上海大众CRM战略实施 演示文稿

成就上海大众的CRM战略实施

背景分析:随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，上海大众公司在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新车及其理念直接与大众的产品线产生冲突；另一方面，国际水准的营销手段也开始给大众的营销体系带来挑战.面对激烈的竞争，上海大众于2001年开始筹划实施CRM，并于2002年初正式启动实施。在几年内，大众汽车公司的CRM取得了良好的效果。2004年，上海大众CRM战略获得了“中国最佳CRM实施方案”的美誉。2007年首季，上海大众销售超越10万辆，实现“开门红”；四月份，其销量也一举突破4万辆。在这些漂亮的销售数字背后，CRM实在功不可没。大众汽车公司是怎样成功实施CRM的呢？怼CRM的定义上海大众的CRM实施战略

1.连接品牌形象与客户体验上海大众公司认为，传统的市场营销强调品牌宣传，侧重于品牌知名度的和美誉度，把品牌作为一种战略资产，从客户哪里发现品牌的独特性，进而同响应群体进行广泛的沟通；但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟综合分析，没有形成闭环，而只是半圆。客户体验管理，是把客户作为一种战略资产，从客户的行为上发现什么是客户的独特性，从而创造与客户密切相关的体验。但单纯的行为体验，并没有与品牌形成互动，因而也只是半圆。将品牌形象与客户体验相连接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客户行为与企业活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造，并通过品牌传播和活动策划，进而引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系，实现闭环。上海大众公司的CRM战略，正是基于这一闭环的营销理念。通过各种接触点与目标客户群进行沟通，建立品牌知名度，激发购买意愿。同时，在各个接触点建立信息反馈机制，了解客户意向，收集客户信息，并根据客户在购买过程中所处的不同阶段，提供相应的产品和市场信息，开展相应的市场活动，进而有针对性的进行沟通和销售服务。所有的客户信息都反馈到同一个数据库中，每一个客户都有唯一的客户终生档案。随着沟通的逐渐深入，所收集到的客户信息也更为详尽，经过汇总分析，数据挖掘，进而形成对市场，产品，客户需求及营销活动和销售体系的深刻认识，从而为上海大众公司的产品规划和市场策略提供指导。因此，品牌想象与客户体验联系起来，建立品牌关系，管理客户的生命周期，用知识指导营销实践，是上海大众公司CRM战略得以成功实施的关键之一。确定目标群体

上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类：车辆的最终用户——从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。上海大众的经销商——所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，经销商是上海大众第一层面的客户。整合CRM的沟通渠道

客户开发中心经销商广域网消费者网站潜在客户的销售转化

潜在客户销售转化的过程如下图所示，每个阶段有如下的详细介绍。现有客户忠诚度计划针对现有车主的忠诚度计划，目的在于维系车主对于上海大众品牌的认同感和自豪感。通过身体力行上海大众所提倡的生活方式，深入感受上海大众的品牌，将这种良好的品牌体验延续到下一辆车的购买决策中，并且将这种品牌体验传播到周围的人群中去，形成正面的口碑效应。该忠诚度计划目前仍在试行过程中，上海大众选取了帕萨特车主作为试点，建立了帕撒特贵宾俱乐部。针对帕萨特车主，上海大众设计了一系列适合这个人群的贵宾待遇和市场沟通活动，让帕萨特的品牌渗入到车主的日常生活中，成为其中的一部分。俱乐部成员可以享有以下服务：携程卡金卡会员待遇、高档杂志订购服务、享受全国18家项级高尔夫球场预定服务和优惠价格、由上海大众主办的专门针对车主生活方式的《季风》杂志免费赠阅。同时，上海大众还专门针对帕萨特车主举办帕萨特高尔夫精英赛，让他们共聚一堂，在纵情挥杆之时，尽情分享拥有帕萨特所带来的乐趣与满足，帕萨特车主可以同时邀请两名好友参加，把这种分享的乐趣带给周围的朋友，这极大地提升了客户的忠诚度。上海大众CRM战略的实施特点CRM作为一个全新的战略理念，它的实施必然对企业原有流程产生巨大的影响。面对出现的变革，上海大众做出了充分的前期调研，了解了很多CRM实施的案例并在此基础上制定了详尽的实施计划。上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点：1.项目实施自上而下，公司成立了专门的CRM部门。在CRM项目实施初期，公司高层领导亲自组织召开由各部门一把手参加的启动大会。每一个新环节的推广，都首先在总公司各部门进行培训，在得到各部门的首肯和接受之后，CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行。2.项目推广分析段进行，项目的实施并没有以一种好大喜功的方式迅速全面铺开，而是采用小规模试点、局部实验、全面推的三步式实施方式，以经销商广域网为例，先在上海地区选取了6家经销商进行小规模的培训并进行试点。在这个过程中，与参与试点的经销商保持密切的联系，监控实施的每一个环节，了解实际操作过程中发生的问题并记录下来。经过一个月的小规模试点，对反馈和发现的问题进行了统一分析和集中处理，对衡量投资回报的一些因素做了重新评估，又用了半个月的时间进行系统优化，之后在全国范围内选择了52家经销商，进行局部实验。由于一些操作环节中的具体问题在小规模试点中已经暴露并得到解决，对于人员抵触所可能造成的影响也有了处理经验，这次局部实验的总和反馈比小规模试点时更好，当然，也暴露出了一些由于地区差异考虑不足而产生的诸如流程和考核标准之类的问题。总结

经过几年的精