客户联络中心标准体系绩效管理培训

客户联络中心标准体系管理培训系列课程–

绩效管理2010.09内容提要平衡计分卡管理方法简介基于KPI指标的呼叫中心绩效衡量体系呼叫中心KPI指标的考核分解呼叫中心主要KPI指标的定义与计算方法呼叫中心主要KPI指标的数据获取呼叫中心主要KPI指标的数据分析呼叫中心主要KPI指标的改善策略呼叫中心主要KPI指标的行业参考数值绩效考核实施绩效数据结果的反馈与沟通

模块5：绩效部分的评审要点

绩效管理体系绩效管理方法、步骤、目标等绩效数据收集与分析绩效数据收集手段与分析方法绩效管理团队的建立绩效考核绩效考核管理制度、原则绩效考核覆盖面绩效考核结果运用

绩效结果反馈与沟通机制促进各岗位人员能力与绩效的持续提升与改善绩效管理体系的持续改进

绩效管理体系定期审核与完善机制

针对不适应的方面进行改进，并跟踪改进效果平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）

指标体系的过程传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（leadindicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次平衡计分卡作为一个管理系统

被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一——

绩效管理工具财务

在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程

为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标平衡衡计计分分卡卡系系统统之之二二———四项项主主要要工工作作1.确定目标2.基准标杆3.绩效评价4.行动计划

财务层面内部流程层面学习与成长层面

顾客层面

平衡衡计计分分卡卡系系统统之之三三———战略略执执行行工工具具1）阐明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡战略略地地图图—与平平衡衡计计分分卡卡配配合合的的工工具具一个个自自上上而而下下的的分分解解过过程程：：财务务层层面面的的战战略略目目标标顾客客层层面面的的策策略略选选择择内部部流流程程的的策策略略目目标标学习习与与成成长长的的战战略略目目标标企业业总总战战略略自下下而而上上的的支支持持和和反反馈馈：：企业业总总战战略略财务务层层面面的的战战略略目目标标顾客客层层面面的的策策略略选选择择内部流程的策策略目标学习与成成长的的战略目目标描述战略：平平衡计分卡的的战略地图描述战略：平平衡计分卡的的战略地图战略地图模板板提高股东价值值营收成长战略略生产力提升战战略开创经销优势势提高顾客价值值改善成本结构构提高资产利用用率股东所享价值值资本运用报酬酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张张作业优势产品/服务特性关系形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势势”（创新流程））“建立顾客价值值”（顾客管理流流程）“建立作业优势势”（作业流程））“成为良好的企企业公民”（法令规范与环境流程程）提升无形资产产的价值及对对战略的贡献献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面面学习与成长层面新的营收来源源顾顾客利润润贡献单单位成成本资资产产利用率顾客争取顾顾客客延伸顾客满意绩效平衡体系系的内在关系系人才队伍的形成、稳定与素质提高高质量、高效率内部运营客户的满意、忠诚与重复购买收入和利润的增加战略目标的达成客户联络中心心绩效衡量KPI体系财务客户内部运营学习和成长面适合呼叫中心内外部使用的财务指标客户评估指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标（效率、效果）呼叫中心内部持续创新、提高和应变的能力呼叫中心绩效衡量体系关键成功因素确定关键绩效衡量指标确定绩效目标的分解与沟通绩效衡量与分析绩效结果的反馈与沟通改进措施及新目标的确立远景和使命的确立近远期目标及战略决策绩效衡量体系系形成的过程程绩效目标的考考核方面这个组织应朝哪个方向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长面我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?绩效目标的具具体设定这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?远景规划关键成功因素可用的评估标准战略目标客户服务满意度单呼成本员工流失率客户忠诚度…资产利用率…员工培训时间绩效目标设定定的SMART原则明确的－－Specific可测量－－Measurable可实现－－Attainable切合实际－－Realistic实效性－－Time-based绩效目标的上上下沟通上级下级目标管理共同制定计划划确定目标、标标准，选择行行动方案上下级之间共共同反馈下级完成工作作任务、上级级予以支持共同控制检查任务完成成情况、进入入下一个周期期客户联络中心心KPI指标客户层面：客户满意度客户服务满意意度客户忠诚度客户重复购买买率客户推荐率客户联络中心心KPI指标运营层面：服务水平服务质量一次问题解决决率平均处理时长长客户平均等待待时长业务量预测准准确率员工排班准确确率员工利用率员工占用率员工排班遵守守率人均班次电话话处理量电话放弃率自助服务比例例客户联络中心心KPI指标运营层面（续续）：非电话业务处处理及时率致命差错率电信及网络服服务故障率应用程序故障障率客户联络中心心KPI指标员工层面：员工满意度员工流失率员工内部提升升率员工建议采纳纳率客户联络中心心KPI指标财务层面：单呼成本单呼价值收入比例业务比例营销比例客户联络中心心KPI指标管理支撑层面面：招聘方面的评评估培训方面的评评估后勤保障方面面的评估……等等关键KPI指标详解客户满意度（（率）：衡量客户对企企业整体的满满意程度，服服务做为其中中一个环节，，也要包括在在内。客户服务满意意度（率）：：衡量客户对企企业客户服务务（呼叫中心心）的满意程程度，服务做做为其中一个个环节，也要要包括在内。。满意度还是满满意率？呼叫中心服务务满意度应包包含哪些方面面？建立定期的满满意度调查与与监控机制最最重要呼叫中心层次次的考核指标标关键KPI指标详解客户忠诚度（（客户保留、、钱包份额、、推荐、被其其它供应商吸吸引程度）客户重复购买买率（总购买买值）客户推荐率（（所推荐客户户的类型）不要单纯看一一个指标要分析忠诚客客户的类型对不同价值客客户制定差异异化服务策略略对不活跃客户户进行主动关关怀与激活对流失客户进进行跟踪回访访与挽留客户保持价值贡献关键KPI指标详解员工层面：员工流失率（（如何计算、、如何分析））员工满意度（（关注方面、、如何进行、、满意与忠诚）员工建议（建建议提交的渠渠道、考核激激励机制）员工晋升（职职业发展通道道、能力级别别考核评估））关键KPI指标详解运营层面：服务水平（如如何定义、细细分值与平均均值、看曲线找问题题）服务质量（质质量监控评分分/客户投诉）一次问题解决决率（定义、、数据采集、、计算方法、、内外平衡））关键KPI指标详解运营层面：平均处理时长长（两个时段段、平均值、、集体与个人人、偶发性））客户平均等待待时长（平均均应答时长、、平均值）业务量预测准准确率（大型型5％、小型10％）员工排班准确确率（大型5％、小型10％）关键KPI指标详解运营层面：员工利用率（（计算方法、、非电话工作作、指标目的的）员工占用率（（计算方法、、指标目的、、合理值）员工排班遵守守率（两种指指标、计算方方法、指标目目的、适用性性）关键KPI指标详解运营层面：人均班次电话话处理量（员员工KPI？如何使用？？）电话放弃率（（七个放弃因因素、短放弃弃、忙音、IVR放弃、人工放放弃）自助服务比例例（什么样的的服务类型？？预留人工接接口、不同的的客户策略、、系统的衔接接）关键KPI指标详解运营层面：非电话业务处处理及时率（（不同业务的的不同指标））致命差错率（（数据的收集集（投诉、监监控、流程控控制）与计算算）电信及网络服服务故障率应用程序故障障率关键KPI指标详解财务层面：单呼成本人工、IVR及其它自助渠渠道的核算、、整体核算、、总成本应包包含的项目；；单呼成本的的上升与下降降单呼呼价价值值关键键KPI指标标详详解解财务务层层面面(战略略指指标标)：收入入比比例例（（占占企企业业总总体体收收入入的的比比例例））业务务比比例例（（占占企企业业总总体体业业务务办办理理总总量量的的比比例例））营销销比比例例（（占占企企业业总总体体订订单单量量的的比比例例））关键键KPI指标标详详解解管理理支支撑撑层层面面：：招聘聘方方面面的的评评估估（（成成功功率率、、及及时时率率、、淘淘汰汰率率、、单单人人成成本本））培训训方方面面的的评评估估（（课课堂堂评评估估、、上上岗岗率率、、淘淘汰汰率率、、绩绩效效提提升升情情况况））其它它行行政政后后勤勤保保障障方方面面（（员员工工满满意意度度、、投投诉诉率率等等等等））绩效效数数据据的的收收集集手手段段（（内内部部））绩效效数数据据汇汇总总PBX/ACD/IVR/CTI网络服务器及邮件管理系统客户及员工调查人力力资资源源管管理理系系统统客户户信信息息管管理理系系统统人工及系统监控部门门及及企企业业财财务务横向对比数据收集监管部门市场调研

行业组织专业机构绩效效数数据据的的收收集集手手段段（（外外部部））绩效效分分析析与与质质量量控控制制方方法法PDCA7Steps7QCToolsPLAN1.选择择一一个个问问题题2.收集集数数据据3.分析析数数据据检查查表表,趋势势及及波波动动图图,柱状状图图,散点点图图帕里里图图表表因果果图图流程程图图DO4.制定定和和实实施施解解决决方方案案流程程图图CHECK5.评估估效效果果ACT6.标准准化化7.落实实到到修修订订后后的的流流程程流程程图图(循环环改改进进思思路路)(改进进流流程程)(改进进工工具具)控制制图图检查查表表,趋势势及及波波动动图图,帕里里图图表表因果果图图流程程图图控制制图图柱状状图图,散点点图图常用用绩绩效效分分析析及及质质量量控控制制手手段段因果图散点图流程图趋势波动图柱状图控制图帕里图检查列表xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxABCDE补充充绩绩效效分分析析手手段段－－－－－－标标杆杆对对比比A呼叫叫中中心心C呼叫叫中中心心B呼叫叫中中心心D呼叫叫中中心心绩效效考考核核的的不不同同对对象象领导层部门KPI指标沟通协调能力团队建设能力战略规划能力学习能力创新能力……一线线主主管管层层小组组KPI指标标团队队建建设设能能力力员工工层层个人人KPI指标标个人人职职业业素素质质绩效效考考核核实实施施原原则则公开开－－标标准准设设定定、、考考核核实实施施、、结结果果公公布布都都本本着着公公开开透透明明的的原原则则。。公正－用用事实说说话，切切忌主观观武断。。可行性－－考核标标准的设设定切实实可行，，预见考考核过程程中的困困难和障碍，准准备应变变措施。。实用性－－考核的的方法手手段适合合相应的的岗位及及考核的的目的。。新目标的的制订与与实施绩效数据据的收集集与分析析考核结果果与评价价绩效面谈谈与辅导导绩效考核核的实施施过程绩效考核核的反馈馈与沟通通沟通反馈确认义务计划与考核指标沟通反馈绩效监督及时改进沟通反馈评价报酬改进方向管理者管理者管理者员工员工员工

营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的

就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状确定员工的职业/能力发展计划

以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录绩效考核核面谈绩效考核核结果的的运用能力、态度12123关键业绩指标344主要带头人提升一级优异者迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升一级主要带头人准备升迁计划提供其它辅导主要带头人准备升迁计划提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持升迁表绩效考核核结果与与激励及及培训的的关系绩效考核核评价激励励培训提升升9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。06:44:0206:44:0206:4412/31/20226:44:02AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2206:44:0206:44Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。06:44:0206:44:0206:44Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2206:44:0206:44:02December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月20226:44:02上上午午06:44:0212月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月226:44上上午午12月月-2206:44December31,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/316:44:0206:44:0231December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。6:44:02上午午6:44上午午06:44:0212月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。06:44:0206:44:0206:4412/31/20226:44:02AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2206:44:0206:44Dec-2231-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。06:44:0206:44:0206:44Saturday,December31,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2206:44:0206:44:02December31,202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。31十十二月20226:44:02上午午06:44:0212月-2215、楚塞三湘接接，荆门九派派通。。。十二月226:44上上午12月-2206:44December31,2022