第九章 现场管理

第九章现场管理

第八章现场管理第一节

现场管理的概念和常用方法第二节5S管理第三节准时制生产方式第一节现场管理的概念和常用方法一、现场管理的概念二、现场管理的常用方法一、现场管理的概念现场：是以生产车间、质量管理、仓储、设备等直接部门的工作为中心，进而扩展到间接服务部门工作的一个范围概念。

现场管理：是以问题发生的现场作为管理的对象和背景，强调对现物进行现实的分析，进而采取切实有效的措施解决现场的问题。现场、现物、现实是现场管理的灵魂。二、现场管理的常用方法

是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。目标管理强调凡事皆有目标和员工参与目标制定，力求实现员工的自我控制。目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。1)目标管理2)标准化作业标准化是指就物体、性能、能力、配置、状态、动作、顺序、方法、手续、责任、义务、权限、思考方法、概念等进行预先的规定，谋求同一、单纯化、以便合理公正地确定员工报酬，获得培训、信息传递等便利以及生产规模。根据作用力对象不同，标准化可分为：程序类标准、如工艺流程图、作业指导书等；规范类标准，如产品规格等。3)现场物料管理

生产现场物料包括生产线存品，生产线的投入物料及原材料。生产线存品是指从材料投入制造开始，到成品生产出来，在生产制造过程各种各样停留在生产线上的制品，大致可分为产成品、半成品、优质品、次品等四类；现场物料管理是为了实现入账及时准确，帐实相符、存取方便、摆放有序、处理得当，从而降低库存成本。在每天的生产中，工厂或生产部门都想完全按计划完成所有工作，这是不现实的也是不可能做到的事情，每日工作进度管理是解决延误的有效办法。4)生产进度管理5)工程检查工程检查是对生产产品的品质特征进行的定时全程检查，是判断这期间产品品质好坏的重要手段。6)资料管理制造现场是生产的重要部门，因此在制造部门有很多重要文件资料，其中包括：基准类资料、图纸、规格书、质量控制图、检查基准书、作业指导书、操作顺序书等，另外，还有许多管理图表、生产统计报表、生产计划表以及各种生产日报等文件资料。这些资料需要妥善地分类管理。7)目视管理

就是将现场管理的方法、内容以及存在的问题用一目了然的形式展示出来。目视管理的实施就是让外行也能够很清楚地知道现场的情况，且判断结果不会因人而异。使用目视管理，将管理状况提示出来，能起到提醒的作用，避免由于疏忽而引起的失误。在作业现场存在许多潜在的安全隐患，如果管理上不当、或者一些人为因素、工作因素以及不安全的动作和环境等原因，很可能将导致意外事故的发生。因此安全管理对于生产活动的顺利进行具有重要意义。企业可以制定安全守则、对员工进行安全训练，定期进行安全检查以及采用颜色管理、使用安全标示等对策防止意外事故的发生。8)安全管理第二节5S管理

5S管理起源于日本，因日语中的整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（seiso

）、清洁（setketsu）、素养（shitsuke）这五个词罗马字母均以S开头，而简称为“5S”管理。开展5S活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。

通过5S管理，规范生产现场、规范生产过程中的在制品、产品、所用工具、工装以及车间和工厂的生产设施和其它设施，营造优良的工作环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖以及提高员工的工作热情，提升企业形象，增强企业竞争力。1、“1S”—整理

1）定义：①

将工作场所任何东西区分为有必要与不必要的；

②把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

③不必要的东西要尽快处理掉；

④正确的价值意识－使用价值，而不是购买价值。2）整理的目的：合理腾出空间，使之不影响生产过程，使腾出的空间用于扩大生产规模；防止发生误用，误送等事故；塑造有条不紊的工作场所；一、“5S”管理的定义、目的、实施要领自己的工作场所全面检查，包括看得到和看不到的；制定“要”的物品和“不要”的物品的判别标准；把经常使用的物品放在容易取到的地方；把长期不用、但有潜在可用性的物品放置到指定地方；将不要的物品清除出工作场所；制定废品、切屑、工作垃圾等废弃物处理方法和返修品、次品的回收办法；每日自我检查，检查与自己有关的物品是否已经进行了整理。3)实施要领1、“1S”—整理

2、2S—整顿

1）定义：①

明确各类有用的物品各自的数量，并进行有效的标识；

②将各种有用的物品存放在合适的地点和放置在合理的装置内；

③对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐；2）目的：经过整理，整顿后的工作场所一目了然；具有明亮、宽敞、清洁、整齐的工作环境；由于物料放置具有明显的规律性，所以可消除不必要的寻找物品的时间，从而提高效率；通过整理和整顿，消除过多的积压物品。将前一步骤整理的工作进一步落实到位；应有仓库场地布置总体规划，并画出规划图、物料物品放置应有总体规划、区域划分应有标识，物料加应有标识，不同物料应有适当的标识来区分、物料放置应整齐美观；应有车间场地布置总体规划，并画出规划图，不同的生产线、工序、工作地、工位应设牌标识，设备摆放应整齐，工具、工装摆放应整齐，工人工作台面应整齐，文件、记录等物品放置应有规划、物品放置应整齐、美观、有条不紊；必要时应做一些标识；工具柜、档案柜、工件摆放桌等应整齐，其抽屉内物品应整齐，不杂乱；通道要空出，不杂乱；制定废弃物处理办法、并严格按照规定及时进行处理。3)实施要领2、2S—整顿①

放置场所—物品的放置场所原则上要100%设定，物品的保管要定点、定容、定量、生产线附近只能放置真正需要的产品；②放置方法—易取。应在放置方法上多下工夫：对于常用物品，应根据人机工程学的要求，放置在特别容易拿得到的地方；对于非常用物品，则应放置在容易看得到的地方③标识方法—放置场所和物品原则上一对一标识，即放置场所应进行标识，物品亦应进行相应标识。某些标识方法全企业要统一。4）整顿的三要素：场所、方法、标识2、2S—整顿①

定点—放在哪里合适；②定容—用什么容器、颜色；③定量—规定合适的数量或盛装量。4）整顿的“3定”原则：定点、定容、定量①

整顿的结果要呈现出任何人都能立即取出所需要的东西的状态。②要站在新人和生产现场的其它人的角度来看，什么东西该放在什么地方更为合理。③要想办法使物品能立即取出使用；④使用后要能容易恢复到原位，若没有回复或产生误放时能马上知道。5）整顿要达到的要求3、3S—清扫

1）定义：①

将生产现场、工作场所清扫干净；

②保持生产现场、工作场所干净、整洁。2）目的：消除脏污、尘埃，保持生产现场、工作场所内干净、明亮；稳定并持续改进产品质量；减少工业污染对员工健康的伤害；通过整理和整顿，消除过多的积压物品。①

建立清扫责任区（室内、外）；②执行例行扫除，清理脏污；③调查污染源，予以杜绝或隔离；④建立清扫基准，作为规范；⑤定期进行一次企业的大清扫，每个地方清洗干净。3）实施要领清扫就是使工作场所进入没有垃圾、没有污染的状态，虽然已经整理、整顿过，所需要的物品马上就能取到，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就需要以清扫为第一目的，在强调产品高质量、高附加值的制造中，更不容许有垃圾或灰尘的污染而影响产品质量。3、3S—清扫4、4S—清洁

1）定义：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，在确保生产现场和其它工作场所整齐、宽敞、明亮、井井有条的前提下保持清洁卫生。2）目的：维持前面3S成果落实前面所说的3S工作；制定目视管理的标准；制定实施、核查与考评方法；制定奖惩制度、加强执行力度；地面、墙面、物料架、物料桌、物料要清洁，甚至灯管、灯管罩、空调、电风扇等无积尘；3）实施要领办公桌面要清洁、图纸、文件、记录不肮脏、不破烂；工人工作台面要清洁、设备要清洁、光线要充足；通风要好，保持干燥清爽的环境；坚持上班5S五分钟，下班5S五分钟；高层主管经常带头巡查，部门主管定期有检查，对不符合“5S”要求的情况及时纠正，带动全体员工重视“5S”活动。4、4S—清洁

5、5S—素养1）定义：通过实施“5S”管理，并结合企业的培训、教育、激励等手段，提高员工的综合素质和文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。2）目的：提高的员工的素质，使员工对任何工作都讲究认真、主动、热情；有强烈的时间观念；养成文明礼貌的人际交往习惯；着装整洁、语言礼貌、举止文明、积极开朗，最终达到完善产品质量、提高工作效率的目的。制定服装、臂章、工作帽等识别标准；制定公司有关规则、规定；制定礼仪守则；进行培训、教育（新近人员另需进行强化“5S”教育与实践）；推动各种精神文明活动；推动各种激励活动，遵守规章制度。3）实施要领5、5S—素养二、“5S”管理的效用1）5S管理是最佳的推销员（Sales）：2）5S管理是节约家（Saving）：3）5S管理对安全有保障（Safety）4）5S管理是标准化的推动者(Standardization)：5）5S管理形成令人满意的工作环境（Satisfaction）三、“5S”的实施步骤1、成立推行组织2、拟定推行方针及目标：

3、拟定工作计划和实施方法1）搜集资料及借鉴他厂做法；2）制定5s活动的日程计划作为推行及控制5s活动的依据；3）制定5s活动实施办法；4）制定要与不要的物品区分方法；5）制定5s活动评比的方法；6）制定5s活动奖惩办法；7）其他相关规定4、教育

三、“5S”的实施步骤5、活动前的宣传造势：6、实施1）在做好前期作业准备的基础上，通过方法说明会介绍5s活动的实施细则；2）举行大规模的工厂“洗澡”运动，全体上下彻底大扫除；3）建立地面划线及物品标识标准并实施；4）开展“3定’、“3要素”原则规范作业现场；5）设计5s日常确认表，并按表实施；6）必要时必须亮起红牌；7）定时、定点摄影，用于前后比较和作为资料存档。7、活动评比办法确定1）确定加权系数：困难系数、人数系数、面积系数、教养系数；2）制定考核评价指标体系和评分办法；3）考核时间安排。三、“5S”的实施步骤8、考核1）现场考核；2）5s基本知识考核；3）举办各种活动及比赛

9、评比及奖惩10、整改1）标准化、制度化的完善；2）实施各种5s强化月活动。11、将5s活动纳入定期管理活动中、准时制生产方式概述1）定义:在必要的时间，按必要的数量、生产必要的产品。接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产销售出去的产品现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也许明天就要了传统生产观念JIT在必要的时刻生产必要数量必要产品第三节准时制生产方式2）出发点凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。既包含了人们早已熟知的废品、返工、机器故障、交叉往返运输等的浪费，也包含了在传统观念下认为是“合理现象”带来的损失，如过量生产、不按生产计划要求准时生产、生产周期过长、投料批量过大引起的在制品挤压等。大野耐一信条：企业现有生产能力=产出+浪费提高生产能力=消除浪费不断消除生产过程中的各种浪费现象，进行永无休止的改进。3）浪费的七种表现形式①过量生产造成的浪费。过量生产一般是指将当前并不需要的产品提前生产出来。从无库存看来，这是一种严重的浪费。过量生产挤占了制造资源，占用了过多的生产时间和空间，还引起一连串的过量劳动，如搬运、库存保管等，都要超过正常工作量。另外过量生产还给工人造成错觉，弄不清楚当前到底真正需要生产什么产品。②等待时间造成的浪费。过量生产不仅造成自身材料和资源上的浪费，而且还掩盖了空闲时间。如果工人只生产当前所必须数量的产品，而不容许超前生产，那么空闲时间就暴露出来了，管理人员就能查找原因，采取措施消除空闲。

3）浪费的七种表现形式③搬运造成的浪费：搬运活动造成运输费用上升，也造成时间上浪费。应该直接将物料送到工作地，而不是先放在仓库里，然后进行二次搬运。此外，工作地、生产单位布局不当也会造成搬运浪费，因此必须仔细考虑布置方案。

④工艺流程造成的浪费：加工工艺流程设计不合理也是导致浪费的因素之一。不合理的工艺流程会导致加工路线厂，人员和工艺装备配备多，产品生产周期长，生产成本高。

⑤库存造成的浪费。过量库存主要是过量生产引起的。过量库存导致额外的存放场地、额外的保管费用、额外的利息支出等。要消除了过量库存，首先必须消除过量生产。3）浪费的七种表现形式⑥动作造成的浪费：工人操作动作、劳动工具及工作地都应该很好地设计，用最经济的动作完成操作。花费时间寻找工具就是一种浪费，因为时间没有用到生产上。⑦产品缺陷造成的浪费：产品缺陷造成的返工或报废，浪费了原材料和已消耗的劳动时间。即使容许重新补充投料再生产一个符合质量要求的产品，但已延长了生产周期，增加了劳动消耗。如果产品不出现缺陷，这种浪费就不存在了。①后道工序向前道工序提取零部件4）JIT的基本思想上道工序的零部件被提走后，由于数量减少而需要补充，必然向更上一级的工序提取必要数量的零部件，如此层层牵动，把各道工序连接起来，形成一条准时生产线。上到工序在没有接到下道工序提取零部件的指令前，不能随意生产，这样一来就把上道工序应该生产的数量、品种、时间严格限制在下道工序需要的范围内，消除了过量、过早地生产。②小批量生产、小批量传送4）JIT的基本思想为了在尽可能短的周期内生产必要的产品，实行准时制生产的各车间和各道工序一般都避免成批生产或成批搬运，而是使各工序以尽可能接近零的批量生产和传送，要求做到只生产一件，只传送一件、只储备一件，任何工序不准生产额外的数量。批量的缩小不仅使工序生产周期大为缩短，而且减少了工序在制品的储备，这对于降低资金占用率，缩小保管空间，降低成本以及减少废次品的损失都起着很大的作用。

准时制生产的运行机制是后序指导前序，由此可推得准时制生产的起点是最后装配工序，这就意味着装配工序实际上起着调节与平衡全部生产的作用。

4）JIT的基本思想③用最后的装配工序来调整平衡全部生产④宁可中断生产，绝不积压储备

4）JIT的基本思想这一原则，使丰田公司在推行准时生产制中获得了巨大收益。到1976年，该公司的年流动资金周转率高达63次，为日本平均水平的8.85倍，为美国平均水平的10倍。丰田公司的成功使其他企业纷纷效仿，不仅日本的企业积极推行准时生产制，而且素有管理先驱之称的美国企业也不甘落后。据统计，1987年美国有25%的企业推行了准时制生产，而这一数字在1992年估计可上升到50%以上。一项调查报告显示，五家成功应用准时制生产方式的美国企业，其平均生产周期缩短了90%，库存下降下35%-75%，零件周转时间减少了75%-94%，原材料采购费用减少了6%-11%，质量成本减少了26%-63%。5）JIT是一种理想的生产方式有两个原因:

1.因为它设置了一个最高标准，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。

2.因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存—……这是一个无限循环的过程。库存生产中的问题（A）库存生产中的问题图1库存的危害（B）延迟检查文件延迟废品损失后勤不到位在制品供应不及时计划改变延迟检查文件延迟废品损失后勤不到位在制品供应不及时计划改变设备故障二、推进式和牵引式生产系统1、推进式系统定义：按驱动物料形成有序流动的方式，可将生产系统划分为推进式和牵引式两种不同的类型

是由计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入产品计划，按计划发出生产和订货指令。一个典型的推进式生产系统如图2所示。集中式生产计划与控制系统供应商P0P1P2Pk…用户O1图2推进式生产系统

物流信息流

O2Ok牵引式系统由下一个工位向上一个工位发出生产和订货指令，从而实现由市场需求拉动生产的作业方式。2、牵引式系统定义：物流信息流

图3牵引式生产系统

供应商P0P1P2Pk…用户…三、看板控制系统1、看板的含义：

看板，又称作传票卡，是传递信号的工具，它可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌等。看板及其使用规则就构成了看板控制系统.2、看板的类型：生产看板（ProductionKanban）和传送看板（WithdrawalKanban）1)

生产看板（ProductionKanban）生产看板用于指挥工序生产，它规定了所生产的零件及其数量，典型的生产看板如图4所示。工作地号：A-14零件号：NK-200406零件名称：支持架零件型号：KEI-7066工序总装配（F）图4生产看板示意图2)传送看板（WithdrawalKanban）传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动，典型的传送看板如图5所示。工作地号：A-14零件号：NK-200406零件名称：支持架零件型号：KEI-7066上道工序部件装配（F）零件车加工下道工序内容容量14类型M-1编号113412图5传送看板示意图3、看板管理的主要工作规则无论是生产看板还是传送看板，在使用时都必须附在装有零件的容器上。要按需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。这样做可以减少搬运与点数时间，并可防止损伤零件。当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。不合格的零件绝对不允许挂看板；没有挂看板的容器绝对不允许运走。以上讲到的是双看板系统，即由生产看板、传送看板组成，在有些情况下，如每天由同一工人加工同样的零件，生产看板就不必要了。在日本企业中不用生产看板的情况是相当普遍的，这就是所谓的单一看板系统。只要工人知道某种零件的加工数量不超过几个容器，是可以不用生产看板的。

应用单一看板要注意一下几个方面：要采用标准容器；每个容器的零件数必须准确一致，以使汇总和控制工序入口处的容器数量最好是1，最多不能多于2个；容器中的零件数量要少，以便一个工作日就能用完一个或数个容器；要减少调整时间，以便能以最小批量加工零件。4、看板的功能1）生产以及运送的工作指令。这是看板最基本的功能，看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，以装配工序向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取，前工序则只生产被这些看板所领走的量。“后工序领取”以及“适时适量生产“就是这样通过看板实现的。2）防止过量生产和过量运送。根据看板的工作规则“没有看板不能生产，也不能运送“各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。进行“目视管理“的工具。看板管理的另一条运用规则，看板需附在实物上存放，以及前工序按照看板取下的顺序进行生产等规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要一看看板所表示的信息，就可指导后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。改善功能这一功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。5、看板控制系统的工作过程工作地AT工作地BTTT