家具行业绩效评估绩效管理与绩效发展

绩效评估-绩效管理-绩效发展金美宁1概念绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。2绩效评估的目的与功能主要目的：人事决策的依据辅导员工的指引其他功能：衡量甄选的成效提供培训的依据作为前程规划的参考是人事工作的核心3绩效评估的主要目的人事决策：作为晋升，加薪，解聘等决策的依据衡量培训的需求评估用人/培训的效果

辅导员工：提供回馈信息激励员工辨认有发展前途的员工可做自我改进的依据有助于前程发展4绩效评估的目的比较

人事决策重点：衡量过去绩效目的：提供决策依据（升迁，奖赏）方法：一般考评方法如：评等、排序。评估者的角色：鉴定者受评者角色：受审者（被动，消极，防卫）

辅导员工改善未来绩效提供反馈，改进工作绩效较特殊的考核法如：目标管理（与自我控制）辅导员参与者：反省规划，学习改进5绩效评估的效果做的好，可以：增强员工工作动机提升员工自尊员工更了解自己和工作有利于上下沟通更清楚和接受组织目标做的不好，会造成：导致员工离职自尊心受损，心理契约破坏工作动机低落与主管关系恶化时间与金钱的浪费6绩效评估需与经营策略相整合可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为）绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。7绩效=成果+努力+效率绩效=态度*能力态度=动机*行为努力=绩效？评估：特质（能力、个性、品行）

行为（态度、效率）成果（业绩、效果）也有将态度与能力合为行为的。8影响工作绩效的因素

知识能力经验兴趣态度努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励9绩效管理绩效发展系统将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。

评估：制度，方式工作绩效优奖劣惩培训纠正培养发展前程规划10绩效管理步骤骤进行工作分析析建立绩效目标标准准备备选/制定评估估工具挑选及培训评评估者收集/衡量绩绩效资料实实施与标准/目标标相比较通知结果修正标准反反馈采取行动晋升制度奖奖惩制度培培训计划前前程规划划运运用结结果11绩效评估的模模式绩效衡量的设设计评估目的订定定绩效效标、标标准的建立评估方法选择择评估工具编制制评估者的认知知过程工作期间绩效效检讨日常绩效回馈馈定期绩效评估估面谈绩效标准、效效标修订期终绩效检讨讨绩效初评上级主管复评评期终绩效评估估面谈绩效评定人力资源运用用绩效改进的追追踪与辅导被评者的自我我表现与认知知12绩效评估的准准备了解今年的任任务完善职位描述述明确考核期限限明确考评人考评人寻找事事实根据选择考评时间间13绩效评估的准准备准备必要的面面谈确定考核效标标设计评估表格格有必要的话对对考评人进行行培训通知14企业实施绩效效评估的前提提双方明确和认认可工作目标标完善岗位描述述员工与上司接接受了此方面面的培训，保保证培训的科科学与公正15评估的时机-定时评估员工就职周年年使用最广（欧欧美比较多）），时机不一一定合适定时期间评估估-可在期限内内完成评估工工作，可同时时比较员工的的绩效-正式，某一一工作时段，，如1个月、、3个月或半半年，有较为为正式的绩效效面谈，以日日常绩效回馈馈为基础期终绩效检讨讨（通常以年年为时段）初评：一般直直接上级；复复评：间接上上级16评估的时机-不定时评估估由被评估者选选定由评估者决定定日常评估：不不拘形式，随随时随地，非非正式某一项工作完完成后17评估时机举例例：销售人员、生生产人员月评评。一般管理人员员季评。部门经理级管管理人员半年年评。所有人员皆需需年评。（总总经理以上除除外）18评估次数确定定原则与薪资、奖金金、晋升、组组织的稳定性性以及完成一一项计划所需需的时间密切切关系在考虑成本、、时间、行政政时以年度为为单位鼓励经常的评评估评估配合任务务性质19工作类型与适适用效标结果（业务员、销售代表）结果或行为（装配线员、生产人员）遴选与培训（研究人员）行为（导购人员、银行柜台员））高低工作产出的可衡量性工作行为的的可控性、低高高20评估的目的的与绩效效效标评估目的绩绩效效标标晋升特特质取向发展行行为取向加薪、奖金金结结果果取向解雇（辞退退）综综合21划分考核层层次与类别别层次层级类别高层7、8、9管理、专业、技术中层4、5、6现场管理、现场专业现场技术、事物低层1、2、3操作、辅助、事物不同的工作作层面，考考核重点不不一。22评估的效标标之一1.评估估工作行为为评估员工的的实际工作作行为。具体说明什什么是应该该做的或不不应该做的的。可提供较有有意义的、、具体的回回馈。有助于员工工的发展。。比较不令人人反感。23评估的效标标之二2.评估个个人特质能力、品德德（可靠、、热心、友友善）。创意、忠诚诚等不不易易观察。主观：个人人特质的定定义因人而而异。无法提供有有意义的回回馈。易引起抗拒拒。应将特质转转换为工作作行为或结结果来衡量量可作为晋升升的考虑因因素之一。。24评估的效标标之三3.评估估工作成果果（结果））较具体。有些工作结结果不易衡衡量。有些情景非非当事者所所能控制。。可用以考虑虑加薪、奖奖金、晋升升。用于重要人人事决策，，如解雇及及晋升等，，应采用多多种效标。。评估的目的的，决定各各种效标的的比例。25考核项目与与标准（效效标）确定定原则考核项目要要具体、详详细。考核项目要要与企业目目标一致。。考核项目要要全面。考核内容要要实际。与工作性质质，内容挂挂钩。与个人晋升升，培训挂挂钩。考虑与奖金金，薪酬结结构挂钩。。26确定绩效效效标注意事事项评估目的不不同，各项项效标的权权重不一。。效标不是固固定的，可可以灵活多多变；不要要采用单一一和固定的的。应用时应调调整特质、、行为和结结果的关系系。以行为为和结果为为主。应获得共识识。运用之妙，，存乎一心心。27评估者的确确定此涉及评估估对象、目目的、组织织形态、管管理风格。。也可由主管管、同事、、下属、顾顾客、自己己、人力资资源部门和和委员会来来评。可采用单一一或多个评评估者。通常以自评评与主管评评为主，因因其操作性性强。考虑虑团队合作作时，考虑虑同事等。。顾客、下属属、自评有有时仅能作作为员工发发展的参考考。不能作作为总分的的一部分。。28不同人担任任评估者的的利弊：上司利：评估与奖惩惩结合有机会熟悉悉被评者的的工作易于操作，，节省时间间弊：常感“额外外负担”-缺乏奖惩惩权利-缺乏评估估培训-不愿当““法官”对下属具威威胁性常沦为说教教很少进行教教导、发展展29不同人担任任评估者的的利弊：同事利：威胁性少（（当采用非非竞争性的的奖惩制度度时）易于沟通适用于专业业人员弊：大多数机构构采用竞争争式的奖惩惩制度，不不易广泛使使用在竞争之下下，易引起起心理冲突突，“公私私之争”先决条件：：-彼此熟悉悉-熟悉受评评者的业务务、方法、、成果30不同人担任任评估者的的利弊：自己利：不具威胁性性“评估面谈谈”较具建建设性工作绩效较较可能改善善弊：与上司评估估的结果往往往不同当评估结果果用于决策策时，受到到系统化的的误导应只用于协协助员工自自我改善31不同人担任任评估者的的利弊：下属利：适用于帮助助上司“发发展”领导导与管理才才能达到权力““制衡”的的目的（尤尤其是底层层管理）人人员弊：下属认为是是“非法””的对上司造成成威胁恐惧上司会会报复下属对上司司的业务不不易有全盘盘了解，往往往只注重重是否能满满足下属的的要求使用时须小小心32不同人担任任评估者的的利弊：外人利：受到评估者者的欢迎（（减轻工作作负担）评估标准不不一致适用于评估估专业人员员或强调评评估之客观观性时如：客户弊：变相鼓励管管理人员逃逃避责任上司无法具具体有效地地帮助下属属改善绩效效费时-外人人不熟悉受受考核者之之业务，而而需上司提提供资料33对考核者的的要求考核重点一一致。值得信赖。。保证正确的的工作方向向。可事先培训训。了解被评者者的工作情情况。34各种评估方方法1.直接接衡量法：：生产资料（（生产量、销销售量）人事资料（（考勤记录）2.间接接衡量法：：评级量表法法等级择一法法混合标准测测评法35各种评估方方法个体排序法法（排列法法）。配对比较法法。人物比较法法关键事件记记录法（重重要事件法法）评鉴中心法法。实地调查法法。36其它评估工工具比较系统GRSBARSBOSMBO37正确选择评评估方法1.正确确认识：各种评估方方法皆有缺缺点评估方法之之改进，只只能降低错错误，不能能完全避免免错误评估者的技技巧和态度度经过培训训可以改变变38正确选择评评估方法2.选择择时应考虑虑：评估的目的的评估的内容容评估者、被被评者（一般，总总经理和个个别高层管管理人员不不被考虑））、评估的次次数方法的性质质：客观性性、实用性性、经济性性、困难度度、信度、、效度可同时采用用多种评估估方法39评估目的与与评估方法法发展加薪、奖金金目的评估方法叙述、评语语图表评等排序行为定向重要事件叙述、评语语目标管理工作标准排序、强迫迫分配晋升40编制评估工工具注意事事项评估目的、、效标与方方法决定后后，编制具具体评估工工具（具体的评估估格式与量量表）标准的评估估工具同时时考虑效度度与信度编制中，相相关人员均均应加入，，集思广益益，达成共共识，以减减少推行时时的阻力评估工具应应该不断修修正41设计评估表表格应包括括的项目姓名岗位名称员工自评（（也可分开开）上级（考评评人）考核内容与与分类评分档次权重补充说明改善意见员工签字培训需求前程规划明年工作目目标建议42编制评估工工具注意事事项举例绩效效标主主要包括能能力与目标标，一般称称为“具体体绩效期盼盼”，主要要是此岗位位所需能力力与目标，，与岗位说说明书有关关。由上司司与员工共共同商讨达达成。一般绩效计计划包括至至少五个目目标，但不不要超过七七个。目标标必须SMART。权重分配是是确定工作作的重点和和资源分配配优先顺序序。由上司司与员工共共同商讨达达成。43编制评估工工具注意事事项举例权重分配：能力、行行为与目标标总数为100点，，目标标点点数为40-60，，余下60-40分分配给能力力和行为。。单项能力力的点数不不能超过20点。绩效评分点点数分配原原则：超越期望---1.2满足所有期期望---1.0满足大部分分期望---0.8满足部分期期望---0.6没有满足期期望---0.244评估系统五五部分包含行为（能力与态态度）标准的评估估表。包含绩效目目标的评分分表。主管对员工工的薪资和和培训的推推荐意见。。需要改善的的方面。明年工作目目标建议。。45高效评估系系统的标准准效度高。评评估内容相相关性高。。信度高。成成绩可靠。。有清晰的的标准。双方接受。。消除偏见。。行为与表现现比品格更更重要。46评估中的公公平没有绝对公公平，只是是相对的公公正与合理理。有申诉系统统。高层管理机机构参与评评审。（可成立考考绩评审委委员会）47评估注意事事项：不可打分过过宽，否则则，给员工工“虚假的的安全感””，易产生生不必要的的劳资纠纷纷。如有评语，，评语要与与评分相一一致。要与上次评评估提出的的绩效改进进建议进行行比较，如如无改进，，此次评分分需打折扣扣。较可行的评评估步骤是是：员工自自评-上司司评估-绩绩效指导面面谈-达成成共识、签签字。48考评限制方方法同分限制法法。基准配分法法-正态分分配法。经营绩效考考核法。等次限制法法。重大事迹限限制法。（小公司一般般不用，大大公司为减减少用人成成本，进行行部门间的的比较，一一般规定等等次人数））49考核错误的的来源--考核误区区（认知盲点点）定势误区（（刻板印象象，隐含人人格，推理理错误）首因错误（（第一印象象，先见效效应）从众心理（（群众考评评时）晕轮效应（（光环效应应、月晕效效应）趋中现象（（中心化倾倾向、趋中中倾向）对比误差（（相似效应应）50考核错误的的来源--考核误区区标准误差偏松现象（（慈悲倾向向、宽大倾倾向）趋严现象（（严厉倾向向）近因效应（（最近倾向向）信息不全时机错误其它：主观观、偏见、、偏好…..51评估过程中中常有的问问题评估重于发发展评估目的不不明确效标不明确确，准确度度不够系统透明度度欠佳，下下属不知评评估的内容容评估者缺少少培训，主主管不知如如何评估评估结果未未能有效地地运用，未未与奖惩挂挂钩沟通不够，，“价值中中立”困难难，有不公公平感52评估中问题题的改进目的要明确确，分阶段段达成目标标工具要仔细细挑选并时时时修正制度要不断断改善加强沟通以以说明操作作过程增加透明度度促进评估者者对认知过过程的认识识53具体评估的的缺点极其其纠正方法法1.标准准变动评估者因不不同的期望望而采用不不同的标准准纠正：使用用一致、公公平的标准准2.评估估者宽严不不一评估中过松松、过严、、趋中纠正：清楚楚说明该评评估的绩效效层面；培培训；使用用多人参与与评估；使使用比较法法54评估估的的缺缺点点极极其其纠纠正正方方法法3.评评分分者者偏偏见见性别别、、年年龄龄、、宗宗教教、、政政治治、、种种族族纠正正：：太太高高或或太太低低的的评评分分必必须须加加以以书书面面解解释释及及用用文文件件证证明明4.月月晕晕效效应应（（以以偏偏概概全全））不正正确确的的推推论论导导致致员员工工在在所所有有的的绩绩效效项项目目上上的的评评分分都都查查不不多多；；可可正正可可负负纠正正：：分分别别地地对对不不同同的的绩绩效效层层面面评评分分；；培培训训55评估估的的缺缺点点极极其其纠纠正正方方法法5.抽抽样样的的失失误误观察察的的机机会会不不足足或或不不均均匀匀；；近近因因效效应应纠正正：：分分担担评评估估责责任任（（用用小小组组评评分分法法；；使使用用称称职职评评分分者者；；考考核核者者必必须须时时时时、、不不断断地地观观察察和和记记录录6.对对人人不不对对事事（只只评评人人格格、、不不注注重重工工作作行行为为、、过过程程或或成成果果））纠正正：：使使用用新新的的评评估估表表和和新新的的方方法法，如行行为为基基准准评评分分标标尺尺（（BARS））；；目标标管管理理、、重重要要事事件件法法56评估估面面谈谈（（绩绩效效指指导导））前前的的准准备备主管管：：安排排适适当当的的时时间间与与地地点点搜集集并并填填好好下下属属的的绩绩效效表表格格规划划如如何何进进行行面面谈谈下属属：：搜集集与与绩绩效效有有关关的的资资料料填好好自自我我评评估估表表57评估估面面谈谈步步骤骤预备备资资料料营造造气气氛氛开始始晤晤谈谈讨论论绩绩效效结合合员员工工与与机机构构的的工工作作目目标标研定定改改进进、、发发展展计计划划、、确定定议议决决事事项项58评估估面面谈谈目目的的与与方方式式的的选选择择1.目目的的：：改改进进与与发发展展；；评评鉴鉴2.方方式式：：告知知与与推推销销告知知并并倾倾听听解决决问问题题混合合（综综合合解解决决问问题题与与告告知知））有有3步步开放放式式地地探探索索问问题题；；解解决决问问题题的的讨讨论论；；结结束束面面谈谈并并告告知知看看法法。。指导导式式参与与式式59影响响选选择择面面谈谈方方式式的的主主要要因因素素下属属的的特特征征主管管的的特特征征主管管与与部部属属的的关关系系组织织的的特特征征（（领领导导、、沟沟通通、、激激励励、、政政策策、、控控制制方方式式））权变变上司司变变导导师师60评估估面面谈谈应应注注意意事事项项让受受评评估估者者参参与与评评估估过过程程，，诚诚实实正正确确地地反反馈馈使用用正正面面激激励励双方方订订定定绩绩效效改改善善目目标标讨论论及及消消除除妨妨碍碍绩绩效效的的因因素素避免严严厉批批评不不足之之处让受评评者有有表达达意见见的机机会受评估估者在在面谈谈前应应做思思考及及准备备说明绩绩效与与奖酬酬的关关系三明治治原则则61反馈技技巧：：强调集集体行行为。。指向可可控制制的行行为。。使反馈馈不针针对人人。反馈要要指向向具体体目标标。62有效修修正行行为的的六条条原则则不要给给所有有人同同样的的报酬酬。意识到到未能能反应应对行行为也也有影影响。。告诉员员工他他们能能做什什么以以得到到报酬酬。告诉员员工他他们做做错了了什么么。不要在在他人人面前前处罚罚员工工。让评估估与行行为挂挂钩。。63绩效追追踪与与辅导导根据期期终评评估面面谈所所拟订订的工工作改改进计计划来来执行行追踪中中，各各个方方面应应大力力协助助，随随时或或定期期予以以激励励、指指导，，提升升计划划执行行情况况下属应应主动动积极极地解解决问问题并并寻求求主管管的支支持64总结：：提高高考核核效度度评估与与培训训考核核者。。考核者者了解解被考考核者者的工工作情情况。。非正式式回馈馈。事先订订立目目标。。有具体体事实实。65总结：：发展展绩效效绩效评评估---达成成绩效效目标标---完成成共同同目标标---企业业发展展---员工工受益益---绩效效发展展669、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。06:52:4506:52:4506:5212/31/20226:52:45AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2206:52:4506:52Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。06:52:4506:52:4506:52Saturday,December31,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2206:52:4606:52:46December31,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。31十十二月20226:52:46上午午06:52:4612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月226:52上上午12月-2206:52December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/316:52:4606:52:4631December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。6:52:46上上午6:52上上午午06:52:4612月月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。06:52:4606:52:4606:5212/31/20226:52:46AM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2206:52:4606:52Dec-2231-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。06:52:4606:52:4606:52Saturday,December31,202213、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。12