第四章 项目范围管理(项目管理学-吉林大学,马丽娜)

第四章项目范围管理

4.1项目的目标与目标管理4.2项目的范围与范围管理4.3项目分解结构的形成思路4.4工作分解结构(WBS)4.5工作分解结构的表现形式4.6工作分解结构的编制方法4.7范围的变更管理4.1项目的目标与目标管理traceable(可跟踪的)achievable(可实现的)measurable(可测量的)Specific(具体的)relevant(相关的)SMART(项目目标)目标管理的优缺点优点：1、这种方式是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程，这样，项目组成员就可以在方法和手段上进行创新；2、这种方式使得项目组成员更加注重组织目标，并能明确了解各自的工作结果与组织目标之间的关系，明确项目组成员对项目目标实现的贡献大小。缺点：并不是所有项目组成员的工作结果都是可以度量的，而对项目组成员不恰当的评价则容易挫伤其积极性。目标管理——赢得时间的技巧世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。它包括以下内容：（1）制定目标。如果你想工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己：“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。（2）制定计划。一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划。（3）五层行动。行动可分为五个层次：

a.重要又紧急。

这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。

b.重要但不紧急。

我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。

c.紧急但不重要。

这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。d.繁忙。

很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。

e.浪费时间。

是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。（4）巴莱多定律(也叫二八定律)。巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。（5）定下期限。帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。（6）追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说：“这些人是怎么回事？”而是问自己：“我是怎么回事？我做了什么使这些人对我失信了？”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。

济青高速公路项目的目标管理

济青高速公路建设作为一项庞大的系统工程项目，不仅规划和建设期长，运营和养护管理也要历经数十年，它对经济环境、社会环境、人们的生活环境和自然环境的影响是深远和长期的，同时，高速公路项目的顺利实施以及建设完成后对公路的维护也会不断受到外部条件和内部条件的影响。对内、外部条件加以清晰、深入的分析，明确环境因素，对济青高速公路建设项目无疑会有积极的影响。1．分析利用外部条件1.1国家社会经济宏观形势发展济青高速公路是国家和山东省“八五”期间重点工程建设项目，是山东省公路建设史上的第一条高速公路，它于1993年12月18日建成通车。根据我国及山东省“九五”国民经济与社会发展计划纲要和远景规划，国民经济仍将以较高的速度持续增长，经济发展必将对公路运输提出更高的要求，这包括对客货运输送达速度和运输效率的要求。同时随着人民生活水平的不断提高，生活方式的改变和时间观念的增强，人们出行更加注重方便、快捷、安全和舒适。随着改革开放的进一步深入，山东省亟待进一步改善投资环境，发展外向型经济，而以济青高速公路为代表的一批高等级公路的建成将能够满足山东省深化改革开放、发展社会经济和提高人民生活水平的需要。济青高速公路项目建设的一个主要目标就是促进国家和地区社会经济的发展，从目前沿线产业经济带的经济发展形势来看，济青高速公路对经济的促进作用已经充分体现。随着我国改革开放和社会主义市场经济的蓬勃发展、国内物资贸易和商品流通的进一步繁荣，经济发展必将带来新的、更大的运输需求，由此保证了济青高速公路的交通量持续、稳定的增长，保证了济青高速公路项目目标的持续性发展。1.2国家及地区公路网发展90年代以来，我国的高等级公路建设进入了新的发展高潮期，济青高速项目开始之时，“两纵两横”国道主干线及山东省高速公路网建设已具雏形。济青高速公路是交通部规划建设的“五纵七横”12条国道主干线中青岛——银川公路的一段，也是山东省“三纵三横一环”交通主框架的主要通道。它贯穿山东“工业走廊”，是连结山东东部沿海与内地的重要通道，有山东经济“黄金通道”之誉。它的建成，改变了山东公路运输在综合运输体系中只有短途、零散、中转、接卸功能的附属地位，加速了山东立体交通格局的形成，完善了通达全省，联接城乡的海陆空交通运输网络，有利于各种运输方式各展其长，发挥效益。它的建成，使得山东交通的框架结构有了强有力的支持，对实施山东省经济发展战略目标，缓解胶济铁路的运输压力，有效地集疏青岛和烟台港客货运量，加速省内外商品流通，发展外向型经济以及促进全省旅游业和集约化运输的发展，巩固国防等，都具有十分重要的意义。济青高速公路与胶济铁路并行横贯山东，构成了运能大、辐射远、效益高、速度快的东西交通大动脉，不仅极大地缓解了山东半岛交通拥挤的状况，而且由此揭开了山东交通发展新篇章。到1999年底，山东省高速公路总里程在全国率先突破1000km大关，达到1359km，济泰高速公路的建成通车，标志着我国高速公路突破了10000km大关。到2000年，山东省高速公路通车里程已达2000km，实现了省会到各地市驻地全部由高等级公路连接，高速直达，当日往返。山东省交通整体面貌的改善，将有效地拉动相关产业的发展和国民经济的增长。据交通部规划，京、津、沪、鲁、粤5个省市要在2010年前率先实现有中国特色的公路现代化。山东省多条高速公路的相继建成通车，不仅完善了山东省高速公路网络以及与省外高速公路网的衔接，而且加快了国道主干线建设步伐，加快了全国公路交通网的形成。它们的建成通车，对于加强山东省与华北、华东、西北、西南地区的联系与交流，促进区域经济发展具有十分重要的意义。山东省与周围省市从此有了快捷、方便的联系，加强了与其他省份的物资贸易和商品流通，也保证了济青高速公路在今后继续发挥山东省对外运输主要通道的作用，从而也保证了济青高速公路项目目标的可持续发展。1.3公路运输业发展现代交通运输，主要有铁路、公路、水运、航空、管道五种方式，它们相辅相成，组成了综合运输网。公路运输机动灵活，周转迅速，可以直接把旅客和货物运到工矿企业和广大农村，既是一个独立的运输系统，又是铁路、港口和机场旅客与货物集散的重要手段。因此，它后来居上，发展很快，汽车客、货运量在各种运输方式中所占比重也越来越高。而高速公路以其良好的经济效益和社会效益、通行能力大、行车安全舒适、运输费用节省的特点，可以满足日益增长的公路运输业发展的需要。高速公路，已成为衡量一个国家经济水平和现代化程度的标志之一。改革开放以来，山东省公路运输业发展迅速，客货运力迅猛增加，运输生产空前繁荣，运输经济实力不断提高。至1998年底，山东省民用机动车已达566万辆，其中民用汽车90余万辆，营运汽车33万辆。高级、重载、专用运输工具发展较快，高、中、普比例趋向合理，重、中、轻配置更加完善，中高级客车达3000余辆，其中高级客车300余辆，大吨位、集装箱及厢式货车发展到10000余辆。在客货运输分别向及时、方便、舒适和厢式化、快捷化方向发展的同时，公路运输组织结构也日趋合理，公路客运班线达7455条，零担班线达319条，省际运输不断延伸，覆盖周边50多个中心城市和商品集散地。城乡运输向公共化、网络化发展，专业运输企业已达78家，充分发挥了骨干和主导作用。高速客运、快速货运发展迅速，省会与市地中心城市之间基本实现了高速客运。1999年7月14日，山东省直通高速客运股份有限公司和山东省快速货运有限公司的成立，标志着山东省运输产业已经步入网络化、规模化、集约化经营轨道。1.4项目目标依据相关法规政策确立改革开放以来，党中央、国务院制定了一系列加快公路发展的基本方针和政策。1998年1月1日经全国人大常委会审议通过的《公路法》开始实施。《公路法》是我国关于公路交通的基础性法律，是保障和促进公路事业发展的重要法律，它的颁布施行是我国公路建设史上的一件大事，标志着我国公路事业全面进入了法制轨道。《公路法》的基础性主要体现在两个方面，它既是公路建设与发展的基本法，又是公路管理与保护的基本法。《公路法》对公路的规划、建设、养护和管理等一系列问题作出了明确的规定，它所确定的公路发展基本方针、重要原则和法律制度，是实施依法治路的法律依据。济青高速公路项目的建设、运营管理和滚动发展都须遵循这样的法律法规，作到有法可依，才能保证项目的顺利实施。综上所述，社会经济的快速发展，带动了公路运输业的发展，以及国家宏观经济环境对公路运输业发展的迫切要求，促成了济青高速公路项目的建设可行性，而济青高速公路项目的顺利实现又为公路运输业向经济社会提供优质、高效运输服务，实现公路运输发展过程质的突破，创造了最根本的条件和基础。同时又为运输企业利用高档车辆，采用现代科技手段组织营运与管理，大幅度提高运输效率和效益创造了条件，带动了运输服务和相关产业的发展。2．创造有利于项目目标顺利实现的内部条件2.1建立科学的管理体制济青高速公路开通运营后，成立了济青高速公路管理局负责全线的养护维修、收费与管理。该局实行的是自收自支、自负盈亏、独立核算的责、权、利结合的事业单位企业化管理，在内部机构设置、投资体制和管理方式上属于事业单位模式，债权债务均由济青高速公路管理局负责，并在逐步向自我约束、自我发展的经济实体过渡。从长远看，高速公路走企业化管理之路是高速公路管理体制发展的趋势，以提高经济效益兼顾社会效益为中心，建立高速公路管理新体制、新机制，按照高起点、规范化的原则，将现代企业制度的管理方式及商业化原则引入高速公路的投资、建设、管理中，将高速公路的建设管理机制建成为产权清晰、财务独立，具有盈利功能，能自我发展、自我约束的多功能经济实体是济青高速公路的发展方向。2.2加强配套设施建设保证项目目标的实现济青高速公路于1993年12月28日交付营运，开始收通行费，通信、监控、收费设备的安装调试于1997年5月竣工，至此，济青高速公路工程全部建成。随着济青高速公路的建成和使用，进行了相应配套设备的购置和配套设施的建设，目前，济青高速公路的配套设备和设施，基本上能够满足济青高速公路的汽车运输对后勤保障及生产、生活服务的需求。济青高速公路共有7个生产、生活服务区，服务区内拥有完善的后勤保障服务系统和生活服务系统，如为济青高速公路运行车辆和司乘人员服务的加油站、停车场和汽车修理间等服务项目以及餐厅，旅馆、小卖部、室外厕所等一整套生活服务设施和设备。同时，在济青高速公路沿途还建立了高速公路紧急电话，为运行车辆的求助提供方便。中央分隔带及道路两侧的绿化工程也随着全线通车一并完成。在全线大部分路段中央分隔带中安装防眩板，提高了夜间行车的安全性。济青高速公路的沿线还设有通信、监控、照明、收费、养护、运营的自动控制系统和管理系统，标线、标志、轮廊标、护栏、防护网、隔离栅等安全设施系统，防护、防眩的绿化环保系统。总之，较为完善的配套设施为济青高速公路的收费服务、运行保障服务以及生活服务等提供了良好的基础条件，有利于吸引更多的交通量，增加通行费收入。这些配套设施的科学管理也为济青高速公路的健康稳定发展打下了坚实的基础，保证了济青高速公路项目目标的可持续性发展。2.4建立合理的运行机制济青高速公路管理局在济青路管理运行机制的设计上采用了“六大系统”（收费系统、监控系统、通信系统、养护系统、安全保障系统和服务系统）、四级（或三级）结构（如收费系统采用四级结构:济青高速公路管理局、高速公路管理处、收费站和收费班组）、三级阶梯式管理模式。济青高速公路管理局通过较为完善的管理机构的设置、科学的运作方法、严格的管理制度和管理较高的管理水平、业务人员较高的道德修养和业务水平，使济青高速公路的运营达到了高效、优质服务的效果，提高了服务交通量，增加了经济效益，同时对济青高速公路的可持续发展起到了积极的促进作用。2.2加强内部管理高速公路是一省的“窗口”形象之一，其收费站、路政、养护、服务区又是“窗口”中的窗口，是体现高速公路良好形象的最前哨。济青高速公路开通运营以来，济青高管局认识到建立健全各项规章制度，是强化基础管理的关键。因此，他们依据《山东省济青高速公路管理办法》，制订、实施了一系列管理规章制度，如:《济青高速公路管理局财务管理办法》、《济青高速公路养护管理办法》、《济青高速公路路产赔偿暂行规定》、《济青高速公路收费管理办法》和《济青高速公路设备管理办法》等等，各项规章制度逐步建立健全，促进和加强了基础管理。并在济青高速公路通车以来6年多的管理实践中，始终牢固树立“改革、科学、质量、效益”的意识，将“五个一流”（即“建设一流工程、配备一流班子、培养一流队伍、实行一流管理、创造一流效益”）作为目标要求，实行集中、统一、高效、特管，广泛开展“创一流、树形象”活动。高效的管理与优质的服务，保证了济青高速公路项目的顺利实施，并推动了山东半岛经济走廊新的崛起。2.5进行合理的公路收费济青高速公路是山东省利用世界银行贷款修建的第一条高速公路，建成营运后，收取车辆通行费，作为偿还世界银行贷款和该公路管理、养护、维修等支出的资金来源。因此，济青高速公路能否得到持续性发展，较大程度取决于一个指标———交通量的大小，因为交通量决定车辆通行费收入的水平，而能使交通量达到预期水平除依靠影响区域强有力的经济发展作动力外，也依靠高速公路本身良好的运行条件、优质的服务和合理的收费率水平。保证济青高速公路良好的运行条件在于公路施工高质量和建设高标准，以及良好的养护维修水平和方便、快捷的收费方式。济青高速公路自1993年12月开通以来，车流量和收费额呈逐年稳定上升趋势，超过了预期目标。各年的车辆通行费为:1994年1835亿元，1995年2634亿元，1996年3614亿元，1997年3959亿元，1998年4187亿元，预计1999年达到467亿元，6年累计车辆通行费总收入209亿元。综上所述，济青高速公路以其所处的特殊地理位置和优良的工程质量、完善的配套设施、优质的服务水平，保障了交通量的增加，从而保障了车辆通行费收入的逐年稳定增长，进而保证了项目目标的全面实现2.6提高管理人员素质高速公路是现代物质文明与精神文明的有效载体。管理人员队伍是创造一流管理水平、体现高速公路现代化风貌的主体力量，管理人员素质是决定高速公路社会形象的第一要素。济青高速公路通车之初，济青高速公路管理局在管理人员中广泛开展“创一流、树形象”（即“创一流班子、一流队伍、一流管理、一流服务、一流质量、一流效益，树文明服务、文明执法、文明行政、文明生产的山东交通形象”）的活动，狠抓管理人员队伍建设，按照有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”标准，开始了把管理人员队伍建设成一支政治坚定、业务精良、纪律严明、依法行执、高效服务的“济青铁军”的实践。并且深入挖掘管理人员潜能，提高工作标准，确保创建活动取得成效。着重抓住路政、养护、收费和服务区这四个最能代表高速公路形象的重要环节，作为“窗口”中的“窗口”，以治理公路“三乱”，端正行业风气为契机，坚持高标准，创建具有现代化水平的管理和服务体系，形成了一整套法制化、科学化、规范化的管理模式和文明礼貌服务的工作规范。综上所述，济青高速公路项目在建设、交付使用过程中，注重分析内、外部环境对自身项目的影响，并把握时机，发挥优势，使项目得以顺利实施，成功完成预定目标，不仅带来了良好的经济效益，更带来了良好的社会效益。4.2项目的范围与范围管理产品范围项目范围产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能；项目范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。

范围说明书的内容项目的合理性说明项目的目标项目的可交付成果项目范围管理(scopemanagement)是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。

项目范围（ProjectScope）是指项目的“产出物范围”（即项目业主/客户所要的项目产出物）和项目的“工作范围”（即项目实施组织或项目团队为提交项目最终产品所必需完成的各项工作）的总和。项目范围管理是指对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。项目范围管理的作用1、为项目实施提供范围框架2、对项目实施进行有效控制4.3项目分解结构的形成思路12、建立工作顺序系统1、确定项目目标2、设定详尽程序3、过程结构概括（项目周期的各阶段）4、组织结构研究（投入/职权/责任）5、产品结构分析（产出/最终期/子系统/组成单元）6、公司财务图表分析7、综合成项目分解结构（WBS）（子项目和分解单元直至工作包）8、准备控制性总体计划（或者网络计划）11、准备控制性总体计划（或者网络计划）9、准备职能矩阵（职能网络）10、建立项目财务图表13、建立报告的控制系统14、活动——项——责任——持续时间——资源——成本——开始+结束工作顺序成本帐目4.4工作分解结构（WBS）工作分解结构（workbreakdownstructure，简称WBS）

是为了将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而能够更为容易也更为准确地确定这些单元的成本和进度，以及明确定义其质量的要求。技术改造项目可行性研究设计审批筹资实施安装完成B.审批C.设计任务书A.可行性研究D.改建设计F.设备设计H.软件系统设计G.设备筹资E.改建筹资J.设备制造I.改建施工K.软件编程M.职工培训N.试运行L.设备安装优点：一是项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知；二是较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现；三是有了WBS，就可以进行项目的进度、成本等的估计。每个工作单元应包括五方面的要素：1、工作过程或内容

2、任务物承担者

3、工作对象

4、完成工作所需的时间

5、完成工作所需的资源

4.5工作分解结构的表现形式工作分解结构（WBS）有3种表现形式，分别是：（1）树形表现形式，又称组织结构图形式；（2）气泡图表形式；（3）列表表现形式，又称缩进图形式。树形结构WBS图层次分明、非常直观，但是既不容易修改，也比较难展示项目的全貌。气泡图形式的WBS图优点是可以任意修改、添加，箭线可以随意弯曲，缺点是不够直观，较难反映项目全貌。列表形式不够直观，但优点是能反映项目全貌。审查初稿审查终稿写终稿准备报告准备初稿打印终搞准备报告项目的WBS——气泡图表现形式工业机器人安装项目的WBS—列表表现形式任务序号任务名称110100工业机器人安装11110机器人收货与拆箱12120培训操作工13130机器人安装与调试131参观其他机器人安装点132机器人的移动与安装133机器人操作调试14140试生产运行4.6工作分解结构的编制方法WBS的分解方式（1）

根据项目结构进行分解；（2）

根据项目的产品构成进行分解；（3）

根据项目实施的阶段进行分解。考虑因素：（1）

哪一种更高级的标志会最有意义？（2）

任务将如何分配？（3）具体的工作将如何去做？

WBS的编制方法1、自上而下法从大项目—项目—阶段—过程—活动—任务—子任务—工作包—工作单元2、集思广益法（头脑风暴法）3、两者结合法4、采用模板法美国国防部（DOD）的许多项目都要求承包商按照他们的WBS模板提交项目建议书，这些建议书必须包括针对WBS中的每一个任务的成本估算。5、类比法就是指可以用一个类似产品的WBS作为起点。麦克唐纳飞机公司设计并制造了多种类型的战斗机，当需要为一个新的机种设计工作制定WBS的时候，他们就会从在以往制造战斗机经验的基础上已经设计好的74个工作任务子系统来开始这项工作，作为新项目的起点。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装的WBS模板0级1级2级3级制定一个好的WBS要遵循以下一些原则：1、一个单位工作任务只能出现在WBS中的一个地方。2、一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和。3、下一级各项工作之降对于其上一级工作的完成是充分必要的。4、每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。5、WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要由多人来做。6、WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应当服务于项目组。7、项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。8、每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围。9、必须让WBS具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。工作分解结构的作用和优点工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是企业项目管理工作的基础。这些项目管理工作包括：定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，估算和控制费用，估算时间周期和安排进度。因此，从某种程度上讲，WBS是项目管理的骨架。一、工作分解结构的作用：

1．明确和准确说明项目的范围；

2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。二、工作分解结构具有如下优点：（一）、能够为工作定义提供更有效的控制。一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：

1．通过设施的结构化分解来进行管理；

2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现；

3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；

4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；

5．采用一个简明的报告结构。使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。（二）、把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。

WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。（三）、便于找到控制的最佳层次。我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。（四）、有助于限定风险。在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。如何建立有效的WBS结构？

在项目管理过程中，项目规划和控制是非常重要的一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。

在项目规划的过程中，人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。

划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法度有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。

那么，确定项目的WBS结构需要遵循何种方法和原则呢？

在回答这个问题之前，首先需要反问一下为什么需要WBS结构，也就是说，WBS在项目过程中究竟起到何种作用？

这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。一个良好的WBS结构在项目管理中所起的作用也可以这三个层次来理解。

站在认知的层次，WBS所起的作用是一目了然的。对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是不可想象的。WBS的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。

在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。一个复杂的项目往往有许多参与者，例如高速公路基建项目，参与者会包括：政府部门、业主、设计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。两种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结合起来形成统一的计划，WBS结构为这些信息提供了一个结构框架。另外和邮政系统中的邮政编码类似，WBS结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于业主对承包单位进行数量最少但最有效的控制。而WBS结构实际上有助于界定范围，当然，这实际上也是对WBS结构的要求。回答了WBS作用的问题，现在可以对不同的WBS划分方法进行分析。

首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁建设时，假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。

按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。

按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。

不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS的三种不同层次的作用。划分项目的WBS结构还必须遵循一定的方法论。具体说来，划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤：

1、确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多大？项目的规模又是多大？

2、确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于首位？

3、针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法。

4、确定WBS结构。NBA全明星赛——WBSNBA全明星赛是每年一度的美国篮球的节日，也是全世界篮球迷的节日，每年都有近两亿球迷在电视机前关注这项比赛。NBA全明星赛之所以受到如此关注，除了NBA篮球明星们的精彩球技，更重要的是组织方的严密、完美的组织策划。作为一个成功的项目，我们来看一下这一比赛是如何组织起来的，主要包括哪些方面的内容。首先，一项比赛需要大规模的宣传，即使NBA全明星赛这样的名牌赛事也不例外，让更多的人知道这场比赛的确切信息，就意味着更多的收入和更高的收视率，而广告商们看重的就是这个。因此，在宣传过程中，NBA全明星赛组委会（以下简称组委会）不仅对比赛时间和比赛内容进行宣传，更重要的是融入了商家的广告，包括在门票上印有赞助商的广告，这都会带来不菲的收入。作为比赛的主体内容，东西部明星对抗赛是最吸引观众的，使整个比赛的焦点。因此，整个活动的组织都围绕这场比赛进行，包括比赛场地的布置、中场休息时的演出、小游戏、颁奖典礼、明星采访和一系列后勤措施。由于对全世界转播，对比赛场地的要求相当高，从灯光、音响效果、转播机位以及看台的设计都显示着组委会强大的组织能力。使现场观众和电视观众都能够以最佳的角度欣赏比赛。中场休息时的演出是体育比赛为观众服务的体现，包括比赛暂停时间的表演和中场休息时的游戏，到处充满着浓浓的节日气氛。此外，还有颁奖典礼、明星采访的设计，不仅要考虑到球员、教练和记者的充分接触，又不能出现混乱的场面，因此，一切都需要有秩有序地进行，分成几个阶段，比如：球员入场、颁奖人员入场、颁奖、合影、采访等。NBA比赛筹备工作分解结构表任务序号任务名称1宣传1.1报刊广告1.2海报1.3电视广告1.4入场券2明星赛2.1比赛2.1.1音响灯光布置2.1.2转播机位2.1.3观众席设置2.2球员、裁判3采访3.1记者安排3.2球员安排3.3其他人员安排4演出4.1演员4.2演出节目4.3演出服装5食品5.1食品5.2设备5.2.1食品摊位5.2.2烹饪设施5.3进餐地点布置6颁奖典礼6.1颁奖司仪6.2音响设备6.3场地7后勤服务7.1卫生工作7.1.1垃圾箱设置7.1.2场地清理7.2安全工作7.3休息室设施7.3.1休息室布置7.3.2医务站元旦庆典工作分解结构又迎来了新年，这是世纪之交的第一个元旦，SD大学的工商管理学院打算好好的筹备一场元旦晚会，大家共度这有纪念意义的节日。工商管理学院希望在为同学们创造更多欢乐的同时，能够通过这次庆典在全市范围内扩大自己学院的声望，并与企业界建立更广泛、更直接的联系。这次活动的具体筹办工作就由他们的学生会全面负责，必要时可请学生工作办公室的王老师加以指导。要扩大学院的声望，需要大力的宣传投入。他们计划在本市晚报刊登四分之一版面的广告，并通过本省电视台加以宣传。晚会筹备资金一部分由学院自筹，一部分由企业赞助。对赞助企业的宣传，体现在晚报和电视台的广告上，此外，还可以与企业达成人才资源库的协议，给他们输送所需人才。要达到上述预定目标，就意味着这次庆典活动必须是高质量、高水平的。从整体组织到每一个细节，都必须准备得周到、完善。校园游艺的场地安排，既要体现出本学院在SD大学中的重要地位，又要方便大家游乐。晚会的舞台设计、灯光、音响以及佳宾的安排等，也要考虑周全，不能冲淡了娱乐的主题，同时还要自然而然的通过这次活动将学院的名声打出去。为此，学生会的干部们深知自身责任重大，他们首先进行了明确的分工，由主席担任项目总负责人，实践部部长负责外联工作，副主席担任财务主管，还有其他人的责任也都一一明确。接下来，他们进行了详细的工作分解，确定了工作范围。庆典活动主要由两大块组成，一是校园游艺活动，一是元旦晚会。元旦庆典活动工作分解结构任务序号任务名称1宣传1.1报刊广告1.2海报1.3电视广告2晚会2.1剧场租赁2.2演出2.2.1音响、灯光布置2.2.2舞台设计2.2.3观众席设置2.2.4节目安排2.3入场方式2.4演出服装2.5邀请嘉宾3外联3.1媒体安排3.2嘉宾安排3.3企业赞助4校园游艺4.1场地4.2化装舞会4.2.1服装、面具4.2.2音响、设备4.3灯谜会4.4趣味游戏4.4.1游戏4.4.2奖品5后勤服务5.1卫生工作5.1.1垃圾箱设置5.1.2场地清理5.2安全工作5.3休息室设施5.3.1休息室布置5.3.2医务站5.4工作人员快餐试论WBS分解结构在国际承包工程的应用在当前的国际工程承包实践中，我们注意到国外项目管理公司与我们国内习惯的工作方法，存在很大的不同。其中一个重要的差异是国外公司制定了工作分解结构（WBS），并严格执行这一规定。本文就笔者参与的一个国外项目地铁投标的实践，探讨如何在编制计划时运用WBS分解结构的问题，并对于我们目前的工作提出了一个WBS分解的方案。

一、问题的提出

该项目是一个城市地铁项目，总投资约40亿美元。它由红线、绿线两条地铁线组成。红线有36个车站，绿线有19个车站，另外还有一个控制中心。地铁一部分是地上的高架线路，一部分是地下隧洞。

在该项目的投标过程中，业主提出了WBS分解结构。目标对象代码的整体结构包括三个字段的字母数字字符。第一个字段是位置代码，第二个字段是工作目标对象代码，而工程分解结构的第三个字段则是承包商定义的代码。在位置代码中，如UMMRAMOOL站的代码是R030，它表示红线第三十站，而ALMAKTOUM站的代码是G160，它表示绿线第十六站。工作目标代码分为五级，其中第一级编码分别是交通运输管理、土建工程、车间（库房及维护设施）、营运与维修、电气与机械系统、车辆、电磁兼容与电磁干扰、项目管理，以下又继续划分，大部分划分到第三级，而小部分划分到了第五级（如营运与维修）。承包商定义的字段要求是使得我们有可能在从设计开始直至操作与维修阶段的任何时间对一个目标对象进行定位，并且会对每一次具体的时序安排行为进行指引，具体包含设计活动、设计评审与意见、批准与接受、许可、检查/调查、采购、生产、设备交付、施工、安装、协调、施工界面、建筑文档、整体检验、资格测试、验收测试等内容。对于实施准备时间表（工程准备阶段）：要求做到级别1和级别2。业主要求采用P3软件编制计划。而我国的施工单位，尽管也一直编制施工计划，却从来没有编写WBS的习惯。我们习惯编制的计划，是采用微软的PROJECT软件以及国内的梦龙软件编写计划，由于这些软件没有WBS的概念，加上计划编制的较粗，完全不符合该项目的WBS分解。我们编制的计划仅划分为施工图设计、地下隧洞施工及安装调试、车站施工、控制中心施工与调试、车辆段施工与设备安装、车辆与站场设备安装、地上施工与铺轨、机电设备及安装调试、试运行几个阶段，共有47道作业。尽管我们的计划里也有了逻辑关系，但我认为，我们编写的施工计划没有响应标书的要求。二、什么是WBS分解结构

工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。依据PMBOK，分解指把主要可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制订。工作分解结构指把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行组合。

WBS是面向可交付成果的对象目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入WBS的工作将排除在项目范围以外。它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理班子、不同他的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同。WBS体现了项目经理如何从工程的角度管理工程的。如果项目工作分解做的不好，在实施中必然要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工、延误进度、增加费用的损失。

由此可以看出，制定WBS分解结构是项目管理中的一项重要工作。对于地铁这样一个大型项目，工程量巨大，工期长，工种联系紧密，分包单位众多，建立WBS是搞好项目管理的必须的工作。

在P3E/C软件中，工程结构分解（WBS）是一个非常重要的编码。不仅在计划编制中需要建立WBS，它起着确定工作范围、确定计划控制深度的作用。在费用管理上，也需要对工程费用进行自上而下的分解，把费用分摊到各个WBS上，然后在工程执行过程中进行自下而上的汇总，统计到各个WBS的不同级别，然后进行分析判断。在绩效评价方面，WBS也是进行计算赢得值的基本单元。在确定职责划分时，必须把WBS和OBS建立一一对应的关系，做到职责清楚。工作产品及文档的分配最小单元也是WBS。4.7范围的变更管理造成范围变更的原因：（1）项目外部环境发生变化。

（2）项目范围的初始规划不周，有错误或遗漏。

（3）世界上出现了或设计人员提出了新技术、手段或方案。

（4）项目实施组织本身发生变化。

（5）项目业主对项目、项目产品的要求发生变化。

范围变更控制系统就是一套事先确定的修改项目范围应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任跟踪和变更审批制度、人员和权限。

需求变更申请表申请日期需求变更内容的关键词申请人归属WBS编码变更内容变更理由对其他工作包的影响及所需资源申请人评估负责人评估若不变更，负责人批复意见若变更，那么优先级编号执行人结束时间负责人负责人签发日期适度变更，项目更加成功的重要途径一提起变更，人们往往认为一定会对项目结果产生负面的影响，或是项目范围扩大，或是项目费用上升，要不会就是使项目工期延长。以本人的项目管理经历来看，项目变更就如同项目风险一样，是不可避免的事情，项目变更既可能对项目结果产生负面影响，同样可能对项目结果产生积极的影响。

任何项目计划在实际执行过程中，或多或少都会根据实际情况作一些修改或调整，特别是对于一些大型项目或工期跨度时间较长的项目，项目团队不可能预知或估计到项目执行过程中可能出现的所有情况，项目范围有可能没有完全或者受客观条件限制不可能给予清晰完整的定义，进度计划有可能过于保守或过于进取，费用计划也可能因为实际人力资源价格或材料价格的浮动而需要修订等等。这些情况在每一个项目中都可能发生，想当年佛祖如来和观世音菩萨计划的西天取经工期是三年，结果呢，唐僧师徒一路上困难重重，最后花了十四年才将真经取回长安。神仙都是如此，况且我们这些凡人。

因此，从现代项目管理的观点来看，项目经理不应该一味拒绝变更，相反项目经理应积极分析来自各个方面的变更请求，努力促成有利变更的批准和执行，使项目绩效因这些变更而受益。

不应只在项目范围失控、实际费用超支、实际进度落后时才提出变更和实施变更，在项目得到很好控制的情况下，项目经理也要积极寻求机会，促成有益的变更发生，以进一步提高项目的绩效—减少不必要的项目活动，进一步降低项目费用，进一步缩短项目工期，提高客户满意度。不应该认为来自项目组织或团队内部的变更请求才是合理的，才会对项目结果产生正面的影响，来自客户的变更请求同样可能会对项目结果产生正面的影响。项目经理应高度重视来自客户方的项目变更请求，客户是站在另一个角度对你手上的项目看得最清楚的人，而且他们的建议一般都很专业，这是项目变更请求的一个重要来源。

笔者在实际项目管理过程中碰到好多因客户提出变更而使项目绩效得以提高的例子（当然，不合理的变更请求更多）。在一次施工过程中，一项工作按照流程需要12天才能完成。客户方的项目主管是一位经验丰富的工程管理人员，与我们合作多年，大家关系融洽。这位主管看了我们的流程后，认为要是改一改可以省一些时间，我们很重视他的建议，分析后也认为是可行的，于是我们减少了一些工作内容，对原来的流程作了一些简化，结果只用了9天时间就完成了该项工作。这位主管当时很高兴，因为我们采纳了他的建议。

项目经理应该把变更管理当成一项日常工作，抱着积极欢迎的态度来面对变更请求，促成有益的适度的变更得以批准和实施，使项目的绩效得以进一步提高。当然，我们应该为项目变更管理和控制建立相应的流程，并在项目实施过程中严格执行以确保不致引起变更泛滥。糟糕的范围管理导致项目失败定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你做完工作计划之后，你就要按照这个计划工作。你必须保证你同意完成的工作要在规定的时间和预算项目范围内完成。计划工作的一部分是针对一种不可避免的事实：一旦项目开始进行了，客户就会不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候了。如果你不使用它，你就会因为要完成比原先同意的预算所包括的工作量多得多的工作而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。

什么是导致项目失败的主要原因

我们都经历过不太成功的项目。我在这个系列里讨论了五个最为常见的项目管理的错误。在这里阅读第一部分，“糟糕的计划是项目管理第一大失误”。

范围管理从范围定义开始

定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理里最重要的一部分。但是，如果你没有很好地定义项目范围，那么管理项目范围几乎就是不可能的了。

定义项目范围的目的是把你的项目的逻辑范围清楚地描述出来，并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目的边界之内的，而哪些工作又是在该项目范围之外的。你能够把项目范围定义得越清楚，你的项目就会越明确。下面这些类型的信息可能会有帮助。

·范围内和范围以外的可交付使用的类型（商业需求，目前状况评估）

·范围内和范围以外的主要的生命周期流程（分析，设计，测试）

·范围内和范围以外的数据类型（财务，销售，雇员情况等）

·范围内和范围之外的数据源（或者数据库）（帐单，总帐，薪水册等。）

·范围内和范围之外的组织（人力资源，制造商，供应商等）

·范围内和范围以外的主要功能（决策支持，数据输入，管理报告）有一个可行的范围变化流程

项目经理和项目小组必须意识到范围变化本身并没有什么不对。也就是说在项目进行过程中修改范围并不是什么坏主意。事实上，很多时候，这是一件好事。首先，客户通常都不能确定最终解决方案所需要的所有的需求和功能。其次，就算他们可以，商业是随着时间不断变化的，因此项目的需求也会发生变化。

如果你不能够容纳变化，最终的解决方案就会达不到应有的价值，或者它甚至有可能是无用的。因此，你希望客户具有在需要的时候改变项目的能力。如果项目经理对于项目变化没有准备，问题就产生了。每一个项目都应该有一个流程来有效地管理变化。这个流程应该包括确定变化，评估变化的商业价值，评估对于项目的影响，然后把这些信息提交给项目发起人进行评估。发起人然后可以决定是否同意该变化。如果同意，发起人还应该理解它对于项目的影响，然后为它追加费用，延长项目时间。

范围变化管理的共同问题

当项目小组处理范围变化管理时，通常会遇到下面一些共同的问题：

范围蔓延：很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了。现在有一种趋势，就是只不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。

没有发起人的同意：很多时候，项目经理会从最终用户，股票持有人，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，有趋势认为这些请求都应该被接受。这种想法是错误的。最终用户经常会提出范围修改的请求，但是他们无权批准这样做。甚至一个客户经理也不能够批准范围变更请求。唯一有权这样做的人是发起人（除非发起人把这项权利授权给别的什么人）。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但是后来却发现有权决定这种变更的人发起人，并没有同意这样做。项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。他们必须在范围变化发生的时候立即发现它，并