会对其它竞竞争对手产生生影响，从而而引起对手的的报复或对付付。行业的竞竞争激烈程度度取决于：①众多的或势均均力敌的竞争争对手。②产业增长缓慢慢。③高固定成本或或高库存成本本。④缺乏产品歧异异或转换成本本高。⑤高额战略利益益。⑥退出壁垒大。。竞争态势矩阵阵（competitiveprofilematrix(CPM))竞争态势矩阵阵是用来确认认企业的主要要竞争对手及及相对于企业业的战略地位的分分析矩阵。关键因素权重被分析的公司竞争者１竞争者２评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度0．20．20．40．10．1312430．60．20．80．40．3241330．40．80．40．30．3214330．40．21．60．30．3注：评分值的涵义：1＝弱；2＝次弱；3＝次强；4＝强。

总计1．02．32．22．8４．外部因素素评价矩阵（（externalfactorevaluation(EFE)matrix）通过外部因素素分析后，确确定影响企业业的关键因素素，这些因素素包括机会和和威胁。并对对每个因素确确定权重，再再对各个关键键因素进行评评分。评分值值可以：４＝＝好；３＝较较好；２＝一一般；１＝差差。然后计算算加权分数。第一，列出在在内部分析中中确定的关键键因素。一般般包括优势和和劣势两方面面的10到20个因素。第二，给每个个因素以权重重。第三，为各因因素评分。如如：1代表重要弱点点；2代表次要弱点点；3代表次要优势势；4代表重要优势势。第四，求加权权分数。关键外部因素素权重.08.06.11.14.09.10.12.07.13.10机会即将加入ＷＴＯ证券市场健康运行可支配收每年增长30%用户环保意识的增强反走私取得成效威胁外国政府的反倾销指控中东地区的政治局势不稳定欧共体开征新关税竞争对手结成新的联盟原材料成本上升评分3443312212加权分数.24.24.44.42.27.10.22.14.13.202.4EFE㈢企业内内部分析企业内部分析析就是通过对对企业内部各各个方面的分分析，确定企企业的优势和和劣势。1．内部分析的的内容内部分析就是是要通过对企企业内部包括括各部门之间间的关系，及及对管理、营营销、财务、、生产作业、、研究与开发发、信息收集集等企业各业业务活动领域域的基本功能能与活动进行行分析，以确确定企业内部部突出的优势势与劣势。企业可以组织织一个由来自自企业不同部部门的人员组组成的专门小小组来确认影影响企业未来来的最为重要要的优势与劣劣势。对下表问题的的回答，如果果是No，意味着在这这方面有潜在在的劣势。如如果回答是Yes，则意味着该该领域存在着着潜在的优势势。管理方面：公司是否确立立了战略管理理思想？公司的近期和和远期目标是是否可度量并并得到了很好好的宣传？所有层次的管管理者是否都都在有效地进进行计划？管理者是否很很好地进行了了授权？企业的组织结结构是否适当当？工作说明和规规范是否明确确？雇员的士气是是否高昂？雇员的调动率率和缺勤率是是否较低？企业的奖励和和控制机制是是否有效？2、内部分析检检查问题表市场营销方面面：企业的市场细细分是否有效效？同竞争者相比比，企业是否否有好的市场场定位？企业的市场份份额是否在提提高？当前使用的销销售渠道是否否可靠？是否否经济？企业是否拥有有有效的销售售队伍？企业是否进行行市场调查？？产品质量和用用户服务是否否良好？产品和服务定定价是否恰当当？企业是否具有有有效的促销销、广告和公公共宣传战略略？营销计划及预预算是否有效效？企业的营销管管理是否具有有丰富的经验验和受过足够够的培训？2、内部分析检检查问题表2、内部分析检检查问题表在财务会计方方面：财务比率分析析表明企业的的财务优势与与弱点是什么么？是否可以筹集集到所需要的的短期资金？？是否可以通过过借债和／或或发行股票而而筹集到所需需要的长期资资金？是否有足够的的流动资金？？企业的资金预预算程序是否否有效？企业的股息分分配政策是否否合理？与投资者和股股东是否有良良好的关系？？财务管理者不不否有丰富的的经验和受过过良好的培训训？在生产组织方方面：原材料、零件件和部件的供供应是否可靠靠？合理？设施、设备、、机器和办公公室是否处于于良好状态？？库存控制政策策与程序是否否有效？质量控制政策策与程序是否否有效？设施、资源和和市场的布局局是否符合战战略要求？企业是否拥有有足够的技术术能力？2、内部分析检检查问题表在研究与开发发方面：公司是否拥有有充足的研究究与开发设施施？利用外部研究究与开发公司司是否经济？？研究与开发资资源是否得到到有效配置？？是否有足够的的管理信息和和计算机系统统？研究开发部门门与企业其他他部门间的沟沟通是否有效效？当前的产品在在技术上是否否有竞争力？？2、内部分析检检查问题表在计算机信息息系统方面：：公司的所有管管理者是否都都利用信息系系统进行决策策？企业中是否有有信息主管或或信息系统经经理职位？信息系统中的的数据是否定定期更新？各功能领域的的管理者是否否都向信息系系统输入信息息？是否有进入企企业信息系统统的有效口令令？企业的战略家家们是否竞争争公司的信息息系统？信息系统是否否便于使用？？信息系统的所所有使用者是是否都了解信信息可以给公公司带来的竞竞争优势？是否为信息系系统使用者提提供了计算机机培训？公司的信息系系统在内容和和使用的方便便性上是否在在不断改进？？2、内部分析检检查问题表3、内部因素评评价矩阵（internalfactorevaluation(IFE)matrix）对以上各个因因素分析的基基础上建立内内部因素评价价矩阵。第一，列出在内部部分析中确定定的关键因素素。一般包括括优势和劣势势两方面的10到20个因素。第二，给每个个因素以权重重。第三，为各因因素评分。如如：1代表重要弱点点；2代表次要弱点点；3代表次要优势势；4代表重要优势势。第四，求加权权分数。关键内部因素优势流动比率增长至2.52盈利率上升以6.94员工士气高昂拥有新的计算机信息系统市场份额提高到24%劣势法律诉讼尚未了结工厂设备利用率下降到74%缺少一个战略管理系统研究开发支出增加了31%对经销商的激励不够有效权重.06.16.18.08.12.05.15.06.08.06评分4443322111加权分数.24.64.72.24.36.10.30.06.08.062.80IFE㈣战略分析与选选择1．确定企业的的长期目标（（long-termobjectives）长期目标是企企业通过实施施特定战略而而希望达到的的结果。而战略就是为为达到长期目目标而采取的的行动。长期期目标与战略略的时间跨度度应当一致。。好的长期目标标的特征包括括：数量化、、可度量、有有挑战性、分分层次、可接接受性及能协协调企业内各各单位之间的的关系2．战略分析战略分析实际际上就是应用用各种战略分分析的技术与与方法把企业业内部的优势势与劣势和企企业外部的机机会与威胁进进行匹配，以以确定能实现现企业长期（（战略）目标标的战略计划划或战略方案案的过程。常用的战略分分析技术有：：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵等。㈣战略分析与选选择①ＳＷＴＯ矩阵阵（strengths-weaknesses-threats-opportunities,优势－劣势－－威胁－机会会），利用这这个匹配工具具，可以帮助助管理者制定定如下四类战战略：ＳＯ（优势－－机会）战略略ＷＯ（劣势－－机会）战略略ＳＴ（优势－－威胁）战略略ＷＴ（劣势－－威胁）战略略ＳＷＴＯ矩阵阵ＳＯ（优势－－机会）战略略这个战略的目目标就是通过过发挥企业内内部优势而充充分利用外部部机会的战略略。这是一种最理理想的战略状状况，实行这这种战略的关关键是把企业业的劣势变为为优势，努力力回避外部的的威胁以充分分利用各种有有利的机会。。ＷＯ（劣势－－机会）战略略这个战略的目目标就是通过过利用外部机机会来弥补内内部的劣势。。适用这种战略略的条件是存存在有利的市市场机会，但但企业的劣势势却妨碍着这这种机会的利利用。因此，，关键在于如如何消除这种种劣势来利用用这种有利的的机会。ＳＴ（优势－－威胁）战略略就是利用本企企业的优势回回避或减轻外外部威胁影响响的战略。ＷＴ（劣势－－威胁）战略略是一种旨在减减少内部劣势势同时回避外外部环境威胁胁的防御性战战略。ＳＷＴＯ矩阵图机会－Ｏ威胁－Ｔ列出机会１２３４５６７列出威胁１２３４５６７优势－Ｓ劣势－Ｗ列出优势１２３４５６７列出劣势１２３４５６７ＳＯ战略１２３４５６７发挥优势，利用机会ＷＯ战略１２３４５６７利用机会，克服劣势ＳＴ战略１２３４５６７利用优势，回避威胁ＷＴ战略１２３４５６７减少劣势，回避威胁机会－Ｏ威胁－Ｔ列出机会１２３４５６６７列出威胁１２３４５６６７优势－Ｓ劣势－Ｗ列出优势１２３４５６６７列出劣势１２３４５６６７ＳＯ战略１２３４５６６７发挥优势，利利用机会ＷＯ战略１２３４５６６７利用机会，克服劣势ＳＴ战略１２３４５６６７利用优势，回回避威胁ＷＴ战略１２３４５６６７减少劣势，回回避威胁SWTO矩阵图②ＳＰＡＣＥ矩矩阵（strategicpositionandactionevaluation(SPACE)matrix，战略地位与与行动评价矩矩阵）SPACE矩阵是用四象象限来表明进进取、保守、、防御和竞争争这四种战略略中哪种最适适合于特定的的企业。该矩矩阵中的轴线线代表了两个个内部因素（（财务优势（（FS）和竞争优势势（CA）），和两个个外部因素（（环境稳定性性（ES）和产业优势势（IS））ＳＰＡＣＥ矩矩阵１２３４５６-6-5-4-3-2-1６５４３２１-1-2-3-4-5-6CAISESFS进取保守竞争防御（财务优势）（竞争优势）（产业优势）（环境稳定性）建立SPACE矩阵的步骤如如下：１．选择构成成财务优势（（ＦＳ）、竞竞争优势（ＣＣＡ）、环境境稳定性（ＥＥＳ）和产业业优势（ＩＳＳ）的一组变量。２．对构成ＦＦＳ和ＩＳ轴轴的各变量给给予从＋１（（最差）到＋＋６（最好））的评分值。。而对构成ＥＥＳ和ＣＡ轴轴的各变量给给予从－１（（最好）到－－６（最差））的评分值。３．将各数轴轴所有变量的的评分相加，，再分别除以以各数轴变量量总数，从而而得出ＦＳ、、ＣＡ、ＩＳＳ和ＥＳ各自自的平均分数。４．将ＦＳ、、ＣＡ、ＩＳＳ和ＥＳ各自自平均值标在在各自数轴上上。５．将Ｘ轴上上的两个分数数相加，将结结果标在Ｘ轴轴；将Ｙ轴上上的两个数相相加，将结果果标在Ｙ轴。。标出Ｘ、ＹＹ数值的交点点。６．自ＳＰＡＡＣＥ矩阵原原点至Ｘ、ＹＹ数值的交叉叉点画一条向向量。这一向向量表明了企企业可采取的的战略类型：：进取、竞争争、防御或保守。构成各因素的变量举例：企业内部因素企业外部因素财务优势（ＦＳ）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（ＣＡ）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ＥＳ）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（ＩＳ）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性生产效率和生产能力利用率各因素的评分分：企业内部因素素企业外部因素素财务优势（ＦＳ）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方方便性业务风险竞争优势（ＣＣＡ）市场份额产品质量产品生命周期期用户忠诚度竞竞争能力利用用率专有技术知识识对供应商和经经销商的控制制环境稳定性（（ＥＳ）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价价格范围市场进入壁垒垒竞争压力价格需求弹性性产业优势（ＩＩＳ）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识识资源利用资本密集性生产效率和生生产能力利用用率评分评分2141213-3-1-3-2-1-2-6-4-5-3-3-2-54564655各因素的评分分：企业内部因素素企业外部因素素财务优势（ＦＳ）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方方便性业务风险竞争优势（ＣＣＡ）市场份额产品质量产品生命周期期用户忠诚度竞竞争能力利用用率专有技术知识识对供应商和经经销商的控制制环境稳定性（（ＥＳ）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价价格范围市场进入壁垒垒竞争压力价格需求弹性性产业优势（ＩＩＳ）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识识资源利用资本密集性生产效率和生生产能力利用用率评分评分21412132-3-1-3-2-1-2-2-6-4-5-3-3-2-5-445646555１２３４５６-6-5-4-3-2-1６５４３２１-1-2-3-4-5-6CAISESFS进取保守竞争防御（财务优势）（竞争优势）（产业优势）（环境稳定性）(3,-2)用ＳＰＡＣＥ矩阵分析可得出的各种战略态势如下图：ＦＳＥＳＩＳＣＡＦＳＣＡＩＳＥＳ．(1,3)．进取型保守型(-2,3)FSESCAIS．(3,-2)FSCAISES．(3,3)竞争型防御型当企业的向量量位于SPACE矩阵的进取象象限时,表明企业有较较强的财务优优势和较强的的竞争优势。。因此，企业业可以采取进取型的发展战略，，如：市场渗渗透、市场开开发、产品开开发、后向一一体化、前向向一体化、横横向一体化、、混合式多角角化经营、集集中式多角化化经营等。当企业的向量量位于SPACE矩阵的保守象限时，意味着企企业在稳定但但不增长的产产业中拥有财财务优势，但但不具有重要要竞争优势，，因此企业应应固守基本竞竞争优势而不不要过分冒险险。其采取的的具体战略如如：市场渗透透、市场开发发、产品开发发及集中化多多角化经营。。ＳＰＡＣＥ矩矩阵当企业的向量量位于SPACE矩阵的竞争象限时，意味着企企业在不稳定定的环境中行行业中具有重重要的竞争优优势。这时，，企业可采取取的竞争性战战略如：后向向一体化、前前向一体化、、横向一体化化、市场渗透透、市场开发发、产品开发发战略等。当企业的向量量位于SPACE矩阵的防御象限时，表明企业业在一个不稳稳定的行业中中处于不利的的竞争地位。。这意味着企企业应集中精精力克服内部部劣势并回避避外部的威胁胁，可采取的的防御性战略略如：紧缩、、剥离、结业业清算和集中中化多角化经经营战略等。。ＳＰＡＣＥ矩矩阵ＢＣＧ矩阵②ＢＣＧ矩阵（（BostonConsultingGroupMatrix波士顿咨询集集团矩阵）该分析矩阵用用相对市场份份额和产业销销售增长率两两个指标来分分析企业的各各个分部的差差别。相对市场份额额（Relativemarketshareposition)为企业的某个个产品的销售售额与该产业业最大竞争公公司的销售额额之比。其中中位值一般为为0.5，表示公司的的市场份额为为领先公司的的一半。产业销售增长长率以销售额额增长百分比比表示，增长长范围一般在在-20%至+20%之间，中位值值为0。在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分比)0+20-20明星产品

Ⅱ现金牛产品

Ⅲ瘦狗产品

Ⅳ疑问产品

Ⅰ？1、疑问产品：：高的销售增增长率和低的的相对市场份份额。对于这这种产品，应应采取加强型型战略如市场场渗透、市场场开发或产品品开发，或考考虑将其售出出。2、明星产品：：高的销售增增长率和高的的相对市场份份额。对这种种产品，应通通过大量投资资以保持和加加强其主导地地位。3、现金牛产品品：这种产品品应尽可能长长期地保持其其优势地位4、瘦狗产品：：这种产品应应采取收缩战战略。如结业业清算、剥离离、削减等。。ＢＣＧ矩阵ＩＥ矩阵③ＩＥ矩阵（internal-external(IE)matrix,内部－外部矩矩阵）这个分析矩阵阵是在原来由由ＧＥ公司提提出的多因素素业务经营组组合矩阵基础础上发展起来来的。多因素素业务经营组组合矩阵又称称市场吸引力力－经营实力力矩阵（ＧＥＥ矩阵），经经营实力表明明企业的竞争争能力（内部部因素），而而市场吸引力力表明企业所所处行业的发发展状况与发发展趋势（外外部因素）。。ＧＥ矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱在ＧＥ矩阵基基础上发展起起来的ＩＥ矩矩阵即用前面面分析内部因因与外部因素取取代该矩阵中中的经营实力力和经营吸引引力。IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.03.02.01.0高中低强中弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ在IE矩阵中,可以分成三个个具有不同战战略涵义的区区间。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应应被视为增长长型和建立型型（growandbuild）业务。所以以应采取加强强型战略（市市场渗透、市市场开发和产产品开发）或或一体化战略略（前向一体体化、后向一一体化和横向向一体化）或投资／扩展展战略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适适合采用坚持持和保持型（（holdandmaintain）战略,或选择／盈利利战略。如市市场渗透和产品开发战战略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务务应采取收收获型和剥剥离型（harvestanddivest)战略或收获获／放弃战略。。ＩＥ矩阵3．市场营销销战略的确确定以上的分析析为战略决决策提供了了基础。特特别是各种种战略分析析技术的应应用，匹配配出了可供供选择的备备选战略清清单，对于于这些可行行的战略方方案，可以以运用一种种定量战略略计划矩阵阵（quantitativestrategicplanningmatrix(QSPM))进行分析，，以确定最最佳的战略略方案。当然，对于于通过以上上战略分析析匹配出的的各个战略略方案，并并不是全部部都进行QSPM分析，而是是先通过决决策者的经经验和直觉觉的判断进进行初步的的筛选，然然后再通过过QSPM进行分析确定。定量战略计计划矩阵：：关键因素权重备选战略方案战略1战略2战略3战略4关键外部因素经济政治／法律／政府社会／文化／人口技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发信息系统建立QSPM的6个步骤：第一步：QSPM的左栏列出出企业的关关键外部因因素（机会会与威胁））和关键内内部因素（（优势与劣劣势），这这些信息可可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中取得得。每类因素一一般不少于于10个。第二步：给给每个因素素赋予权重重。这些权权重应与EFE矩阵和IFE矩阵中的权权重相同。。第三步：把把经过匹配配阶段，并并经初步筛筛选后的战战略方案列列在矩阵中中。若可能能应将各战战略分为互互不相容的的若干组。。第四步：确确定吸引力力分数（attractivenessscores(AS)）。即用数数值表示各各组中每个个战略的相相对吸引力力。评分范范围及涵义义为：1＝没有吸引引力；2＝有一些吸吸引力；3＝有相当吸吸引力；4＝很有吸引引力。第五步：计计算吸引力力总分（totalattractivenessscores(TAS)），即把AS乘于相应的的权数值。。第六步：计计算各战略略方案的吸吸引力总分分的和。各各方案吸引引力总分和和之差表明明了各战略略方案相对对于其他战战略方案的的可取性。。建立QSPM的6个步骤：㈤市场场营销战略略的执行与实施施政策的制定定、年度目目标的确定定、资源的的配置、组组织机构的的建立㈥市场场营销战略略的评价对市场营销销战略执行行的结果进进行度量和评价价第三节市市场营销销战略的三三种基本类类型一．密集型型成长战略略（加强型型战略）市场／产品品扩展矩阵阵：市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略㈠市场场渗透战略略：即用原有的的产品在原原有的市场场中求得发发展的战略略。这种战战略的实现现有三种办办法：1．鼓励现有有的消费者者多买；2．吸引原来来购买竞争争对手产品品的顾客购购买；3．说服原有市市场中目前前还未购买买的顾客购购买。㈡市场场开发战略略用原来的产产品开发新新的市场的的一种发展展战略。如如麦当劳、、肯德基在在世界范围围内发展新新的连锁店店。这种战战略的实现现可以是：：1．实行地域域的多样化化2．寻找新的的顾客群3．开发新的用途。㈢产品品开发战略略即在原来的的市场上开开发新的产产品的发展展战略。这种战略的的实现方式式有：1．对原有产产品的改进进与改良；；2．开发与原原有产品互互为补充的的产品；3．开发与原原有产品完完全无关的新产品。二．一体化化发展战略略就是通过建建立或收买买与企业目目前业务有有关的业务务的一种发发展战略。。一体化发展展战略根据据新的业务务与原有业业务的相关关关系又分分为前向一一体化、后后向一体化化和横向一一体化。其其中前向一一体化和后后向一体化化又称为纵纵向一体化化。供应商本企业竞争者批发商零售商顾客第三节市市场营销销战略的三三种基本类类型㈠前向向一体化（（forwardintegration）战略即通过获得得分销商或或零售商的的所有权或或加强对他他们的控制制的一种发发展战略。。如可口可可乐通过收收购（投资资）世界各各地的装瓶瓶厂来提高高产品的市市场占有率率。前向一体化化战略的最最有效方式式是特许经营（franchising）㈡后向向一体化（（backwardintegration）战略即通过获得得供应商的的所有权或或增强对其其控制来求求得发展的的战略。在在供货成本本太高或供供货方不可可靠或不能能保证供应应时，企业业经常采用用这种战略略。与后向一体体化战略相相反的是分分解化战略略（de-integration)。即通过外外购买取得得企业所需需要的原材材料和零部件。㈢横向向一体化（（horizontalintegration)战略即通过获得得竞争企业业所有权或或加强对其其控制求得得企业发展展的战略。。合并、兼兼并、收购购、接管等等是最常用用的方式。。如：1999年美国第二二大的长途途电话公司司国际微波波通讯公司司以1290亿美元并购购了第三大大的斯普林林特公司；；1999年8月，全球第第一大制铝铝商美国铝铝公司宣布布兼并第三三大的雷诺诺兹金属公公司。同天天，第二大大的加拿大大阿尔钦铝铝公司与第第四大的法法国佩希内内公司、瑞瑞士的隆察察集团宣布布合并合组组建全球最大的制铝铝公司。三．多角化化经营战略略㈠集中中化多角化化经营战略略（concentricdiversification）又称同心多多角化经营营战略。即即企业通过过增加新的的，但与原原有的业务务有关的业业务的发展展战略。这种发展战战略有利于于企业利用用原有的技技术、资源源、渠道。第三节市市场营销销战略的三三种基本类类型㈡横向向多角化经经营战略即企业同时时生产与原原有产品同同处在一个个产品领域域的不同产产品的发展展战略。如如罐头厂原原来生产各各种罐头产产品，后来来发展生产产饼干、饮饮料、酱油油等。㈢纵向向一体化战战略即发展与原原有产品同同处一个生生产领域，，但又是不不同生产阶阶段的新的的业务的发发展战略。。㈣混合合式多角化化战略即发展与原原有的业务务完全无关关的新的业业务的发展战略。密集型发展展战略：市场渗透战战略产品开发战战略市场开发战战略一体化发展展战略：前向一体化化战略后向一体化化战略横向一体化化战略多角化经营营战略：同心多角化化经营战略略横向多角化化经营战略略纵向多角化化经营战略略混合式多角角化经营战战略集中化多角角化经营战战略密集型发展展战略：市场渗透战战略产品开发战战略市场开发战战略一体化发展展战略：前向一体化化战略后向一体化化战略横向一体化化战略多角化经营营战略：集中性多角角化经营战战略混合式多角角化经营战战略集中化多角角化经营战战略密集型发展展战略：市场渗透战战略产品开发战战略市场开发战战略多角化经营营战略：集中性多角角化经营战战略混合式多角角化经营战战略市场原有新产品原有新市场渗透战战略产品开发战战略市场开发战战略多角化经营营战略实际上，以以上的几种种战略都是是属于进攻攻型的发展展战略。而而有时企业业需要采取取的是防御御型的战略略。防御型型战略有：：合资经营（（jointventure)合作经营(cooperativearrangements)：合作研究究与开发、、相互产品品、朴素特特许经营、、交叉生产产收缩（retrenchment)：出售土地地、建筑物物以换取现现金，压缩缩产品系列列，停止不不赚钱业务务，削减雇雇员等。剥离（divestiture)：企业摆脱脱那些不营营利、需要要太多资金金或与企业业其他活动动不相适宜宜的业务。。以集中企企业的核心心优势。它它可以是收收缩战略的的一部分。。清算（liquidation)：为实现其其有形资产产价值而将将企业全部部资产分块块售出。又又称结业清理。谢谢12月-2208:04:5008:0408:0412月-2212月-2208:0408:0408:04:5112月月-2212月月-2208:04:512022/12/318:04:519、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,Dece