应用心理学研究方法第章访谈法

第十章

访谈法

访谈的内涵

是访谈者依据访谈提纲或问卷与访谈对象直接交谈，收集语言资料的方法，是一种口头交流式的调查方法。这种方法使用极为普遍，无论普查、抽样调查或个案调查都离不开访谈法。访谈的主要特点

访谈者与被访谈者是采用对话、讨论等面对面的交谈方式，因而整个访谈过程实际上是访谈者与被访谈者互动的过程，即是双方相互作用、相互影响的过程。一方面，访谈者收集的资料、形成的看法等会受到被访谈者的回答和态度的影响；另一方面，被访谈者的回答也受其对访谈者看法的影响，这种相互刺激与互动的效果直接影响资料收集的质量。这一特征使得访谈法较其他方法难度更大些。因此，在访谈过程中，必须注意运用人际交往和访谈的技巧，才能有效控制访问过程，获得有价值的信息资料。访谈法的类型一、结构性访谈二、非结构性访谈直接访谈间接访谈访谈的基本程序访谈访谈开始访谈过程访谈结束访谈准备

访谈准备工作

介绍再见访谈过程中访谈前需做的两种准备

“软件”的准备

访谈的目的或动机设计访谈问题根据访谈目的，选定被访谈人。对访谈对象的情况作初步的了解。从访谈目的与效果出发确定访谈地点与时间，提前预约时间主访人与记录人的分工

“硬件”的准备

访谈问题和问题表访谈对象名单与简要情况表录音机、照相机和计算器等访谈记录用纸张或笔记本记录用笔

为达到访谈目的，访谈前必须作好充足的准备开放式问题的利与弊找到被访谈者自己的优先次序表明被访谈者的观点/判断标准给被访谈者更多的成就感给被访谈者组织回答的自由度提供更广阔，更深入的回答可能引出意料之外(而宝贵)的信息鼓励畅所欲言探知被访谈者对议题所知深度耗费时间和精力难以控制访谈难以记录或整理答案更难核查结果被访谈者很难把握回答的深度封闭式问题的利与弊节省时间和精力最大限度地控制访谈在你知道自己想要什么具体信息时能提供最佳工具更容易整理和归类帮助缺乏经验的访谈主持者帮助重新组织访谈结构鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者以更少的时间完成更多的内容在不需要解释时能提供最佳工具限制信息使被访谈者不需要解释回答或就回答作进一步说明更难辨别虚假信息访谈中的基本原则1、防“心病”、“禁忌”2、礼貌是最好的介绍信3、不带任何偏见4、不神秘莫测5、不偏离提纲6、严守秘密，不失信用7、不急于追索答案8、不动声色做记录访谈的关键环节自然接近：在某种共同活动的过程中接近对方。求同接近：在寻求与被访谈者的共同语言中接近对方。友好接近：从关怀、帮助被访谈者入手，来联络感情，建立信任。正面接近：开门见山，先作自我介绍，直接说明调查的目的、意义和内容，然后就进行正式访谈。隐蔽接近：以某种伪装的身份、伪装的目的接近对方，并在对方没有觉察的情况下了解情况。接近被访谈者：这是访谈的第一步接近访谈的关键环节提问提问是访谈的主要手段和环节，在访谈过程中占有十分重要的地位。提问的透视：1、实质性问题;2、功能性问题。提问方式的透视：开门见山、直来直去；投石问路、先作试探；顺水推舟、逐波前进；逆水行舟、溯源而上；顺藤摸瓜、逐步发展；借题发挥、跳跃前进；竹笋剥皮、层层深入；枯井打水、一杆到底；耐心开导、循循善诱；…...四种提问技巧迂回谈话法巧转话题法插话激将法表情运用法访谈的关键环节引导和追问引导和追询实质上是提问的延伸和补充，是访谈过程中一个必不可少的环节在什么情况下进行引导呢？当被访谈者对所提问题理解不正确，答非所问、文不对题的时候；当被访谈者顾虑重重，吞吞吐吐；欲言又止的时候；当被访谈者一时语塞、对所提问题想不起来的时候；当被访谈者口若悬河、滔滔不绝，而又漫无边际、离题太远的时候；当访谈过程被迫中断，又重新开始的时候；……总之，当访谈遇到障碍不能顺利进行下去或偏离原定计划的时候，就应及时引导。在什么情况下进行追询呢？

当被访谈者的回答明显说谎、不肯吐露真情的时候；当被访谈者的回答前后矛盾、不能自圆其说的时候；当被访谈者的回答含不清、模棱两可的时候；当被访谈者的回答过于笼统、很不准确的时候；当被访谈者的回答残缺不全、不够完整的时候，……总之，当被访谈者的回答没有正确、完整的时候，就要适当地追问。

访谈气氛合理和有效控制访谈的进程从简短寒暄开始，从所熟悉的情况谈起，以创造轻松的访谈气氛。以开放式的问题切入主题。包括主要问题的询问、节奏的调整、深度的控制等。照顾被访谈者的心理与隐私访谈中应注意的九大问题尊重对方，以经理、老总等称呼拉近与被访者的距离。用老乡、校友或共同爱好等方式快速发现或建立共同点。不要强人所难。对不同行为的反应被访谈者紧张或焦虑明确背景情况解释此行的目的及他们的所获建立关系显得很轻松并自信被访谈者喋喋不休避免提问开放式的问题–将其重新组织成明确的问题具体明确提醒他们时间有限被访谈者沉默不语专门建立关系，并找出共同语言及经历避免问封闭式问题，利用开放式问题引导回答被访谈者生气或敌意当对我们生气时勇于承认错误或可能时做些让步避免反过来生被访谈者的气解释自己的感受，消除不快当被访谈者因其他人生气时不偏不倚巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不要质询开始时，尽量不说敏感的话题，对方有戒心、不熟悉。当被访者谈的是其认为很重要的问题时，不要轻易打断其话题。有目的地倾听，不要轻易打断对方话题封闭式与开放式问题的结合访谈者行为谦虚、认真倾听是成功访谈的先决条件，切忌漫不经心。当被访者性格过于外向时要多用封闭式的问题，反之，则多用开放式的问题问问题尽量量化，从不同角度、方式提问，以确定真实性。要做到很难，但非常必要！访谈中应注意的九大问题遵守约定的时间，养成良好的习惯，为自己树立良好的信誉。时间已到，未完成？另约时间。访谈结束前可用几句话对访谈做一个总结，并照顾到以后的接触。完整把握原意

不发表自己的观点时间到了

访谈中切记：访谈中的任务是听和记，不要轻易表示自己的观点。要分析和把握被访者敏感的问题、事件和人。访谈者对敏感问题或不明确问题应当场验证。访谈中应注意的九大问题当天及时将资料汇总检查访谈主要目的是否达到对访谈资料进行分析当天完成访谈记录表的填写保留原始访谈记录，以备查询如需再进行访谈，作好下一步行动计划

访谈后要做的工作访谈记录表访谈时间：地点：访谈人：被访谈人姓名：访谈背景：

访谈记录汇总表项目背景资料：访谈时间：访谈人：被访谈者：被访谈者背景资料：访谈目的：主要发现：

主要发现及支持：

1.

2.3.

1.2.3.

1.2.3.新问题：后续行动及步骤：改进建议：练习

访谈问题目前增员是否有计划性？你认为目前的增员流程存在着那些问题？有何建议？增员者应具备何资格，才可以承担增员的责任？招聘说明会应如何组织，才能起到好的效果？现在的担保制度作用如何？有更好的措施吗？面试应经过那些层级更合适？新人培训存在何问题？应如何改进？过关的标准是什麽？衔接教育的形式如何？内容应如何安排？衔接教育应如何组织？衔接教育的时间应多少为宜？衔接教育的淘汰标准是什麽？

练习规则三人一个小组：选定一人负责，组织访谈，选取一人代表小组发言，三人轮流充当被访谈者，另二人充当访谈者确定访谈动机：营销增员与培训中存在的问题及改进的建议设计访谈问题；

个

时间：

月

日

30分钟（

10分钟/人）填写汇总表：当时完成选一人代表小组发言：

5分钟/人OVER！、访谈问题----人员招聘目前有无有效的招聘计划如果做计划是否会认为很麻烦目前招聘采取的方法和渠道你是否还认为有更好的渠道你对业务人员招聘是如何考虑的（团险、营销）目前其他部门对招聘的参与如何对人事部招聘的效果感到如何你认为目前的面试有效吗，真的能达到效果吗你认为由谁来面试较好你是否知道目前的审批流程？你认为其如何新人入司后的指导员由谁担当合适公司目前招聘工作的主要问题和障碍是什麽？公司的招聘对外是否有吸引力？新员工入司后接受了什麽培训，有人帮助你吗？是否有必要？、访谈问题----淘汰是否建立了明确的淘汰标准？你认为淘汰是否就是离开公司？淘汰机制是如何执行的？效果怎样？在执行过程中遇到什么问题？是如何解决的？你如何评价目前的淘汰机制？有何建议？过去是否淘汰过员工？哪几类人员？什么原因？淘汰后能否及时补充？淘汰机制对员工是否产生压力和动力？练习题

、访谈问题----干部提升了解目前干部提升运作流程，是否有计划性？是否经过严格的考评？能否体现公开、公正、公平之原则？你对目前的干部提升有何评价和建议？B类干部绩效评估指标是否明确建立？每个人是否清楚自己的考核指标？今年公司提升了几名B类干部？分布在什么岗位？经过了怎样的程序？到目前为止工作业绩如何？此项工作是否有专人负责？谁？是否合适？三、四级机构是如何进行的？、访谈问题----干部轮换目前的干部轮换是如何进行的？基于何种考虑的？是否轮换前详细分析每个人的强弱处？有针对性组织轮换，并做到人尽其才？提供B类干部在各岗位任职时间表并说明调整之原因。对公司建立的干部轮换制度有何评价及建议？公司对干部后备的培养目前是如何进行的？有何建议？过去所做的轮换效果如何？你是否有过干部轮换的经历？、访谈问题----重点培养人才系统介绍重点培养人才系统的运作方法。就目前公司的现状，推行这套方法的意义大否？推行时可能的问题在哪里？如何解决？有没有负面作用？如何对策？重点人才应如何确定？标准？、访谈问题----人员发展目前公司中有没有个人发展的做法？若有，具体的做法是什么？在做的过程中遇到过什么问题？取得什么成果？若没有，有没有必要搞这样的个人发展计划？若有必要搞，对这样的个人发展计划的预期效果是什么？进行过程中可能遇到的难点是什么？要注意那些问题？你的上级对你个人在公司的发展是否关心？提供了什麽帮助？、访谈问题----生涯计划分公司有没有出现过专业人员因觉得没有发展而脱落现象？若没有，还有没有必要搞生涯计划？若有，大约的人数比例是多少？、访谈问题----年度培训计划公司的培训是如何进行的？能否满足公司的要求？存在的问题是什么？总公司能帮助做些什么？你和你的同事在公司接受过那些培训？这些培训对你有无帮助？你认为公司应提供什麽培训、访谈问题----组织与岗位设置目前人事部的工作职责？你了解人事部的工作吗？你认为人事部的主要责任是什么？你如何评价人事部目前的工作？你对人事部不满的地方在哪里？组织架构改革后员工反映如何？工作效率是否提高？流程是否通畅？是否还有人浮于事现象、访谈问题----绩效考核目前采用的考核目标与制度？评估方法？评估及激励程序是怎样的？上述各项工作的责任分工？公司是否有物质与精神方面的奖励措施？如有哪些是长期的，哪些是短期/固定/变化的？现有的评估标准/指标及所采用的形式、记录？前线业务经理对目前绩效考核体系的反映如何？有何意见？改进方向？管理部门经理对目前绩效考核体系的反映如何？有何意见？改进方向？目前的考核是否有及时的反馈？考核结果是否与奖惩挂钩/硬性排名有无必要？会产生什麽效果（利与弊）？、访谈问题----薪酬对工资问题你有什么看法？你个人的工资水平在金融业中比较如何？平安的工资水平在本地同行业中处于什么水平？工资管理在本地如何进行？奖金的发放与绩效考核联系程度如何？本公司今年发放什么奖金？及时否？什么形式？试用员工工资标准如何确定？水平如何？招聘中是否有所反应？员工的发展应从哪些方面加强？现在的工资分配制度是否合理？具有激励作用吗？存在那些问题？你对工资期望值是多少？

、访谈对象机构负责人：

访谈机构班子成员：

访谈部门经理：

%进行访谈三级机构负责人：

%进行访谈室主任：

名进行访谈员工：

名进行访谈

、诊断和分析1、根据访谈所获信息，经过小组讨论后，将征求的意见进行修改并定稿，时间安排为一周。2、小组成员选定方案后，选择原则性的内容进行工作小组内部演示并征询意见。制定目标确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节–时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语)如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题最佳做法访谈准备分享成果访谈在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈注意力集中并表示尊敬，不要迟到使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问处处为被访谈者考虑保持适当的眼神接触灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作最佳做法访谈准备分享成果进行立即抓住要点遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限于她所用语言表达的引用被访谈者原话，以此强调重要观点对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可在项目结束后，销毁所有的访谈纪要访谈准备分享成果访谈最佳做法较好的“深访”及其记录问：请问，当提到食品“面”的时候，你第一想到的是什么面？答：方便面。问：为什么呢？答：因为经常吃啊！问：当提到方便面，你会怎么形容它？答：方便、省事。问：就这些吗？还有吗？答：就这些吗，面多料少，和其他的面不一样啊，还有就是干、脆。问：你一般什么时候会选择吃方便面？答：一个人在家，懒得做饭的时候，或者上班的时候中午不想出去吃饭的时候，或者突然想吃方便的时候。问：前面部分好像说的和主食有关，后面就无所谓了，可能当点心和零食吧，那你会不会把它当做主食呢？答：我吃方便面也是偶尔的，不会把它作为主食，因为