供应链外包策略

第9章采购及外包策略9.1引言长时间以来，部件外包的行为逐渐增多部分行业在相当长的时间前已经开始进行外包时尚产业（耐克）（所有的生产活动都外包出去）电子产业思科(全球大多数供应商)苹果(超过70%的部件外包)外包不仅限于制造活动，还能扩展到产品设计…中国台湾的公司目前设计并制造世界范围内销售的大部分笔记本电脑很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亚洲的供应商在设计个人数字助理方面进行合作关于外包的问题为什么这么多高科技公司将生产甚至是创新外包给亚洲的公司呢？这里面存在什么风险？是不是外包的战略取决于产品特性？如果是，那是怎么取决于产品特性的？讨论点采购/制造决策过程外包的相关优势和风险为最优化采购/制造决策提供一个决策有效的采购策略选择正确采购策略的框架采购策略和外包策略的紧密联系采购过程独立（常指公开的）、内部和基于联盟的电子市场新的发展意味着给采购者同时带来了更多的机遇和挑战9.2外包的收益和风险规模经济在采购和生产的过程中，将多种订单集合起来可以降低成本风险分担需求的不确定性转嫁给供应商供应商通过风险分担来降低需求的不确定性降低资本投入资本投入转嫁给供应商供应商在客户之间分摊这部分更高的投资外包的收益专注于核心竞争力采购者能专注于它的核心能力的提高使得采购者区别于其竞争对手提高灵活性能更好地应对消费者需求变化的能力利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力获得新技术和创新能力.某些行业的成功关键：技术更新非常频密的高科技行业生命周期短的时尚产品外包风险

失去竞争意识将关键部件外包给供应商可能会给竞争对手可乘之机外包意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实习的解决方案的开发外包风险

冲突的目标需求问题在经济情况较好的时候需求高冲突可以通过采购者和供应商达成长期协议按合同采购最小批量的做法来解决在经济情况较差的时候需求明显下降长期的协议会使采购者承担巨大的风险产品设计问题采购者坚持提高灵活性希望尽快解决设计问题供应商注重降低成本使得设计变化的响应速度变慢外包问题的实例

IBM1981年进入个人电脑（PC）市场为了更快地进入市场，外包了许多部件在1985年拥有40%的市场份额，从而打败了作为当时第一的pc生产商——苹果其他的生产商（例如康柏）拥有同样的供应商IBM试图通过推广在OS/2系统使用PS/2线供应商和竞争者并不接受在1995年，IBM的市场份额锐减到8%低于康柏公司领先市场份额的10%导致最后出售PC业务给联系外包问题的实实例

思科（（Cisco）2000年的问题:被迫宣布对其其国企库存计计提22亿美元的减值值准备辞退了8500个员工电信基础设施施市场需求的的明显下滑问题在于其全全球制造网络络重要的零部件件很长的供货货提前期本应该把影响响传递给客户户思科保留了这这些零部件库库存，这些库库存是在经济济衰退的很久久之前订货的的与供应商有限限的竞争能力力和供应商订立立了长期合同同9.3采购/制造决策框架架企业应当如何何确定哪些部部件由自己生生产，哪些部部件可以外包包？专注于核心竞竞争力企业怎么确定定哪些是核心心的？哪些是非核心心的？外包的两个主主要原因基于生产能力力企业具备生产产该部件的知知识和能力由于各种原因因决定外包基于知识企业不具备生生产部件的人人力、技能和和知识外包为了能够够获取这些能能力丰田公司的外外包决策大约30%的零件是公司司自己设计和和制造发动机:公司具备生产产的知识和能能力100%的发动机都是是公司自己生生产的传动装置：公司拥有设计计和生产的知知识设计所有零部部件依靠供应商的的生产能力70%的部件生产已已经外包出去去汽车电子系统统：由丰田的供应应商设计并生生产公司在能力和和知识两方面面都依赖外部部力量丰田公司的外外包决策丰田公司根据据部件和子系系统的战略角角色来决定它它的外包战略略部件的战略地地位越高，知知识和能力依依赖性越小产品的模块化化模块化的产品品部件能在不考考虑其他部件件的情况下进进行设计和改改进部件是各自独独立的部件是可更换换的使用标准化的的接口客户偏好决定定产品配置整体化的产品品由一系列功能能紧密联系的的部件组装而而成的不是从现成的的部件里制造造出来的用统一的从上上到下的设计计方法按系统统进行设计评价建立在整整个系统的基基础上，不能能单独对某个个部件进行评评价部件功能具有有多样性采购/制造决策框架架产品依赖知识和能力不依赖知识但依赖能力不依赖知识和能力模块化外包由风险外包是一个机会外包由降低成本的机会整体化外包风险很大可以选择外包自己生产用分层模型决决定外包与否否对顾客的重要要性这个零部件对对于顾客来说说是不是重要要？对顾客的感受受有什么影响响？这个零部件是是不是影响着着顾客对产品品的选择？零部件的更新新速度这个零部件相相对于系统中中其他零部件件来说，技术术的变革有多多快？竞争优势公司有没有制制造这个零部部件的竞争优优势可利用的供应应商有多少具有相相关能力的供供应商结构化这个零部件对对于整体系统统来说，是不不是结构化的的？ExamplesofDecisions标准实例1实例2实例3实例4对顾客的重要性重要不重要重要重要更新速度快慢快慢竞争优势竞争优势没有优势没有优势没有优势可利用的供应商XX决定战略的关键因素结构化XX决定战略的关键因素决策自己生产外包自己生产,获取供应商,建立伙伴关系外包模块化;自己生产或者通过整体化联合发展9.4采购战略采购对企业绩绩效的影响2005年，辉瑞（Pfizer）的利润率是是24%，戴尔的是5%，波音的是2.8%每一单位（1%）采购成本的的降低都可以以直接对净利利润产生一单单位的贡献如果想通过提提高销售收入入达到提高1%净利润辉瑞需要提提高销售收入入4.17%（0.01/0.24）戴尔需要提高高销售收入20%，波音需要提提高35.7%利润率越低，，减少采购成成本的重要性性越大适当的战略取决于:企业采购产品品的类型风险水平不确定性水平平问题:企业怎么获取取自己有效的的采购战略呢呢？为实现成功的的采购功能，，需要什么能能力呢？什么是成功的的采购战略的的原动力？企业如何在不不增加风险的的情况下保证证连续的原材材料供应？克拉里奇（Kraljic）的供应矩阵阵企业供应战略略取决于两个个维度：利润的影响采购数量、采采购成本所占占比重、对产产品质量的影影响以及业务务增长供应风险可依赖程度、、供应商的数数量、相关需需求、制造—采购机会、储储存风险和替替代机会克拉里奇的供供应矩阵图9-4克拉里奇的供供应矩阵克拉里奇的供供应矩阵右上角象限:该项目的供应应风险和对利利润的影响都都很高对顾客的使用用感受有很大大影响价格是系统成成本的很大一一部分供应商往往只只有一个通过和供应商商建立长期合合作伙伴关系系右下角象限：：项目队利润有有较大影响低供应风险(杠杆项目)许多供应商每百分比成本本节约都能够够带来利润率率很大的影响响通过在供应商商之间进行竞竞争降低成本本克拉里奇的供供应矩阵左上角象限:高供应风险但但是对项目低低利润影响.瓶颈项目不会对制造成成本产生较大大影响供应商处于优优势地位保证持续供应应,甚至不惜以溢溢价成本来实实现通过和供应商商制定长期采采购合同或者者拥有库存（（或者两者兼兼有）左下角象限:非重要项目尽力简化和自自动化其采购购过程授予相关员工工一定的权限限，使得他们们可以直接订订购，不需要要通过正规的的订货和审批批程序供应商的位置置在过去很长时时间供应战略略不断变化美国汽车制造造商20世纪80年代:供应商集中于于美国和德国国20世纪90年代:供应商集中于于墨西哥、西西班牙、葡萄萄牙最近:供应商集中于于中国高科技行业20世纪80年代:在美国本土采采购20世纪90年代:新加坡、马来来西亚最近:中国大陆和台台湾挑战:决定供应商位位置的分析框框架这种战略应当当取决于购买买的产品或零零件的类型费希尔（Fisher）的功能性性产品和创新新性产品的特特点功能性产品创新性产品产品更新换代速度慢快需求特性可以预测难以预测利润率低高产品种类少多平均预测误差低高平均缺货率低高供应链战略功能性产品纸尿裤、汤料料、牛奶、轮轮胎恰当的供应量量战略是推动动战略注重于:效率、成本最最低和供应链链可计划性创新性产品时尚产品、化化妆品、高科科技产品恰当的供应量量战略是拉动动战略注重于:利润率高,更新速度快,需求难以预测测,反应速度,最大化服务水水平,订单满足水平平两种类型产品品的不同采购购战略功能性产品目标集中于减减少到达最终终目的地的总总成本单位货物成本本运输成本库存持有成本本搬运成本税费财务成本往往从低成本本国家或地区区采购，例如如中国大陆和和台湾创新性产品重点在于关注注缩短提前期期和提高供应应柔性方面采购集中于销销售地附近可以通过空运运达到缩短提提前期的目的的零部件采购战战略费希尔的框架架侧重于产成成品需求方面面克拉里奇的重重点放在供应应方面结合费希尔和和克拉里奇的的框架获得采采购战略综合框架零部件预测的的准确性零部件的供应应风险零部件对财务务的影响零部件的更新新换代速度零部件预测的的准确性不一定和产成成品预测的准准确性一致根据风险分担担的概念，在在零部件的层层次上可以达达到更高的预预测准确性采购战略的的重点在于于降低总成成本、缩短短提前期。。增加柔性性基于成本的的采购战略略零部件预测测准确性较较大、供应应风险低、、对财务的的影响较大大、更新换换代的速度度较低缩短提前期期的采购战战略零部件预测测准确性低低、财务风风险较大、、产品更新新较快柔性化和提提前期战略略零部件预测测准确性低低、财务风风险较大、、产品更新新较快、供供应风险大大惠普的组合合战略市场上对闪闪存的需求求呈指数化化增长导致致需求的高高不确定性性价格和供应应的不确定定性巨大的财务务和供应风风险决定购买大大量的库存存过时成本造造成的巨大大财务风险险.没有足够的的供应满足足需求面临财务和和供应风险险在闪存缺货货时期，从从实时市场场采购往往往需要支付付高额的费费用惠普的对策策：结合固定合合同、期权权合同和实实施采购的的方法采购战略的的定性方法法图9-5:评估零部件件采购战略略的一个定定性方法9.5电子采购90年代中期:B2B被看作会深深入影响供供应链绩效效的一个采采购趋势1998-2000年间:在许多行业业建立了数数以百计的的电子市场场承诺:帮助采购者者和供应者者增加市场场接触降低采购成成本无纸化交易易每单采购成成本的降低低大约从以以前的150美元/单降到5美元/单90年代的市场场环境许多制造商商都拼命想想把采购功功能外包出出去采购过程相相当复杂，，需要相当当的经验而而且成本极极高B2B交易占了经经济的很大大一部分(远超过B2C交易）B2B市场相当分分散大量的供应应商在相同的市市场竞争提供相似的的产品.机遇和挑战战降低采购成成本(供应商)明显显缺缺少少熟熟悉悉采采购购过过程程的的专专家家(采购购者者)市场场机机会会独立立电电子子市市场场的的开开始始出出现现有的的能能够够提提供供纵纵向向的的产产品品系系列列，，有有的的侧侧重重于于横横向向的的业业务务或或功功能能能给给企企业业提提供供:采购购专专家家能在在大大批批供供应应商商之之间间激激发发竞竞争争的的能能力力为客客户户提提供供的的价价值值作为为采采购购者者供供应应商商联联系系的的媒媒介介寻找找节节约约的的机机会会增加加参参与与投投标标项项目目的的供供应应商商数数量量寻找找、、认认证证并并为为供供应应商商提提供供支支持持指导导投投标标活活动动结果果节约约15%到40%的采采购购成成本本采购购者者把把重重点点放放在在现现货货市市场场采采购购或或者者杠杠杆杆项项目目商商品品上上与供供应应商商的的关关系系并并不不重重要要给供供应应商商的的价价值值定定位位并并不不明明确确电子子市市场场对对供供应应商商带带来来的的好好处处相对对较较小小的的供供应应商商扩扩展展业业务务范范围围允许许供供应应商商进进入入现现货货市市场场.优势势范范围围:分散散市市场场降低低营营销销和和销销售售成成本本提高高产产品品价价格格的的竞竞争争力力帮助助供供应应商商更更好好利利用用他他们们现现有有生生产产能能力力和和库库存存关于于这这些些好好处处的的问问题题这些些好好处处是是否否能能够够你你不不收收入入损损失失呢呢？？平均均15%甚至至高高达达40%许多多供供应应商商可可能能对对仅仅仅仅在在价价格格上上竞竞争争感感到到不不舒舒服服供应应商商，，尤尤其其是是有有一一定定品品牌牌知知名名度度的的供供应应商商可可能能会会拒拒绝绝在在网网上上销销售售它它们们的的产产品品电子子市市场场本本身身的的情情况况通过过收收取取交交易易费费用用来来创创造造收收入入按采采购购者者支支付付的的产产品品价价格格的的1-5%计算算这种种费费用用为为市市场场创创造造者者带带来来了了一一些些麻麻烦烦:供应应商商拒拒绝绝给给那那些些主主要要目目标标是是降降低低采采购购价价格格的的公公司司付付费费收入入模模型型应应当当足足够够灵灵活活，，这这样样就就可可以以向向更更有有动动力力进进行行这这笔笔交交易易的的人人收收费费采购购者者常常常常会会拒拒绝绝在在采采购购价价格格之之外外再再付付其其他他费费用用分散散行行业业较较低低的的进进入入门门槛槛化工工行行业业分分散散的的电电子子市市场场大约约30个电电子子市市场场CheMatch,e-Chemicals,ChemB2B.com,ChemCross,OneChem,ChemicalDesk,ChemRound,Chemdex……低利利润润率率和和无无法法实实现现规规模模扩扩张张的的事事实实使使得得这这个个行行业业必必须须进进行行变变革革电子子市市场场革革新新带带来来的的挑挑战战改变变对对一一些些交交易易的的收收费费模模式式注册册费费市场场开开拓拓者者首首先先要要将将它它的的软软件件进进行行特特许许经经营营，，获获得得特特许许的的交交易易公公司司就就能能自自动动进进入入市市场场进进行行交交易易订阅阅费费电子子市市场场征征收收会会员员费费根据据会会员员公公司司的的规规模模、、使使用用系系统统的的人人数数和和采采购购订订单单数数来来收收取取电子子市市场场革革新新带带来来的的挑挑战战自身身价价值值创创造造点点的的改改变变最开开始始方方法法是是进进入入市市场场4种新新的的营营销销模模式式的的改改变变增值值的的独独立立（（公公共共））电电子子市市场场将价价值值创创造造点点扩扩展展到到为为客客户户提提供供增增值值服服务务上上:库存管理理供应链计计划金融服务务实例:I致力于食食品服务务行业为从业者者提供交交流的场场所提供预测测、合作作和补货货工具的的额外服服务P服务于欧欧洲鲜鱼鱼市场为顾客提提供进入入大量独独立的鲜鲜鱼拍卖卖市场的的接口.提供了欧欧洲许多多港口可可视化的的价格信信息提供产品品质量信信息专用电子子市场许多企业业建立起起其专用用的电子子市场关键活动动:进行逆向向拍卖活活动在线供应应商谈判判.实例:赛百味（（Subway）餐厅授授权70多个国家家的1.5万员工允许不同同餐厅从