年度营销计划【厨柜店培训课件】

年度营销计划创新攻略

肖阳中国营销策略与渠道建设导师课程内容

计划篇壹

管理篇贰

指挥篇参

团队篇伍

沟通篇陆

绩效篇柒

财务篇捌

终端篇肆你认为下列哪方面对提高年度销售业绩最为关键？渠道品牌直销公关广告促销产品特性终端形象（金）直销---王婆卖瓜自卖自夸终端---太公钓鱼愿者上钩广告---告知是销售的基础公关---信任是销售的前提促销---技巧是销售的捷径产品---产品才是硬道理渠道---众人拾柴火焰高品牌---不战而屈人之兵营销计划：上述多种要素的配置与组合序

言企业战略目标职能部门保障计划年度经营计划年度营销计划销售计划市场计划区域计划计划实施生产计划财务计划经营计划投资计划融资计划采购计划研发计划生产计划质检计划物流计划产品价格渠道促销企业年度营销计划想做激情梦想能做自身擅长可做未来趋势企业战略序

言知可以战与不可以战者胜1识众寡之用者胜2上下同欲者胜3以虞待不虞者胜4将能而君不御者胜5战略设计能力

策略运筹能力

团队管理能力

战术指挥能力

人才选用能力

素质要求序

言五大关键要素1、战略判断：2、战略调研：3、战略设计：案例分析4、战略目标：5、战略分析：战略的要素知道放弃也是一种成功团队领导者战略执行者教练员指挥员服务员管理员素质角色定位序

言夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。

----《谋攻第三》管理者在战略中的角色太阿剑-----营销计划春秋战国时代楚王破晋军所用，终归秦王嬴政第一部分

计划篇1、何为调研？知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全

----《孙子兵法·地形第十》第一部分

计划篇第一部分

计划篇第一部分

计划篇第一部分

计划篇

2009年，某耐消品企业在华中地区推出了中低价位第二品牌.在渠道建设中，为短期内取得突破，渠道经理采取了与第一品牌截然不同的作法。1、渠道触角绕过省、市两级，直接伸入到县乡镇；2、同一地区设立多家代理，不再独家经销；3、严格限定产品零售价格。

在实际操作中，第二品牌虽然得到了公司各方面的政策倾斜，干部破格提拔、生产优先保障、试点全国让路，但经过一年的艰苦努力，全年只销售了不到1000台，全年招商只有16家，与期望目标相比，进度不到10%.

在严峻的事实下，公司终止第二品牌运作，开始进行转让。这件轰轰烈烈的战略举措草草收尾引起管理干部普遍困惑：是什么导致第二品牌夭折，渠道建设因何失败？

一线案例解读：渠道调研与招商效果之间的关系某县级代理商销售成本构成：按年销售500台计算1、固定工资：1500*12*10=18万2、办公场地：5万3、仓库：10*150*12=1.8万4、一次物流：80*500=4万5、二次物流：20*500=1万6、煤气水电：5万7、手机座机：3万8、服务车辆：5万9、宣传资料、促销礼品：5万10、广告费用：5万11、安装及售后：（30+20）*500=2.5万12、销售提成：60*500=3万13、商超进店费及其他：5万

合计：63.3万一线案例解读：渠道调研与招商效果之间的关系某县一级代理商销售毛利构成：进货价：单台均价1500元批发价：+6%零售价：单台均价3000元按400台零售、100台批发计算：（400*1500）+（100*90)=60.9万当销售毛利≤销售成本时，企业招商失败！一线案例解读：渠道调研与招商效果之间的关系如何增加招商成功几率

企业招商的效率和效果取决于对渠道收益、成本和风险的综合判断是否准确，而并非单纯依靠谈判技巧。

负面因素零售限价措施高保证金条款多家代理模式区域限定规则正面因素销售返利支持信誉额度支持宣传费用支持售后车辆支持项目内容进销价差根据代理商从公司（一级代理商处）进价与销售价格的平均差价点数测算。各种返利之和指厂方给予的各阶段返利、促销支持、运输补贴、代理商激励等。赞助费用/促销补贴等指厂方给予的开业费、店庆费、场地费、促销资源补贴等。广告费指代理商自身投入的报纸、电视推广费用等。按代理商经营各系列产品分开计算。促销费指代理商自身投入的赠品、让利、现场活动等的促销费用。按各系列产品分开计算。工资指代理商必须支付的管理、财务、业务、促销员、搬运工、维修工等的人工费用。一般按该代理商经营各系列产品的销售额比重进行分摊。业务人员差旅费指代理商业务人员跑业务时支出的差旅费，按各系列产品分开计算。办公费指代理商办公消耗的费用，如纸、墨盒、办公设备购置（如电脑等）与维修等。按各系列产品的销售额比重进行分摊。运输费指代理商从厂方进货、送货至顾客家中或分销商仓库的运输费用。按各系列产品分开计算。仓储费指代理商库存产品的仓储费。计算方法为：每平米租金×占用面积。按各系列产品分开计算。场租费指代理商租用卖场、办公场地的租金，如果是代理商自己的地盘，则计算折价。卖场场租费按各系列产品分开计算，办公场租按各系列产品销售额比重分摊。售后费用指代理商维修产品支出的费用。按各系列产品分开计算库存资金占用费指代理商库存占用资金的利息损失。按各系列产品分开计算融资费用指代理商借（贷）款时支付的利息，或以承兑打款时向厂方支付的贴息。按各系列产品分开计算营业税指代理商必须交纳的营业税金。按各系列产品销售比重分摊其它指销售费用明细项中未涉及的发生费用，如有，请同时在备注栏注明；如无，请空白不填耐消品行业渠道调研示例（一）渠道调研示例（二）__年__月__县级代理商利润分析表客户名称：性质：□商超□大型连锁□代理商

高端产品常规产品促销产品合计比例％销量(台)平均单价（元/台）销售额（万元）进销价差（万元）各种返利之和（万元）赞助费用/促销补贴等(万元)销售毛利合计(万元)毛利率广告费(万元)促销费(万元)工资(万元)

渠道调研示例（二）业务人员差旅费(元)办公、运输、仓储、场租、售后及其他费用(元)销售费用合计库存资金占用费(万元)融资费用(万元)财务费用合计营业税(万元)总销售费用(万元)费用率客户纯利(万元)纯利率填写说明：1、数据精确到小数点后1位；2、“比例％”栏计算公式为：该栏金额/销售额×100％。2、何为计划？多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

----《孙子兵法·始计第一》第一部分

计划篇计划的类别按时间划分长期计划、中期计划、短期计划按范围划分总体营销计划、专项营销计划按程度划分战略型计划、策略型计划、作业型计划第一部分

计划篇营销计划计划描述宏观分析微观分析营销目标营销策略行动方案营销预算控制手段第一部分

计划篇制约因素：谁是谁的前提？先后因素：谁最为紧急？权重因素：谁最为重要？时机因素：谁容易解决？包含因素：谁可以把谁连带解决？任务排序的5种因素3、何为资源保障？凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘……车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。

----《孙子兵法·作战第二》第一部分

计划篇资源保障的六个主要方面制度保障流程保障组织保障人员保障费用保障权限保障第一部分

计划篇干将剑-----营销管理春秋战国时代干将、莫邪夫妻所铸，锋利无比第二部分

管理篇如何管理业务人员？如何管理营销队伍？如何大幅提高执行力？第二部分

管理篇A企业对业务员管理采用“放养”方式。分散到各地市场，一人负责一片区域。或大或小，或贫瘠或富庶，但在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”，事无巨细都要管。人人都是诸侯，个个列土封疆。一般有两种形式：常驻各地分公司或办事处的业务员，戏称自己被“完全放养”。每月下去“跑市场”的，月末回公司述职，属于“部分放养”。这种习以为常的方式多年承续下来，让企业、管理干部和业务人员都感到十分困惑：一线案例解读块状管理与条状管理的关系放养状态下的三种困惑企业困惑：业务员价值何在？管理干部困惑：销量怎么上不来？业务人员困惑：我们究竟学到了什么？一线案例解读块状管理与条状管理的关系？初级价值：“服务员”中级价值：“管理员”高级价值：“教练员”初级业务员—牛型（服务类）中级业务员---鱼型（管理类）高级业务员—鹰型（创新指导类）放养之害：业务人员价值混淆使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它自己跑去游泳。

---《销售与市场》渠道版2010年第4期P81-83“肖阳管理专栏”业务人员的“三级分类原则”B企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，全体市场干部加班至深夜。次日一早，营销总监将最终定稿的促销方案交与综合办公室内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。由于全天都有重要会议，总监到下班时才想起询问此事。结果，却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。

一线案例解读责权利之间的关系促销晚一天，公司损失几十万，谁能担待得起？总监大为恼火。此时小李却满腹委屈，并讲出两点理由：1、按照财务流程，请款、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？2、外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一天也没排到，这也不是我的问题呀！小李越解释，营销总监就越是恨得不行。企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就去办了，这还需要领导教吗？上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？一线案例解读责权利之间的关系1、权大利小导致权力寻租权利4、权大利大胜似亲力亲为3、权小利小催生消极怠工2、权小利大导致内耗冲突权与利的四种组合第二部分

管理篇木桶理论与新木桶理论传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。新木桶理论指出：现实中，企业的“短板”往往不只一块。当权、利同为短板时，它们之间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，从而使企业管理更加恶化。多数情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用。

---《销售与市场》渠道版2009年第11期P76-78“肖阳管理专栏”第二部分

管理篇执行力的五种来源命令清晰资源匹配能力适合激励有效素质提高张瑞敏：企业管理就是擦桌子，在哪里要擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。第二部分

管理篇鱼肠剑-----营销指挥春秋战国时代专诸所用，剑短而利，刺杀王僚第三部分

指挥篇1、产品与价格先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。

----《孙子兵法·军形第四》第三部分

指挥篇FABE介绍法：F:Feature——特性（设计、材质、功能、使用、价格、包装、服务、制造工艺…）A:Advantage——优点B:Benefit——顾客的利益E:Evidence——证据第三部分

指挥篇案例：耐消品行业产品定位方式皇明：冬天好用的太阳能力诺：热水工程专家桑夏：老百姓用得起的好产品桑乐：数字化太阳能太阳雨：有保热墙的太阳能四季沐歌：中国航天专用产品第三部分

指挥篇从使用者角度从大客户角度从购买者角度从产品特性角度从产品特性角度从品牌角度五种常见的产品定价方式1、成本加成定价：出厂价=成本*（1+利润加成率）2、目标利润定价：总收入=固定成本+销量*变动成本3、认知价值定价：模拟市场核算，倒推成本控制4、价值定价法：物超所值5、通行定价法：随行就市第三部分

指挥篇影响产品定价的因素1、价格认知度7、供应商2、价格敏感度8、中间商3、产品生命周期9、消费者4、市场竞争状态10、竞争对手5、通货膨胀11、替代产品6、国民收入12、互补产品第三部分

指挥篇2、渠道管理故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则避之。----《孙子兵法·谋攻第三》第三部分

指挥篇渠道的设计内容三种渠道销售渠道、物流渠道、服务渠道五种流向物流、商流、资金流、促销流、信息流四种维度渠道类型、渠道长度、渠道宽度、渠道广度第三部分

指挥篇产品技术差异大市场集中程度高企业营销能力强直接销售间接销售问题一：直接销售还是间接销售？产品技术差异小市场集中程度低企业营销能力弱渠道类型的选择制造商制造商消费者工业品顾客零售商零售商零售商中盘商Jobber批发商批发商工业品分销商制造商代表制造商分销机构零级渠道

(M-C)一级渠道

(M-R-C)二级渠道(M-W-R-C)

三级渠道(M-W-J-R-C)问题二：长渠道还是短渠道？经销商对产品打折经销商服务下降消费者满意度下降经销商利润下降企业品牌受损过度密集分销的后果问题三：宽渠道还是窄渠道？任务渠道和方法产生产品初步印象确认销售售前服务成交售后服务客户管理零售和批发渠道卖场及KA店专卖店系统或行业客户工程项目直销网购混合渠道问题四：单一性渠道还是多元化渠道？C企业外聘的“空降兵”营销管理团队走马上任，他们急需用业绩证明自己的能力。对于全国1000多家代理商，营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，奖励指标应尽量细化，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控销售流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入考核范围，参考以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系。大大小小的奖项有几十种，代理商全年工作也似乎相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少地区甚至出现历史上少有的大滑坡。这的确让“空降兵”团队郁闷，看起来挺不错的一套管理政策呀，为什么实际效果会这么差？

一线案例解读：渠道为何只愿做表面文章？互动环节：喝酒游戏管理者的思维管理者的思维喝酒游戏质、量分奖开瓶即奖按量给奖平均增量奖增量给奖负效激励政策无效激励政策有效激励政策长效激励政策战略激励政策

所谓领导力，就是营销管理者驾驭市场的能力当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势状态；当管理者一线信息不够充分、运作手段尚未成熟、管理水平较低时，则处于弱势状态；

实践中我们发现，采用何种导向的渠道考核政策效果更佳，与管理者自身的领导力密切相关

领导力匹配原则1、“有为而治”-----强势管理者采用过程导向，效果最佳2、“无为而治”-----弱势管理者采用结果导向，效果次佳3、“有为不治”-----强势管理者采用结果导向，效果较差4、“无为欲治”-----弱势管理者采用过程导向，效果最差领导力匹配原则在营销实战中，采用何种导向的考核政策，与管理者自身领导力密切相关。领导力强则以过程导向为主，领导力弱则以结果导向为主，二者之间必须匹配。

---《销售与市场》渠道版2010年第2期P76-78“肖阳管理专栏”领导力匹配原则

D企业在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。为维护品牌价值，规定300多家代理商必须当年上交售后服务档案。考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。但由于多年管理不严格，档案年回收率实际上已不足20%，市场监管处于失控状态。但尽管三令五申，大家仍置若罔闻；痛下杀手，却遭到渠道集体对抗，管理者对此十分苦恼，

应该如何管理好“积重难返”渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？

渠道管理与厂商关系博弈中的“公路超速行驶”问题易感人群大众人群迟钝人群渠道管理与厂商关系渠道管理中出现集体对抗现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来。通过分而治之的方式，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式称为管理“分层效应”理论

---《销售与市场》渠道版2009年第10期P71-73“肖阳管理专栏”管理的“分层效应”理论3、促销促通以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。

----《孙子兵法·兵势第五》第三部分

指挥篇渠道促销的4种形式礼品、赠品、折扣、现金消费者促销的11种形式样品、赠品、积分卡、优惠券、折扣券、抽奖、表演、竞赛、陈列示范、展会、联合促销促销第三部分

指挥篇促销的三个易忽视概念促销活动中的“回血”概念促销活动中的“耐药性”概念促销活动中的“价格歧视”概念促销第三部分

指挥篇4、广告公关激水之疾至于漂石者，势也；鸷鸟之疾至于毁折者，节也。

----《孙子兵法·兵势第五》第三部分

指挥篇五大误区目的误区：广告商利润与美学倾向逻辑误区：老板说好没有用（承压太阳能）定位误区：多主题表现误区：汽车、手机、药品与USP格调误区：恒源祥与脑白金广告第三部分

指挥篇四个问题问题一：有多少人看到（千人成本、覆盖到达）问题二：有多少人记住（重叠率、理解度）问题三：有多少人相信（美誉度、信任度）问题四：有多少人产生购买行为（落地POP）广告第三部分

指挥篇四个需要注意的环节文案软硬度借势与造势尺度与分寸知名度与美誉度公关第三部分

指挥篇四个基本概念销的是什么：自己、问题、答案售的是什么：需求、痛苦、利益买的是什么：感觉卖的是什么：服务大客户第三部分

指挥篇环境条件产品需求采购成本供货条件技术能力政治法规竞争对手组织条件经营目标内部政策工作程序组织结构决策系统人际条件权力地位同感心说服力工作态度个人条件人格风险取向兴趣爱好进入壁垒进入壁垒进入壁垒进入壁垒合同进入售后服务提高客户忠诚度对公策略对私策略隐性策略政治因素感情因素隐性因素客户支持策略客户分析策略第三部分

指挥篇大客户中的六种角色购买的重要性与紧迫程度购买金额产品的技术含量客户组织中的人际关系组织中的利益纠纷客户购买决策的程序个人利益与组织利益的协调各参与者的权力与影响力销售员的推动力度影响大客户决策的因素第三部分

指挥篇构建大客户采购分析流程项目描述选项姓名客户本人的姓名职务客户在所在机构的职务，与他在客户组织结构图的位置，反映了他的级别操作层、管理层和决策层部门客户所在部门的名称财务、采购、使用、技术角色客户所在采购中的角色发起者、设计者、决策者、使用者、评估者态度客户对我们的态度支持者、中立者、反对者联系与我们之间的联系的密切程度密切、频繁、疏远、未联系一线销售工具项目审定(012345)(012345)(012345)(012345)(012345)注释审定标准我们能满足客户的需求吗?我知道决策过程和时间构架吗?客户的经费预算如何?我能得到这单生意吗?这单生意值得去做吗?你自己附加的审定标准客户名称客户1客户3客户5客户7客户2客户4客户6678第一步客户分析第二步建立信任第三步 挖掘需求第四步 呈现价值第五步 赢取承诺第六步 后续服务

大客户六步销售法

大客户拜访技巧之一：握手的9种误区击剑式虎钳式死鱼式残疾式交叉式盛气凌人式左顾右盼式点头哈腰式死缠滥打式正确的顺序

拜访技巧第三部分指挥篇大客户拜访技巧之二：会谈的8项注意服装头发指甲坐位坐姿称呼眼神就餐表现信心的方式：坐到前面、主动发言

拜访技巧第三部分指挥篇

客户拜访技巧之三：客户的3种表情面部表情喜、怒、哀、乐、悲、恐、惊语言“表情”语音、语调、语速身体“表情”双手抱胸、双手脑后、用手捂嘴、用手摸鼻解开外套、腿部并拢、脚尖朝向、眼光向上表现信心的方式：坐到前面、主动发言

拜访技巧第三部分指挥篇龙渊剑-----营销终端欧冶子、干将联手铸造，如登高下望之龙第四部分

终端篇促销服务目的：顾客重复购买、相关购买、推荐购买著名的销售数字法则：1：8：25，即影响1名顾客，可以间接影响8名顾客，并使25名顾客产生购买意向。保持一个消费者的营销费用是吸引一个新消费者的营销费用的五分之一；向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的机率仅有15%；客户忠诚度下降5％，则企业利润下降25％；如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可能使利润增长85％；企业60％的新客户来自现有客户的推荐……第四部分

终端篇注意决定确信比较欲求联想兴趣看见发生兴趣几种口味几种颜色新品种包装鲜艳购买是知名店品牌成本高质量保证服务好放心,值！价位品质其它品牌可能中奖质量好特色产生欲望还想用电视广告宣传画可兑奖商场促销陈列有介绍过看人用过自己用过自己买过消费者购买心理与促销机能分解图AIDMI爱得买法则

咦，这是什么？~~~~~~（注意Attention）这个应该不错！~~~~~~（兴趣Interest）应该很搭配（适宜）吧！~~~~~~（联想）（真）想要！~~~~~~~~~（欲望Desire）虽然想要，但其它也许更好。~~~~~（比较）嗯，就这个吧。~~~~~~（信赖Trust）请给我（们）这个。~~~~~~（消费Action）不错，消费得值，买到了好东西。~~~（满足）消费者购物的心理阶段导购推销力商品展示力满足决定确信比较联想欲求兴趣注意待机欢送成交解释推荐了解接近提示建议附加说明顾客产品互动图Attention—唤起注意Interest—引起兴趣Desire—产生欲望Memory—联想记忆Action—引发行动

第四部分

终端篇整合统一性产品卖点的展现销售要点的突出品牌形象的表现促销氛围的营造终端展示要点陈列五要素品项排面数产品面向场所位置陈列形态顾客所需的品牌和规格陈列的产品数和面积数主要产品排面的方向纵向陈列、横向陈列和关联性陈列哪个通道、哪个货架、哪个端头和哪个层级产品陈列五要素双方共赢的获利原则位置优先原则足够影响力原则密切的可触及性原则价格明了原则相对稳定性原则促销陈列六原则让顾客开口的问题句式结束式问句开放式问局否定式问句感觉式问句偏好式问句试探式问句以什么、什么时候、谁、如何为什么等做问题开端式的问句以动词启头的问句当某人回答“不”则表示他们“是”对商品有所需求问“为什么这样觉得？”，而并不是问“为什么这样想？”问顾客比较喜欢哪一类回答时只能答“是”或“否”，但当回答“否”时不至于会谈终止培养顾客依赖感演讲法:

不给顾客提问的机会，在产品讲解中回答问题扫除障碍，适于几个顾客同时在场时应用。同情法:

赢得顾客的同情，使用于心地较为善良的顾客。膏药法:

象膏药一样贴住顾客，不给顾客去其他品牌光顾的机会，软磨硬泡达到成交的目的，适合犹豫型顾客。

弱点法:

摸清顾客心理弱点，从弱点下手逼其就范。如取悦于顾客的太太或小孩。

常用促销导购方法比较法:

使用田忌赛马的方式，用我们的长处去与顾客所提及的品牌的短处去比较，通过比较建立优势印象。诱导法：将心比心设身处地为顾客着想，站在顾客的立场去帮助其选择产品，通过诱导达到成交的目的。快刀法：当顾客举棋不定时，利用购买时机的特殊性，如总裁签名售机、仅一天优惠，不要错失良机。假买法：适合在举行促销活动时，利用活动在终端聚集人气造成“假买”现象，使顾客形成从众心理，帮其下定决心。常用促销导购方法省事型消费者察言观色、言简意赅拖泥带水型消费者耐心周到、有根有据金口难开型消费者多问多看、夸奖赞许心直口快型消费者语速加快、抓住重点

不同客户的应对策略一般推销抗拒感：80%你跟他谈话的人都是没兴趣的。以一个强而有力、吸引注意的开场白来开始整个促销会谈，是克服一般推销抗拒感的要诀。主观性异议：这些都是个人化的、感性的反对异议，可用这种提问来把谈话的焦点转移到对方身上，用什麽、在哪里、什麽时候、谁、如何、为什麽等来做起始问句。顾客异议处理明确异议的真假：真异议：顾客确实对我们的产品有看法，或有购买顾虑假异议：有其他要求或企图，故意提出异议（杀价）

恶意性异议：这些异议乃是将枪头瞄准你的反对意见。处理顾客侮辱的最佳方法，是置之一笑。炫耀性异议：当潜在顾客反过来向你介绍你的商品，显得对这方面了解深入时，你要接受并赞许他的知识。不说出口的异议：你必须仔细聆听，巧妙地询问问题，找出顾客不愿下决定购买的原因。顾客异议处理反对性异议：是当顾客不了解或不相信你的商品能够满足他的需求或能解决他的问题时，所产生的反对意见。成交时机

(1)注意力集中在一件商品上时，或对已经弄清楚的问题再三询问时，也是即将达成信号

(2)询问有无配套产品或赠品时

(3)征求同伴的意见时：“你觉得怎么样”“值得买吗”“你帮我看看”都是有购买意向的信号(4)顾客提出成交条件时：顾客挑出一些无关紧要的小毛病，进而谈判成交条件或压价或多给些赠品

(5)开始关心售后工作时：总是反复问可送货，是否原包装，售后服务可及时，有问题可包换等行为信号语言艺术技巧行为信号

(1）顾客眼睛发亮时：面露喜色

(2)突然停止发问时：若有所思时

(3)几个产品同时比较时：比来比去(4)不停的操作商品时：无心他顾(5)不断点头时：眼睛右翻(6)仔细看使用手册时：提出问题(7)第二次察看同一件商品时：货比三家(8)关心商品有无瑕疵：东摸西看（9）注意导购的言行时：生怕上当

语言艺术技巧（1）二选一法：出选择题，不可用问答题。“你是要这款白色的还是要紫色的”“请问是现在送货还是下午给你们送过去”（2）请求成交法：促使顾客做出决定。“我现在给你开票，你看好吗？大姐。”“我帮你到仓库挑一个，怎么样”“为了财产安全，现在买最合适了”。（3）优惠成交法：这里有个度，可以是价格、赠品、服务等方面的附加价值，但不可无止的让步。（4）沉默静待法：不打扰顾客思考，你越不急，他越放心。（5）化短为长法：把顾客疑虑的弱点转变为另一个角度的长处语言艺术技巧莫邪剑-----营销团队雄为干将、雌为莫邪，为吴王阖闾至宝第五部分

团队篇团队名称水浒团队三国团队红楼团队西游团队团队领导宋江刘备贾母唐僧团队形成逼上梁山招贤纳士趋之若鹜知恩回报团队成员108将刘关张四大家族师徒四人团队特征精英团队兄弟团队关系团队任务团队团队结局招安受降蜀中无将树倒猴散功成名就任何一支队伍都有它形成的原因和吸引成员的理由任何一支队伍都有它成功的道理和失败的根源第五部分

团队篇团队建设12C法则清晰愿景clearexpectations文化氛围context义务commitment能力competence规则charter管理control协作collaboration沟通communication创新creativeinnovation结果consequences协调coordination文化变革culturalchange第五部分

团队篇

团队领导者的八大不良心态产品定价中厂商利益分配第五部分

团队篇自私自利自顾不暇自鸣得意自怨自艾

吃苦在后、享受在前独自劳累、下属清闲个人瓶颈、集体短板遇难畏缩、停滞不前

团队领导者的八大不良心态产品定价中厂商利益分配第五部分

团队篇自说自话自圆其说自相矛盾自投罗网

脱离实际、一厢情愿先有结论、后找论据决策草率、朝令夕改忽视环境、心比天高团队指挥的连续带模式(独裁与民主之间的权变)管理者运用职权的程度下属享有自主权的程度以管理者为中心的管理方式以下属为中心的管理方式主管做出决策后向下属宣布主管向下属”兜售”自已的决策主管向下属报告自已决策并欢迎提出意见主管提出问题,听取下属意见,然后决策主管确定界限和要求,由下属群体决策主管授权在一定范围内自行识别问题和作出决策主管作出初步决策并允许下属下提出修改民主集中制第五部分

团队篇团队控制的主要目的是：防范、避免、化解和消除问题事前：计划设计（源头控制）事中：工作检查（过程控制）事后：绩效考核（结果控制）Process过程（COP、MP、SP）Input输入什么Output输出什么Withwhat用什么资源WithWho由谁做How如何做Whatresult测量方法团队控制的三种方式乌龟图第五部分

团队篇激励方式目标激励知识激励职务激励关怀激励行为激励情感激励荣誉激励信任激励团队激励的有效方式团队文化的三个层次初级层次:最高领导者的意志体现中级层次:一切不成文规矩的集合高级层次:上升为类似宗教的信仰第五部分

团队篇立规矩与破规矩管理者基本工作只有两项，一项是立规矩，另一项则是破规矩软风格与硬风格

过于讲情等于出卖企业利益，自己做好人让老板做坏人，这样的管理者早晚都要被清理出去（风格过软）过于讲法等于出卖企业长远利益，表面看是坚持原则，实际上逃避了管理者的最基本责任（风格过硬）营销团队的行为规划法家管理厚今薄古、中央集权、有法无情儒家管理三纲五常、仁义不施而攻守之势异也阳儒阴法，国之根本；有经有权，儒之大成营销团队的行为规划湛卢剑-----营销沟通大师欧冶子所铸，湛卢一出，天下难有匹敌第六部分

沟通篇

沟通在营销管理中的应用——胆小鬼游戏

第六部分

沟通篇沟通的四个阶段：

倾听阶段——挫其锋

披露阶段——夺其势

补偿阶段——定其意

告诫阶段——动其心第六部分

沟通篇管理者的三种境界：

低级境界——个人利益

中级境界——上级利益

高级境界——企业利益

第六部分

沟通篇

会议沟通的六种类型

了解信息----汇报会----双向交流找出方案----探讨会----双向交流正负激励----总结会----单向交流采取行动----布置会----单向交流提高技能----培训会----双向交流鼓舞士气----动员会----双向交流第六部分

沟通篇会议成本计算会议总成本=会议时间成本+会议机会成本+会议筹备成本可不是小数目呀！会议沟通十大关键点开会如开车，方向要准、速度要稳、规则要狠10.轮胎＝会议执行到位2.方向盘＝会议主持专业9.聚光灯＝会议信息汇总4.油门＝会议发言踊跃7.变速器＝会议阶段调整5.发动机＝会议节奏稳定1.红绿灯＝会议规则明确6仪表＝会议纪录详实3.钥匙点火＝会议议题集中8.刹车＝会议异议处理不许超载尽量不开多主题会议，防止会而不议，议而不决会议沟通规则第一条开会与开车会议沟通规则第二条不许酒后驾车会前必须充足准备，防止胡言乱语、临场发挥开会与开车不许疲劳驾驶会议长度严格控制，防止效率低下、人浮于事会议沟通规则第三条开会与开车不许闯红灯会议规则严格遵守，防止发言过长，压制异议会议沟通规则第四条开会与开车加满油人人都要为会议做贡献，防止会上点头，会后非议会议沟通规则第五条开会与开车有监管主持人把握会议进程，防止脱离主题，海阔天空会议沟通规则第六条开会与开车少开车能开短会不开长会，能开分会不开全会，能不开会就不开会会议沟通规则第七条开会与开车要问责会后执行不力必须问责，防止走过场，当耳旁风会议沟通规则第八条开会与开车

沟通与博弈：互动决策论零和博弈负和博弈正和博弈陷阱中的狐狸与陷阱外的狼第六部分

沟通篇

与渠道沟通的方式长工论---X理论上帝论---Y理论情人论---Z理论夫妻论互相忠诚理论第六部分

沟通篇第七部分

绩效篇轩辕剑-----营销绩效上古神剑，黄帝所用，始皇统一天下遂得之《西游记》的启示角色总经理人力总监营销总监销售部经理市场部经理办公室主任取得真经，完成使命檀功德佛斗战胜佛净坛使者金身罗汉团队完成目标个人修成正果企业与员工共赢企业价值（经济价值、社会价值）有效价值叠加员工A有效价值……员工C有效价值员工B有效价值企业目标个人在企业中价值的实现（企业所需要的个人价值）决定完成绩效考核的认知：好员工不是先天的，而是后天形成的，绩效考核能够“创造”好员工。好员工是企业的“资产”而不是“负债”。绩效考核的目标：追求企业与员工间的正和博弈，补上企业具有乘数效应的短板。绩效考核的价值：激励费用是所有费用之“母”，当这种费用使用效率未达到最优时，其他各种费用都会同时“水涨船高”。第七部分

绩效篇

“镰刀原理”如果把营销人员比做企业市场上收割必备的“镰刀”，那么绩效考核就是一块“磨刀石”。在这方面投入足够的精力，始终保持“镰刀”的锋利，是企业减少综合成本、提升经营效益的最有效方式。今天你磨刀了吗？第七部分

绩效篇“穿衣原理”如果把绩效考核比作一件“衣服”，那么这件衣服是给谁穿的呢？当然是被考核的员工！衣服是否合身，不是旁观者说了算的。花钱得罪人，打击员工积极性，决非企业初衷。你是不是穿错了别人的衣服？第七部分

绩效篇强化理论归因理论双因素理论公平理论需求层次理论期望理论绩效考核第七部分

绩效篇生理安全社交尊重自我实现需求层次理论第七部分

绩效篇双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪

激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就第七部分

绩效篇

横向比较

Qp/Ip=Qo/IoQp/Ip＜Qo/Io不能平衡Qp/Ip＞Qo/Io内疚平衡Qp：对自己所获报酬的主观感觉Ip：对自己所作投入的主观感觉Qo：对他人所获报酬的主观感觉Io：对他人所作投入的主观感觉

纵向比较

Qp/Ip=QH/IhQp/Ip＜QH/Ih不能平衡Qp/Ip＞QH/Ih内疚平衡Qp：对自己所获报酬的主观感觉Ip：对自己所作投入的主观感觉QH：对自己过去报酬的主观感觉Ih：对自己过去投入的主观感觉公平理论第七部分

绩效篇归因于从事该行为的行动者归因于行动者的对手归因于行为环境三个维度特异性、一贯性和一致性两个问题稳定不稳定，可控不可控归因理论第七部分

绩效篇强化理论结果有利，行为反复出现结果不利，行为减弱消失1、不同对象不同手段2、小步快走阶段目标3、正优于负4、及时反馈第七部分

绩效篇期望理论激励（motivation）取决于效价（valence）和期望值（expectancy）的乘积：M=V*E第七部分

绩效篇360度考核该系统通过不同考核者（上级、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位考核员工的工作业绩。优点综合性强信息质量可靠推动全面质量管理增强员工协作意识缺点员工可能串连作弊意见可能发生冲突信息综合比较棘手考核标准复杂考核周期较长第七部分

绩效篇目标管理与PDCA目标管理是明确组织目标、下级参与决策、规定完成时限、评价调整行动的员工自我管理模式目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段常见缺点:量化困难、短期效应、细则过多、合作弱化、缺少权变第七部分

绩效篇平衡计分卡通过财务与非财务考核手段的相互补充，使绩效考核上升到战略层面，同时取得组织内部多种平衡定量评价和定性评价之间客观评价和主观评价之间前馈指导和后馈控制之间短期增长与长期增长之间组织各个利益相关者之间第七部分

绩效篇

财务角度

我们以何种回报展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略

平衡计分卡KPI与KPA、KRAKPI（关键绩效指标）KPA（关键过程领域）KRA（关键结果领域）建立KPI体系要点企业KPI---头脑风暴法及鱼骨图部门KPI----驱动因素及工作流程个人KPI-----控制能力与目标共识评价标准指标审核第七部分

绩效篇SMART原则Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（可行的）Time-related（有时限的）第七部分

绩效篇工具优点缺点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间常见绩效考核工具对比图五项基本原则原则一：总收入概念原则二：环境匹配概念原则三：任务分级概念原则四：绩效饼调查概念原则五：指标系统化概念营销部门绩效考核设计方法三种考核层次

中级层次潜力指标高级层次成长指标初级层次财务指标营销部门绩效考核设计方法初级层次考核----财务指标营销部门人数：20人以内年度销售额：5000万元以内原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解；员工的工作职责和任务经常变化；口头的表扬、批评及员工间交流，比较充分、准确；没有专门的人员负责人力工作营销部门绩效考核设计方法中级层次考核----财务指标+潜力指标营销部门人数：100人以内年度销售额：3亿元以内原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工职责和任务比较稳定，但还有大量“救火队员”；形成了组织结构，但变动仍频繁；组织内形成小团体，不同团体间很难形成客观评价；有部门、人员负责人力工作，但专业程度不高营销部门绩效考核设计方法高级层次考核----财务指标+潜力指标+成长指标营销部门人数：100人以上年度销售额：3亿元以上原因：管理者与员工、员工之间具体工作状况很难了解；员工职责任务稳定，重要工作完善、紧急工作减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人力部门庞大，设有人力委员会、绩效委员会营销部门绩效考核设计方法1234金牛市场区域明星市场区域幼童市场区域瘦狗市场区域

可选择“几刀切”模式，将市场划分为若干大类，每类采取一种考核策略，这是最常见也是最有效的一种方法。营销部门绩效考核设计方法

为完成公司销售增长20%的目标，E企业营销中心下达了死命令:在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”。完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度，在企业历史上从未有过。当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求基础上又留出一些富余，规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。营销总监坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。重赏之下必有勇夫，面对挑战只能破釜沉舟。一线案例解读：

无法实现的增长目标

只要完成目标，一切都好商量。如果奖励额度不够，自己还可以帮大家再向公司争取。经过反复的思想工作，威胁、利诱都用上了，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。但事实却与管理者想法背道而驰。一年下来，企业全国销售不但没能增长，反而下滑了10%。设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。业务人员工作消极怠工，对激励政策根本不感兴趣。让管理者想不清楚的是，为了给部属争取重奖自己煞费苦心，但为什么大家毫不领情？

公司准备了“白花花的银子”，为何没人肯要？一线案例解读：

无法实现的增长目标拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。表面看，企业虽然提高了目标，但也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有。这等于风险都转嫁到业务人员身上。企业转嫁风险的后果是反而承担了最大的风险。案例解读

指标制订的“三线四区制”理想线重奖区轻奖区安慰区处罚区目标线基础线第七部分

绩效篇拍脑袋订奖金，忽视业务人员心理感受任务指标不能“企业想定多少就多少”，同样，绩效奖金也不能“企业想发多少就多少”。常见的毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。年度利润中应该拿出多少奖励业务人员呢？“100万是不是太多了？估计给50万也能行”，绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。第七部分

绩效篇比如一对一约见区域经理，完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意？如果期望值是20万，减去其基本工资8万，剩余部分是12万。那么用12万除以其基本任务额---区域销售3000万，就可以得出奖励系数，即0.4%。以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。依此类推，把区域全体人员的个人期望值加在一起，就能算出这个区域的奖励系数。按此方法推算至整个营销部门，公司的目标就能和营销部门的每一个员工个人期望密切挂钩，算出来的总奖励系数，一般都能做到不多不少，刚刚好。这样，企业才能找到自身的“绩效激励最佳平衡点”绩效饼确定：激励期望调查显性与隐性价值显性价值隐性价值信息战、士气战、创新战、管理战、协调战显性价值和隐性价值的关系隐性价值成就显性价值，必须得到正强化。营销部门绩效考核基本模型绩效指标构成底薪指标出勤、拜访、报表等服务管理指导工作奖金指标隐性价值提成指标显性价值1、硬性指标销售额、毛利等财务指标

2、软性指标战略、质量、环节、成长3、硬软指标关系乘法关系非加法关系营销部门绩效考核基本模型营销人员绩效考核公式销售人员收入=底薪±月度专项奖罚+季度提成+年度提成营销部门绩效考核基本模型营销部门绩效考核设计方法奖励系数销售业绩销售提成固定系数型营销部门绩效考核设计方法奖励系数销售业绩销售提成陡峭阶梯型营销部门绩效考核设计方法奖励系数销售业绩销售提成平缓阶梯型营销部门绩效考核设计方法奖励系数销售业绩销售提成多层阶梯型营销部门绩效考核设计方法奖励系数销售业绩销售提成基数阶梯型营销部门绩效考核设计方法奖励系数销售业绩封顶阶梯型销售提成实战参考（壹）A企业营销指标战略地图分解利用树图法进行战略目标分解关键成功要素法进行战略目标分解提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部利用鱼骨图进行战略目标分解华盈恒信举例利用PDCA进行分解利用QQTC模型进行分解部门职能从部门职能中提取KPI时间质量数量成本123N交流模式业务单元领导你分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？员工财务部门领导进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务领导可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论输出理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据实战参考（贰）

B企业营销绩效考核流程角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的影响根据理由向总经理提出质疑并协商

申请实现目标所需支持输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“实战参考（贰）

B企业营销绩效考核流程沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监最终成果业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标调整计划同意计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础行动计划调整行动计划同意行动计划并签字“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持…”实战参考（贰）

B企业营销绩效考核流程时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务业务单元:有效期:签署日期：业绩财务经营公司成本与收入之比公司股权回报率人员优秀人才保留率KPI(举例)签署:合同签署人2009年1月1日至10月31日行动计划(2009年)–总经理总经理无战略管理的总资产吸引的资金客户客户人均托管资产额目标15%20%2000100295%实战参考（贰）

B企业营销绩效考核流程

业务部关键业绩指标报告年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率___业务部___季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业务部本季度几个业绩指标表现良好____业务部本季度需要注意的几个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因：业绩总结

业务部

季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％实战参考（贰）

B企业营销绩效考核流程月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率201预算费用执行率15应收帐款及周期101应收帐款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗53经销商/消费者满意度5新品销售额53渠道效率10大卖场销售额53销售利润率10经销商库存月销量比例561、销售收入：以回款为标准2、销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3、销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品计划外的促销等处理）4、新品：投放市场半年内的产品5、经销商库存/月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理实战参考（叁）

C企业销售部门KPI指标100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标实战参考（肆）

D企业销售经理KPI指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏重点，方向分散权重的合理性不好把握指标成为“可选择的”－失控适于“稳定增长型”企业实战参考（伍）

E企业大区经理KPI指标创新靶心指标销售额80％费用控制20％系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“机会发展型”企业实战参考（伍）

E企业大区经理创新KPI指标组织保障最高领导营销部门人力部门财务部门企业外脑第七部分

绩效篇应用范围奖金业绩调薪忠诚晋升能力奖励、培训、晋升、调动、辞退第七部分

绩效篇操作误区被考核者问题防卫心理忧虑心理惯性思维认知错位考核者问题态度问题知识问题技能问题心理问题第七部分

绩效篇指标体系权重分配考核流程考核标准正常年度修订重大修订绩效考核体系运行中出现问题考核体系不适应公司发展要求公司组织架构发生重大调整公司经营状况发生重大变更第七部分

绩效篇亡口月贝凡危机，战略眼光沟通，换位思考肌体，全局为先利润，经营为主凡是，制度为纲营销绩效考核一个“字”倚天剑-----营销财务春秋后汉三国曹操所用，剑身宽阔，可作盾牌第八部分

财务篇故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。

----《孙子兵法·用间第十三》第八部分

财务篇经营资产负债表投资融资利润表三大活动三大报表现金流量表三大类别财务会计：提供信息成本会计：控制成本管理会计：改善决策第八部分

财务篇中小企业财务管理常见问题

有财务信息处理职能

弱企业风险管控职能

无业务合作伙伴职能财务现状结论：财务人员主要集中在财务信息处理上，仍停留在账簿记账员阶段。财务功能缺位，组织架构缺位。中小企业财务管理发展方向高效的财务信息处理者降低财务成本数据真实、准确企业风险管控者制定制度、规定和政策确保财务信息的真实/全面/完整最大程度利用系统的功能取代人为的介入和控制业务合作伙伴决策支持信息与业务密切相关的财务预算和规划财务应该是这样财务职责：业绩预测与管理成本分析与管理财务分析及信息化建设促进业务建设、推进业务部门发展管控运营风险准确、及时的财务信息资产状况损耗状况损益状况控制