是限制理论还是解放思想的理论(NXPowerLite)

主讲人:Mccain.Koo是限制理论

还是解放思想的理论TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR目录谁是NatSteel.在2002年早期,NatSteel是一个非常普通的公司.结伴TOC.TOC停滞了重新点燃TOC哲学并打破所有传统规则在一年内实现VV是什么让TOC与众不同,一个TOC实践者的观点关于NatSteelNatSteel在1947年由我祖父创建,主要生产碗碟橱和医院家具.1950年左右,我们是印度第一家生产消毒器具的公司.1970年左右我们开始生产医用洗衣设备和医院,工厂饭堂设备.所有三条产品线由位于印度孟买的三个工厂生产.卖方市场的年代主要客户是医院和制造公司-有着良好口碑-大量重复采购我们的高品质水准行业有名同时,我们的高价格也是行业有名但是,我们的晚交货也是行业有名现在回头看的时候,都不知道为什么客户愿意购买我们的设备.当竞争来临的时候1990年左右,竞争袭击了我们工厂我们变成了目标书中的Unico,而我成了真正的罗哥.-答应的交期长达三个月(实际交期达到9个月)-客户非常不满意,威胁我们要把订单转给我们竞争对手.-对客户经常来的恐惧电话我们已经习以为常

-高库存等.我们将三个工厂合并,但无法整合找到RaviGilani-开始变革在2002年,经过两年的讨论,我们决定请RaviGilani(高德拉特印度代表)进行一年的顾问服务.期望实现两个改善目标

-交货准时

-产生正的现金流工厂究竟发生什么了,我们完全没有概念没有应收帐款清单没有库存记录没有订单记录对DDP完全没有概念-生产已经造成九个月的延误,没有优先顺序清单.简单生存法则:对那些骂得最凶的客户作出响应如果有客户提前付款,那么他最会没人理他成功原始于最简单的法则Ravi规则一:列出所有未完成的订单并进行排序,--不过,但所有订单都急的时候如何排序呢?我们经过无数次的尝试我必须很自豪地说,我们EXCEL中的订单优先顺序经受了时间的考验.如果有人期望他的机器早点或晚点加工,他必须与人一个人打交道,而那个人就是我我们仅仅用“银行里的钱”作为我们的业绩指标刚开始的时候,我们有很多贷款,后来我们有相当多的存款,我们的银行不理解我们是如何从一个贷款很多的企业变成存款很多的企业,因此拒绝关掉我们的贷款帐户.“万一你将来需要呢”.他们说.更大的困难是说服我的MBA朋友,他们曾经是毕马威等其它著名咨询公司的顾问,他们不敢相信一个顾问竟然可以用“银行里的钱”作为公司的业绩指标,他们坚持应该衡量效率,生产率和其他更重要的指标,但对我来说,“银行里的钱”好象是蛮符合逻辑的绩效衡量指标.最后,我们还清了所有银行贷款,并开始存钱,实践证明,顾问的指标是准确的.洞察力:没有人(含客户)知道什么时候需要那些机器销售总监昨天客户你什么意思?其实我昨天就要这个货我们急着把机器做出来,但有可能未来六个月都不需要所以可靠性与快速响应提案……没有用武之地控管投料Ravi规则二:现场最多不可以超过三台机器-难道疯了不成?我们现场有这么多待完成的机器.在2001年我们花了三个多月时间制造一部机器.我们同时生产20多部机器,但最终都不完整.我们大幅拉长了生产前置时间.Gavi先生:你疯了吗?最多只能三台?成套概念规则二的补充:除非原料100%备齐,否则不允许生产,-100%备齐原料?你一定疯了.结果,我们将生产前置时间大幅度压缩到7天,今天,我们用三到五天就可以完成一部机器.现在,我们只需要提前三天,等客户开始叫喊的时候开始生产不迟.但是,有时候客户还是会延迟接收我们生产完的设备.永远不能相信客户我们得出的规则是:客户永远不能相信一旦我们接受了订单,那么我们的职责就是要确认客户何时才能开始接收我们的机器,销售人员的职责就是告诉我们的客户交付的预估时间.距离交货时间还有一星期的时候,我们的服务工程师去拜访客户的工地,检验并带回客户签名的证明工地已经准备好了,可以开始交货的交货单.奇怪的是没有一个客户愿意签名,他们只是说尽管交付就好了,我们工地到时候会好的.你需要推动客户既然没有客户愿意签“工地已经完工”的单据,那只有靠我们自己去推动了.我们让我们的技术人员一次次地去拜访客户的工地.我们开始问”需要我们替你服务吗?”这收到了立即的反映,工地一准备好,我们就知道并且开始安排我们的生产计划.每天开会的力量我们开始每天开会,我一有空,也会去现场,所有的领班和工人都在一个点装配.我们也会检查订单优先顺序单,主要目的就是要知道订单装配的优先顺序.对于在现场的工人来说,优先顺序不会是个问题,但到哪里去找机器需要的部件就是个问题了.刚开始时,我们遇到很多问题,比如每个工人都说机器不够,帮手不够,来自上部门的支援不够.很快的人们开始说同样的语言,开始互相帮助,他们开始自我解决一些问题,而在会议上很少提了.可视化的力量我们在工厂的入口出挂了一块大白板,上面清晰显示订单的优先顺序.所有人包括客户,员工,干部,甚至最重要的供应商进入那个入口都知道订单的优先顺序,并自我决定各个订单的加工顺序.我们提前一周通知现场,接下来要装的机器.-在一周时间内,期望他们能完全100%采购好物料并且开始生产设备.-不允许在现场摆放任何不相关的物料库存,将整个物料存储架从5000平米的地方搬到只有100平米的地方.-背后的思想就是,如果没有足够的空间,他们会停止购买和存放物料.供应链的力量你是否觉得有可能在一周内100%购齐所需的物料?当每种机器有300多种不同的物料时.听起来蛮难的.对吗?但这是最容易执行的政策,实际上我们的供应商期望这种改变.他们惊讶于我们改变后的柔性以及快速响应需求的能力.现在只要我们需要任何部件,我敢说,24小时内一定送到.障碍:有些大的公司有用ERP系统

-太经典了,这些供应商居然需要五天才能把我们的订单输入到他们的系统.-后来我们就学会了如何快速去操作ERP,应该给谁打电话,找谁跳过ERP系统,直接发送物料.自我开发系统的力量(EXCEL)见鬼去吧,等ERP系统输数据需要一个星期?我的建议是,那些在使用ERP的应该丢掉他们的系统,转换到简单的EXCEL系统来吧.你制订的规则与规章制度越多,将来你公司将会有更多麻烦.去过印度的人都知道印度交通的拥挤情况但每个人都能很好地生存下来,是因为我们没有任何管制,没有警察,没有交通信号,只是简单的规则.恭喜实际成果:25%的增长大幅度减少LT极棒的DDP开心的客户银行里的钱越来越多TOC活动的停滞重新导入TOC我的印象不深刻…你们真的想要进一步增长吗?你想要把T翻倍吗?什么?在一年内把T翻倍?我不相信.但是你之前创造过奇迹,让我们重新开始吧.价格典范转移Ravi建议我们提升价格-你疯了吗?我们已经够贵了,再提价格我们什么东西都卖不出去了.但是我们仍然提价30%,3个月后我们又提价30%,再3个月后我们又提价30%.与传统观念相反,我们订单如洪水般涌来.-工厂保持高负荷运转-我们又面临交期延误了我们原来以为销售额会下降呢?产品组合合理化我们认为我们的产能是我们的瓶颈洗衣设备的加工工时比消毒器要多二倍我们准备放弃洗衣设备市场,但该如何放弃?涨价,价格翻番你猜结果如何?销售翻番多好的产品组合合理化希望我的客户不要听见.Ravi引见了Sanjay,他学了高德拉特有关VV的最新思路他将我们的观念从“瓶颈总是在市场”改变成“瓶颈应该永远在订单”的做法上.起初听起来蛮恐怖,如果我们没有足够的订单,我们该如何办但是,后来发生的事情就更精彩,我们T翻倍了.生产产能提升72%,我们仍然有些多余的产能.人只有鼓起勇气,告别海岸,才能发现新的海洋当我们将恐惧抛在脑后,思考

-我们认识到我们的工厂具备很好的弹性

-我们有大量隐藏和未发现的产能产能是固定的观念是错误.非常惊讶的是只要你脑海中相信的事情就一定能实现.执行VV一年后取得的成绩在2007-2008年间,我们取得如下成果:1)出货量增大了72%!(政府最开心,因为有很多税收).2)DDP100%准时.3)利润与去年相比增大400%4)平均实现96%的有效产出的提升以上这些成绩是在丝毫没有增加工厂投资,人力的前提下取得的.结果如何呢?绩效指标驱动行为简单性的威力当你改变看待事情的方式,事情自然会为你而变并不是因为事情困难我们不敢动手,而是因为我们不敢动手事情才变得困难.思想得到全面释放的好处2007-2008年间我们不再涨价我们没有增加任何员工/职员我们没有增加任何设备但是T增加了100%这就是TOC的力量,主要改变我们的心智模式是什么让TOC与众不同?老板的双赢心态鼓励人们设定高目标,但提供安全网,不惩罚失败.避免马拉松式的分析,采取行动最重要专注在公司整体指标而不是局部要专注在负面影响谈