第八章 政府绩效管理

第八章政府绩效管理基础理论与实践第一节绩效管理综述第二节国内外政府绩效管理现状第三节我国政府绩效管理存在的问题与对策第一节绩效管理综述绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、领导和职员全部参与进来，考核者和考核对象通过沟通的方式，将组织的战略、职能、管理的方式和手段以及职员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，考核者帮助考核对象清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与考核对象一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

一、什么叫绩效管理

1.系统性：

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。这种误区使得许多组织在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，组织的绩效管理水平也处于低层次徘徊。2.目标性

绩效管理也强调目标管理（MBO），目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，考核者和考核对象的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于组织的战略规划和远景目标。3.强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助考核对象实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是持续不断沟通的过程。离开了沟通，绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善组织的管理水平和管理者的管理素质。二、绩效管理的模型整个绩效管理体系包括绩效目标制定、绩效考核和绩效改进三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效目标制定主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承诺绩效考核考核评价结果回馈绩效改进绩效诊断绩效辅导绩效总结新的循环绩效目标制定绩效考核绩效改进绩效管理绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。三、绩效管理与组织运营组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向——组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景；组织良性运营需要动力支持——通过设定目标，将战略规划具体化；组织良性运营须形成正反馈机制——建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。战略规划目标设定绩效管理组织运行

绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。四、绩效管理配套系统人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统辅导改进资源激励待遇激励价值导向保证组织愿景目标的实现绩效管理通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。五、绩效管理目的六、绩效考核：功能与作用功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段

七、评估结果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······

八、绩效分类与评估对象绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：组织各部门（各部、处及其他同级单位）组织内所有正式职员（各级管理人员及一般职员）下列人员除外：组织负责人考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯组织规章、制度或违犯国家法律的人员九、评估关系被评估者（部门/个人）绩效管理委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通评估执行部门组织评估评估者（直接管理者、第三方）相关部门相关部门信息提供信息提供民主管理委员会十、绩效评估实施——流程（部门为例）评估申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认评估执行部门评估者绩效管理委员会民主管理委员会相关部门被评估部门协助评估者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准、权重总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总评估结果，进行分数整合评估结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留评估结果协助评估结果复核评估结果复核总体监控复核评估结果提交评估申诉组织协调确定考核目标——SMART目标要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）：明确，清晰；例：“增加每日处理的通话……”可评估的（MEASURABLE）：量化，一种可供比较的标准、获得具体成果的方式；例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”十一、确定考核目标——SMART目标有行为导向的（ACTION-ORIENTED）：执行，运作，创造成果；例：“增加……签定的合同数量……”切实可行的（REALISTIC）：实际，可实现，精确，可行；例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）：有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”十二、绩效考核指标构建的原则贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。十三、绩效考核方法介绍常用考核方法：排列法选择排列法成对比较法强迫分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对评估对象的全面认识和评价。实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。十四、绩效考核等级考核是一种制度性评价。根据评估对象的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD

将B定义为评估对象必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。十五、考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给予评估对象的考核等级应遵照正态分布原则。考核部门应督促各部门强制执行。考核部门可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图案例：GE组织的考核等级处理

S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。

A：占15%。90%得到股票期权。

B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。

C：占15%。需要敲警钟，督促上进。

D：占10%。辞退。十六、绩效考核失败原因组织方面在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚考核对象，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对考核对象而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对考核对象造成负面回馈、打击工作信心和士气。考核对象方面考核对象多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。其他方面评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。十七、绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈（面谈内容）考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的鼓励考核对象说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非既往优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈十八、成功面谈的技巧应用的技巧坦诚相见，把考核表拿给考核对象看，而不要藏起来。解释给考核对象听，为何你会这样考核。要记住你的考核是暂时性的，如果考核对象的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。摘述要点。运用面谈检查表自我评估注重结果？注重实例？决定原因？双向交流？建立目标？激励考核对象？十九、绩效改进计划绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进考核对象改进工作的一种现代管理方式；绩效考核政策通过对考核对象的工作评价，既是对考核对象的奖励（薪酬、晋升、去留）提供制度性依据，同时又是推动考核对象绩效改进、能力发展的动力；绩效考核不是把考核对象置于组织的对立面，而是让考核对象通过工作建立起自尊，让考核对象随着组织的发展而发展；考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。二十、绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足；差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别；常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。二十一、绩效考核：有效实施保证绩效考核体系是一个绩效考核、反馈与改进不断循环的绩效管理体系；运用关键绩效指标体系建立科学的绩效考核标准；明晰的绩效考核流程，确保绩效考核的有效组织；完善的绩效考核指导文件，避免评估过程中的偏差；有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成；考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。第二节国内外政府绩效管理现状20世纪70年代后，政府改革中出现了用企业家精神重塑政府的潮流，强调政府行政的效率和效果，绩效评估作为一项政治活动蓬勃开展起来。根据经合组织(OECD)的统计，20世纪90年代以来，政府绩效评估在英国、加拿大、荷兰、新西兰、法国和德国等得到了广泛的应用；亚太地区各国政府也正在迅速引进西方的绩效评估工具和制度；2005年，温家宝总理的政府工作报告中首次提出：“抓紧研究建立科学的政府绩效评估体系”的任务。一、政府绩效的含义“绩效”一词，一般解释为成绩、成效，含有成绩和效益的意思，它最早用于社会经济管理方面，后来在人力资源管理方面又有广泛应用。政府绩效是政府在社会经济管理活动中的结果、业绩、效率；它体现了政府在行使其功能、实现其意志过程中的管理能力。政府绩效主要包括以下四个方面:1、政治绩效——在市场经济条件下，政治绩效最经常地表现为制度安排和制度创新。市场经济的游戏规则或社会秩序的供应是一种政府制度安排，这是政府核心能力之一。政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易体现。2、经济绩效——经济绩效表现在经济持续发展上，国民经济不仅仅是在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。良好的经济绩效还包括经济可持续发展程度较高、政府能供应推进经济与社会协调发展的宏观经济政策。3、社会绩效——社会绩效是经济发展基础上的社会全面进步，是社会的稳定与发展。社会全面进步内涵丰富，包括人们的生活水平和生活质量的改善和提高；社会公共产品应及时到位，社会治安状况良好，犯罪率低，人们安居乐业；社会和谐有序，贫富差距缩小，社会群体、民族之间和谐相处，没有激烈的对抗和尖锐的冲突。4、文化绩效——文化绩效主要指精英文化与大众文化的互补与渗透，以及文化的繁荣与整合。政府绩效体系中，经济绩效是政府绩效的主要指标和外在表现，在整体体系中发挥着基础作用。对绩效评估目前国内外尚没有一个普遍公认的定义。我们可以从三个方面来理解政府绩效评估的内涵（层次）:1、在微观层面的绩效评估——是对个人工作业绩、贡献的认定;2、在中观层面的绩效评估——是评估政府分支的各部门，包括事业单位、非营利组织如何履行其被授权的职能，如政策制定执行的效果，项目管理实施的状况，给民众提供服务的数量、质量等;3、宏观层面的绩效评估——是对整个公共部门绩效的测评，政府为满足社会和民众的需求所履行的职能，体现为政治的民主与稳定，经济的健康、稳定与快速发展，人们生活水平和生产质量的持续提高，社会福利与平等，国家安全和社会秩序的进步，精神文明的提高等方面。从实践看，政府绩效评估还可以作如下划分（范围）:第一种是普适性的政府机关绩效评估——其特征是绩效评估作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而应用于多种公共组织，包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等等；第二种类型是具体行业的组织绩效评估——应用于某个行业，由政府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行绩效的定期评估；第三种类型是专项绩效评估——针对某一专项活动或政府工作的某一方面展开。如江苏省纪委的“应用指标分析方法对反腐败五年目标实现程度的测评”，珠海市的“万人评政府”等。这些改革措施的应用不仅为政府开展绩效管理积累了较为丰富的经验，而且对建设求真务实、高效廉洁、运转协调的行政管理体制进行了有益的探索。二、政府绩效管理的必要性主要源于服务理念不到位——当“官本位”思想传统和“强政府、弱社会”的政治格局没有打破时，在行政管理和公共服务运作中，常因缺乏服务意识引发工作的懈怠与疏忽；（归根结底就是没有实现从“管制型政府”向“服务型政府”的转变。服务型政府的基本内容包括以人为本的服务理念、依法行政的服务准则、顾客为导向的服务模式、绩效评价的服务考核、过错追究的服务责任等。）行政服务成本较高——行政机构庞大，行政运作成本攀升；少数部门和人员利用公共资源、公共产品变相寻租；公共服务品质不够高，公众满意度较低——未能及时提供高品质的公共产品、公共服务和公共秩序。1973年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产率测定方案”，力图使公共部门绩效评估系统化、规范化、经常化。1993年，美国联邦政府成立了国家绩效评估委员会(NPR)，其主要目标是“提升效能、降低成本”。同年，国会通过了《政府绩效与成果法案》。该法案要求联邦机构制定为美国人民提供优质高效服务的战略规划和绩效评估计划，建立了包括投入、能量、产出、结果、效率／成本和生产力等六大类指标的绩效评估体系。要求所有的联邦机构都要进行绩效评估，并向民众报告绩效评估的结果。三、国外政府绩效评估的方法与实践1.3E/4E法——为了有效地控制政府财政支出，节约成本，20世纪60年代，美国会计总署率先建立了以经济性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effectiveness)为主体的“3E”评估方法。由于这种方法过度地偏向经济性等硬性指标，忽视了公平、平等、民主和福利等软指标的评价，这种方法受到了众多学者和公民的质疑。在随后的政府绩效评价体系中，加入了公平(Equity)指标，发展为“4E”绩效评估法。1、经济(ECONOMIC)/成本标准——这种衡量只是说明花去了多少钱，或是否按程序花钱。当然，成本衡量能很好地体现出预算和成本之间的差距。然而，成本本身并不能衡量服务的效率和效果，因而单一使用成本衡量不能满足绩效评估的要求；2、效益(EFFECTIVENESS)/质量标准——效益衡量是看情况是否得到改善，即用来衡量提供服务的影响和质量，看服务是否达到预期目的，它关心的是目标和结果。效益可分为两类:一是改变现状的程度;二是行为改变的幅度。每一项服务都有明确或含糊的指向顾客的目标。这些目标可作为界定效益衡量的基础。例如，娱乐和图书馆服务，就业、健康和社会服务部门等，所提供的服务质量应包括以下内容:实效、可获得、礼貌和公平；3、效率(EFFICIENCY)/生产力标准——效率指为产生特定水平的效益所付出努力的数量，简单地说就是投入与产出的关系。产出与投入的比率被称为生产力。反过来，投入与产出的比率被称为效率或单位成本，其实它们是同一概念。4、公平(EQUITY)——公平标准指的是效果(如服务的数量或货币化的收益)和努力(如货币成本)在社会群体中的不同分配，它与法律和社会理性密切联系。公平作为衡量指标时，关心的是“接受服务的团体和个人是否受到公平的待遇，需要特别照顾的弱势群体是否能够享受更多的服务”。由于政府行为的高度复杂性，“3E”和“4E”评估法在实践中遇到了评价指标数据采集和量化测定的极大困难。2.标杆管理法——在“3E”和“4E”评估法的基础上，美国Oregon(俄勒岗)州政府将标杆管理法运用于政府绩效评估，通过广泛征询地方政府、立法机关、普通市民、商业团体、慈善机构和专家学者的意见，建立了Oregon州政府绩效评估体系。此评估体系包括了经济、教育、环境、市民参与、社会支持、公共安全、社区发展七个领域共158个的具体指标。3.BSC评估法——美国哈佛商学院RobertS．Kaplan和DavidP．Norton两位教授于1992年共同创立了组织绩效评估的新方法——平衡计分卡(BSC)，把组织的战略目标分解为财务、客户、内部流程、创新与学习等四个具体的目标，并把这些目标层层分解为各职能部门和个人的目标，以此形成BSC评估体系。

美国得克萨斯(Texas)州政府以运输部为样板，将平衡记分卡法运用于政府的绩效评估，构建了包括外部效益、顾客满意度、雇员发展、内部过程优化4个层面和顾客、股东、灵活性、安全性、服务、稳定性、工作补偿、工作环境、物质环境、管理费用、创新能力、计划与设计等15个关键领域共54个具体指标的政府绩效评估体系。

平衡计分卡长期的财务性落后的外部因短期的非财务领先的内部果平衡计分卡

它的名字反映了以下过程的平衡：短期和长期目标财务和非财务状况衡量落后的领先的指标外部和内部的绩效它综合了四种不同层面：财务顾客内部商业流程学习和成长公共部门平衡计分卡模式（BalancedScorecard

）顾客维度创新与学习维度财务维度内部业务流程维度战略谁是我们的顾客？我们将如何为他们创造价值？如何在控制成本的同时为顾客增加价值？如何确保我们自身的成长、变化，以满足目前立法机构和市民的需要？为了在预算约束下满足顾客的要求，我们需要擅长哪些业务流程？使命公共部门平衡计分卡（BSC）的内在因果关系顾客内部业务流程创新与学习财务加大培训投入预算投入管理创新服务流程再造百姓满意提高服务质量能力培训观念更新降低行政成本学习型组织改进审批环节提高办事效率英国地方自治绩效委员会(AuditCommission)以公民宪章的精神和强制竞争投标制度的反省为背景，构建了包括居民应对、住宅供给、垃圾处理、地方环境、教育服务等17个领域280多个指标的地方自治绩效评价体系。日本于2002年4月施行了《政府政策评估法》。依据该法案，日本东京市政策指导室遴选了229个政策评价指标，经过实证筛选，最后建立了包括福祉、安全、环境能源、劳动消费生活等11个领域99个指标的东京市政府政策评价体系。瑞士洛桑国际管理学院(IMD)是国际竞争力评价的专业机构，它确立了包括经济表现、政府绩效、企业效率和基础设施四个方面的国家竞争力评价体系。其中，政府绩效是由公共财政、财政政策、组织机构、企业法规和教育五个评价要素决定的，这些要素又细分为84个评价指标。国外政府绩效评估的方法与实践2002年，厦门市思明区政府与厦门大学共同开发了“公共部门绩效评估系统”，该系统由评估主体、评估维度和评估指标三方面的内容构成。在评估主体方面，体现了多元主体的特征，设有综合评估组织、普通公民、直管领导、投诉中心和被评估对象等评估主体；在评估维度方面，包括基本建设、运作机制和主要业绩三个方面；在评估指标方面，采用部门指标与通用指标相结合、定性指标和定量指标相结合、传统指标与现代指标相结合、正数指标与负数指标相结合、基本指标与修正指标相结合的方式；在程序设计方面，突出了分级管理、自动管理、工具管理、动态管理和在线管理等特征。我国政府绩效评估的方法与实践思明区政府绩效评估模式职能部门绩效一级指标二级指标三级指标基本建设综合评估主体的基本指标思想建设、组织建设、政风建设、制度建设评优否决评估主体的基本指标计划生育一票否决、社会治安综合治理一票否决、重大责任事故一票否决运行机制相对人评估主体的基本指标依法行政、举止文明、环境优化、务实高效、程序简明直管领导评估主体的基本指标班子素质、工作质量、政令畅通、整体形象行政投诉评估主体的基本指标投诉成立率、整改程度指标主要业绩根据不同业务部门来确定具体指标，即专门业务指标深圳福田区政府职能部门绩效评估模式（研发中）服务效果职能履行能力建设资源使用日常经费项目经费日常工作重点工作区政府满意上级部门满意机关建设队伍建设能源消耗依法行政专项工作服务对象满意廉政建设办公设施社会主义新农村建设战略新农村建设生产发展生活宽裕乡风文明村容整洁管理民主战略目标效果具体目标绩效报告监控、跟踪和改进结果/产出行动计划保障措施具体目标行动计划保障措施具体目标行动计划保障措施具体目标行动计划保障措施具体目标行动计划保障措施过程/行为能力/投入2003年，北京市政府建立了区县经济社会协调发展绩效综合评估小组，确定了经济运行、社会发展、可持续发展和综合评价四大方面13项具体评价指标，包括人均收入水平及增长率、教育卫生事业费支出占财政支出比重及增长率、绿化覆盖率、群众对区县工作满意度等。评价过程中，根据北京区县经济和社会发展水平的特点和差异，将8个城区与10个郊区县的评估进行了区分，相应地设置了一些不同的评价指标。在评价指标体系中，涉及民意调查的指标包括群众安全感指数、企业对政府工作满意度和居民对政府工作满意度指数等。人事部《中国政府绩效评估研究》课题组在总结国内外相关指标体系设计思想和方法技术的基础上，提出了一套我国地方政府绩效评估指标体系。该评估体系由职能指标、影响指标和潜力指标3个一级指标，11个二级指标以及33个三级指标构成。第三节我国政府绩效管理存在的问题与对策一、我国政府绩效管理中存在的问题(一)政府绩效管理中存在价值取向的扭曲1.单纯追求经济发展的价值取向；2.“政府本位”的价值取向；3.“无限政府”的价值取向；4.惟效率的价值取向。重业务，轻管理；重结果，轻过程重评比，轻诊断；重奖惩，轻改进(二)缺乏科学化的绩效评估体系和评估机制1.考核指标设里不合理；2.绩效评估方法重定性指标，忽视定量指标；定量法和定性法的比较定量法定性法定义采用精确测量工具采用模糊测量工具适用性事实判断、机械判断适用于产出等硬指标价值判断、综合判断适用于行为、过程等软指标优点标准统一人为因素少易于操作综合性、覆盖性强可比性强体现价值导向缺点覆盖性差易产生数字博弈不易诊断问题原因可比性差标准不统一主观因素多需要良好的评估文化需要事实证据3.绩效评估的技术落后；我国的绩效测评主要还是大量采用传统的手工方法，计算机主要用来归集数据，财会软件、审计软件、管理软件运用很少，仍属于手工化的劳动密集型劳动。从1998年以来开展的公民评议政府绩效由于缺乏采集政府绩效信息的必要渠道和技术，社会大众对信息资源尤其是对政府内部业务和技术方面的信息采集不完全或不充分，因而对政府的绩效评价就难免有所疏漏。4.评估主体单一。(三)缺乏实施绩效管理的制度平台1.缺乏法律保障；2.政府的绩效管理缺乏制度基础。(一