供应链管理概述3

供应链管理上海交通大学现代物流研究中心王东物流师考试大纲一体化供应链的设计供应链实现无缝连接的策略供应链管理的战略价值123供应链的战略内涵从纵向一体化向供应链一体化的战略转变供应链和产品的类型与特征供应链的核心企业与约束问题供应链中的合作及战略联盟的建立供应链管理的战略价值内容提要供应链管理概念供应链管理意义供应链管理背景123供应链管理现状供应链管理整体解决方案案例分析45供应链管理的战略价值

一、供应链管理背景

1从霸王别“机”说开去“2001年1月，瑞典爱立信手机宣布不再经营手机生产业务，而是将其外包给新加坡手机生产商伟创力公司。”——爱立信与手机并没有说“Bye-bye”每部手机的价值链都由7部分组成，包括研发、设计、生产、供应、营销、销售和售后服务。爱立信只是将其中的生产和供应两个环节外包出去，其余重要环节仍由爱立信亲力亲为。什么是外包(Outsourcing)？是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，将其非核心业务转由这些资源完成，企业只致力于其核心竞争力的开发，从而达到降低成本、提高效率、增强对环境应变能力的一种管理方式。外包是物流与供应链管理的动力源泉！外包深层解析——管理模式转变企业为什么选择外包？大量生产模式福特的大量生产系统机械化并行单元流水线管理简化泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力对大量生产方式的总结大量生产总结优点低成本高产量简化管理提高质量缺点非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加传统管理模式的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性卖方市场为主生产方式特征：少品种大批量生产，刚性专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备，劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态开环相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系“大而全””、“小而而全”的“纵向一体化化”管理模式纵向一体化化在这种思想想指导下，，企业为了了最大限度度地掌握市市场分额，，必然要牢牢牢控制用用于生产和和经营的各各种资源。。在企业的的运作模式式上，采用用了“高度度自治”的的策略，一一个企业囊囊括了几乎乎所有零部部件的加工工、装配活活动。不仅仅如此，还还把分销、、甚至零售售环节的业业务也纳入入自己的业业务范围之之内，最后后形成了无无所不包的的超级组织织。这就是人们们说的：“纵向一体体化”管理模式的的弊端增加企业投投资负担承担丧失市市场时机的的风险迫使企业从从事不擅长长的业务活活动在每个业务务领域都直直接面临众众多竞争对对手增大企业的的行业风险险电子商务集集约化对于于节省交易易费用的潜潜力不能发发挥出来———电子商商务在中国国，理想状状态下应节节省76.59%的的交易费用用，但实际际情况，中中国电子商商务只能节节省11.61%的的交易费用用管理思想与与组织模式式的转变企业所处环环境变化信息技术、、网络通信信技术和交交通技术的的发展，以以及世界贸贸易一体化化的趋势，，使市场竞竞争呈现全全球化的态态势，不断断涌现的新新产品和新新企业使市市场竞争日日趋激烈。社会对产品品的需求趋趋于多样化化、个性化化和动态化化。产品品品种不断增增加，批量量不断缩小小，生命周周期越来越越短，顺应应客户爱好好（也称客客户化或定定制）、多多品种中小小批量生产产已成为生生产方式的的主流。企业所处环环境变化市场对企业业的要求从从原来的对对质量、成成本的要求求演变为现现在的对时时间（Time）、、质量(Quality)、、成本(Cost)、创新(Innovation)和和服务(Service)等等诸多方面面的要求，，而且这些些要求的内内涵也在不不断的变化化。时间已已成为竞争争力的第一一要素，能能否在最短短的时间内内开发出最最新的产品品，并以最最快的速度度推向市场场，是赢得得市场竞争争的关键。。可持续发展展的理念及及对生态环环境方面的的关注，使使人们在生生产过程和和消费过程程中更注意意生态和环环境方面的的相容性和和友善性，，综合考虑虑产品的环环境影响与与资源效率率已成潮流流。企业所处环环境变化人们对劳动动环境、劳劳动内容和和自身主动动地位的要要求不断提提高，人们们希望逐步步摆脱在生生产过程中中的被动地地位，在发发挥主动创创造性的工工作中享受受乐趣。微电子、新材材料和集成技技术的进展，，使产品结构构发生了革命命性的变化，，机电一体化化、模块化已已成为产品的的发展趋势。。计算机和网网络技术的飞飞速发展，也也深刻影响着着产品的设计计过程、制造造过程、行销销及售后服务务过程，并改改变着产品的的结构和功能能。管理模式的转转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向敏捷网络化制造转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成一种“横向一体化”管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。供应链管理——横向一体化化的代表借助信息技术术(IT)和和管理技术，，将供应链上上业务伙伴的的业务流程相相互集成，从从而有效地管管理从原材料料采购、产品品制造、分销销，到交付给给最终用户的的全过程，在在提高客户满满意度的同时时，降低整个个系统的成本本、提高各企企业的效益。。供应链管理的的战略价值二、供应链管管理概念1横向一体化———外包———供应链供应链（SupplyChain）是在相互关联联的部门或业业务伙伴之间间所发生的物物流、资金流流和信息流，，覆盖从产品品(或服务)设计、原材材料采购、制制造、包装到到支付给最终终用户的全过过程。供应链的概念念供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业供应链是从供供应商的供应应商到顾客的的顾客所组成成的网络系统统，其功能在在于获取材料料、生产成品品（包括中间间产品和产成成品），并把把产品送达最最终顾客。供应链越来越越复杂供应链管理的的定义供应链管理（（SupplyChainManagement）为满足客户需需要的服务水水准，对从供供应商、制造造商、分销商商、零售商，，直到最终用用户间的整个个渠道进行整整体管理和优优化。供应链管理的的发展历程第一阶段：萌萌芽阶段（1980—1989）美国管理学家家Stevens在1989年提出出SCM的概概念。认为SCM是一种种集成的思想想，包括企业业内部集成和和企业外部集集成，供应链链成员间合作作非常重要。。第二阶段：初初步形成阶段段（1990—1995）供应链成员间间存在利益冲冲突，导致SCM绩效不不高；信息不不能在供应链链成员间有效效共享成为企企业提高竞争争力的障碍。。第三阶段：建建立合作伙伴伴关系（1996——至今）前一时期提出出“协调供应应链”，主张张各合作公司司之间一致““协调对外””。之后又强强调与尽可能能少的供应商商合作，对合合作伙伴的选选择是分步骤骤的、考虑多多种因素的综综合评价过程程。SCM概念剖剖析——拓扑扑结构型定义义静态、拓扑结结构型定义：：SCM强调的的是一个网络络（企业、供供应商、客户户、合作伙伴伴等）重要推论：企业与企业的的竞争是供应应链与供应链链间的竞争供应商制造商分销商顾客企业竞争→供供应链竞争星球大战供应链的“强强度”上海通用与海海尔供应商管管理做法对比比SCM概念剖剖析——运行行机制型定义义动态、运行机机制型定义：：SCM强调的的是一个过程程（对物流、信息流流、资金流进进行协同计划划、组织、协协调及控制））重要推论：用技术可以换换取效率，信信息共享后决决策更科学信息流物流供应商生产车间分销体系客户零售商商流与资金流联邦式供应链链网络供应链及供应应链管理的特特征复杂性。供应链网链结结构上各节点点企业组成的的跨度（层次次）不同，即即供应链往往往由多个、多多类型甚至多多国企业组成成，所以供应应链结构模式式比一般单个个企业的模式式更为复杂。。动态性。因企业战略和和适应市场需需求变化的需需要，供应链链网链结构上上各节点企业业要不断更新新，从而使供供应链具有明明显的动态性性。面向用户需求求。不仅供应链的的形成和重组组是基于市场场需求的，而而且在供应链链运作过程中中，用户的需需求拉动也是是供应链中信信息流、产品品/服务流、、资金运作的的驱动源。交叉性。供应链节点企企业可以同时时是多个供应应链的成员，，众多供应链链形成交叉结结构，从而增增加了供应链链协调管理的的难度。供应链管理的的管理思想强调核心竞争争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度度为目标的服服务化管理物流、信息流流、资金流、、工作流、组组织流的集成成借助信息技术术实现管理目目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流流企业的参与与缩短物流周期期与缩短制造造周期同等重重要供应链管理倡倡导的理念从“纵向一体体化”转向““横向一体化化”管理从职能管理转转向过程管理理从产品管理转转向顾客管理理从企业间交易易性管理转向向关系性管理理从物质管理转转向信息管理理从零和竞争转转向多赢竞争争从实有资源管管理转向虚拟拟资源管理从简单的多元元化经营转向向核心竞争力力管理供应链管理界界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B供应链管理与与其它先进管管理模式SCM销售公司制造部物资供应公司主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPII/ERPDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储、配送供应链SRMMRP-MRPII–ERP-SCM功能扩展MRPMRPIIERPSCM70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务供应链管理与与物流管理实物分销PhysicalDistribution物流Logistics供应链SupplyChain供应链管理的的研究是从物物流管理研究究开始的…1915年美美国阿奇萧《市场流通若若干问题》二站时期，美美国军队建立立后勤（Logistics）理论论1956年日日本引入“物物的流通”1989年局部性研究整体性、集成成性研究供应链管理是是物流管理的的延伸物流管理有狭狭义和广义两两方面的含义义：狭义的物流管管理——指物资的采购购、运输、配配送、贮备等等活动，是企企业之间的物物资流通活动动。广义的物流管管理——包括从原材料料到产品整个个生产过程的的物料转化过过程，即供应应链管理。供应链管理是是物流管理的的延伸——供应链是物流流发展到集约约化阶段的产产物。SCM通过综综合从供应者者到消费者的的供应链运作作，使物流达达到最优化。。企业追求的的是全面的系系统的综合的的效果，而不不是单一的、、孤立的、片片面的观点。。供应链管理是是物流管理的的延伸物流贯穿于整整个供应链。。供应链实质包包含“供”与与“需”两方方面，每一个个环节都存在在“供应”和和“需求”关关系，可以理理解为“供需需链”。而物物流是连接““供应方”和和“需求方””的纽带，供供应链可以认认为是“物流流链”。供应应链链强强调调的的是是系系统统的的整整合合和和优优化化。。供应应链链管管理理实实际际上上是是把把物物流流和和企企业业全全部部活活动动（（如如生生产产制制造造活活动动等等））作作为为一一个个统统一一的的过过程程来来管管理理，，通通过过与与供供应应链链中中的的上上游游、、下下游游企企业业的的整整合合，，形形成成先先进进的的物物流流系系统统。。作为一种种战略概概念，供供应链也也是一种种产品，，而且是是可增值值的产品品。供应链是是物流系系统的充充分延伸伸，是产产品与信信息从原原材料到到最终消消费者之之间的增增值服务务。目标标不仅是是降低成成本，更更重要的的是提供供用户期期望以外外的增值值服务。。各种物物料从采采购到制制造到分分销，是是一个不不断增加加其市场场价值或或附加值值的增值值过程。。供应链管管理的战战略价值值三、供应应链管理理意义1牛鞭效应应时间来源:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998零售商订单分销商订单生产计划客户需求订单订货货量供应链管管理的作作用根据市场场需求的的扩大，，提供完完整的产产品组合合；根据市场场需求的的多样化化，缩短短从生产产到消费费的周期期；根据市场场需求的的不确定定性，缩缩短供给给市场及及需求市市场的距距离；根据物流流在整个个供应链链体系中中的重要要性，企企业要克克服各种种损益，，从而降降低物流流成本及及物流费费用水平平，使物物货在整整个供应应链中的的库存下下降，并并且通过过供应链链中的各各项资源源（人力力、市场场、仓储储、生产产设备等等）运作作效率的的提升，，赋予经经营者更更大的能能力来适适应市场场的变化化并做出出及时反反应，从从而做到到物尽其其用、货货畅其流流。供应链管管理的作作用供应链管管理的实实现，把把供应商商、制造造商、物物流商、、分销商商、零售售商等在在一条网网链上的的所有环环节都联联系起来来进行优优化，使使生产资资料以最最快的速速度，通通过生产产、分销销环节变变成增值值的产品品，到达达最终消消费的用用户手中中。降低了成成本减少了社社会库存存使社会资资源到优优化配置置通过信息息网络、、组织网网络实现现了生产产及销售售的有效效连接和和物流、、信息流流、资金金流的合合理流动动。实施供应应链管理理的效益益降低成本本库存下降降10-15%减少削价价处理的的损失40-50%提高资源源利用率率10-20%改善客户户服务水水平改进交付付可靠性性99-99.9%缩短交付付时间10-20%加快资资金周周转比一般般企业业的资资金周周转时时间缩缩短40-60%增加市市场占占有率率成为受受欢迎迎的业业务伙伙伴供应链链管理理的实实施步步骤阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟供应链链